如何设计训战结合的学习项目?

伯特咨询认为，学习项目应该是以学员为中心，设计和运营的关键是让学员参与和学习转化。华为的“训战结合”模式比较成功，所谓的训战，就是一边赋能、一边实战，强调学习的近转化、远转化。任正非说过，如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋能，再走向战场，他们一定比现在厉害。钢铁战士不经过培训，如何能当将军？ 可见，优秀的一线经理，一定都是经过q林d雨的，否则，无法成长为“将军”。

不管是开展一次课程还是一个项目，如何“设计”是成功的关键，其中尤为重要的是学习转化也应该发生在设计阶段。因此，为了充分体现“训战结合”理念，并真正把学习转化落地实处。伯特咨询作了以下的设计，以公司某渠道训战项目为例：

首先，说说痛点诊断。痛点，即学习需求，我们只有挖出真实的学习需求，开展学习项目才有意义，否则就是浪费时间。在痛点诊断阶段，分为了内部和外部，即内部参训人员、外部客户，在痛点挖掘过程中，要尽量做到聚焦，颗粒度的把握。另外，因训战项目是与外部客户合作的项目，所以要最大化地赢得客户方相关利益者的支持。在这个过程中，我们分别取得了客户老板、管理层、门店参训人员的支持。在客户老板层面，主要从战略合作、生意达成、人才培养等方面进行沟通；在管理层层面，主要从业绩达成、奖金收入、人员技能、团队士气等方面进行沟通；在门店参训员工层面，主要从奖金、个人技能提升方面进行沟通。

第二，线上预热/线下动员。如何营造学习氛围，激发参训人员参与，提前进入学习、实战状态？这需要充分的学习项目前期营销。我们分别进行了线上、线下的预热。比如前期的客户会议，由我们的大区经理与对方管理人员沟通，营销项目利益。线上通过微信群发布培训通知，宣介训战项目目标、流程、分组、营销方案等。另外，我们在项目开展前1周，也进行了线上微学习，主要围绕主推产品知识、营销策划、辅导技巧等内容的培训。线下动员，内容主要包括文化导入、团队建设、作战任务书、高管问候（视频）、项目奖励、营销方案答疑、军令状、授旗仪式。关于线上、线下预热，我认为场域的营造，对学习项目的实施非常重要。

第三，集训安排。在训战项目中，线下集训通常为1.5天，主要是为了提升参训人员的岗位技能，培训的内容是紧扣业务痛点、实战情境的。比如，彩妆销售数据分析、门店管理/活动管理的经验分享、化妆技巧的实 *** 训练、提升连带推动成交的技巧等，另外，我们还引入了行动学习，基于未来4天的实战可能遇到的挑战进行情境研讨，输出解决方案。所以说，学习内容的设计要符合所学即所用、所用即所学的原则。

第四，终端实战。很多时候培训没有效果，是因为学员没有及时实践的机会。学习到绩效的发生必须要经过学习转化的，这也符合奥苏伯尔提出的“有意义学习”主张，即把所学的知识技能要迁移到新的情境中去，否则就是“机械学习”。在终端实战中，我们提前做了分组（各战区），公布了PK规则，要求参战人员（含客户门店人员）除了达成业绩外，还要将培训所学进行实战应用。终端实战，面对的情境会更加复杂多变，这就要求参训人员要能从模仿到变式问题的解决和 *** 练，如此才能实现到高手的转变。除此之外，对于我们公司的销售人员，还需要做好对客户人员的实地带教/辅导，挖掘案例，做好门店的统筹管理，快速建立关系、展示职业形象、打造人际影响力、突发状况应变能力。4天的实战，我们还特别成立了由专家、管理者组成的观察团，对实战过程进行观察，挖掘典型案例，适时辅导，评估学习转化，发现优秀人才。实战的过程，不仅是强调学习的转化，其实还可以锻炼我们销售人员的素质技能，发现潜力人才。

第五，团队复盘。集训和实战后，我们有个非常重要的环节，就是【复盘】。整个复盘的过程分为5个方面，即：每晚的门店复盘、个人复盘、小组（战区）复盘、观察团反馈、项目组复盘。在门店复盘、个人复盘、小组复盘过程中，都是采用统一的表格-复盘工具表，进行深入的复盘，强调从经验中学习。个人复盘完成后，会进行小组的复盘，这个时候就需要有个团队引导者（主持人），引导大家进行团队复盘，重点回顾成功关键要素、失败关键要素，以及典型案例的挖掘。引导者引导大家思考，当时我们采取的策略和行动是什么？是基于怎样的考虑？如果再做一次，我们又会怎么做？我们从项目中学到了什么？总结出了什么方法可以用于下次实践？团队复盘过程，我引入了经验萃取技术，目的就是挖掘实战中优秀的方法。比如爆单最多的、连带率最高的、成交额最高的等等。为什么TA会做的这么好，TA用了怎样的方法？团队复盘的最后，观察团会进行整体的点评、反馈。在项目结束后，项目组也会根据复盘工具表进行项目复盘，不断的优化训战项目。所以，在我看来，团队复盘除了从经验中学习外，还是一次培训大家方法技能的过程。

最后，区域行动。区域行动指的是把训战项目的方复制到每个大区，开展区域的训战项目，从而实现学习的远迁移。比如，我们最近在广州、江苏、成都等地，分别进行了以大区为主导的训战项目。在区域行动中，我提供技术支持，大区经理主导项目实施，同样强调实战转化、复盘。通过区域行动，可以进一步锻炼大区经理的项目管理能力、团队赋能技巧、客户管理能力。另外，还能培养更多的内部讲师（训战项目的讲师均为内部人员），还可以对课程进行不断的优化，可谓是一举多得。

看你是找做哪方面的营销公司了，偏向于品牌营销很多像索象营销传播集团、华与华营销公司、叶茂中营销策划等都是很不错的。

如果是涉及到营销战略规划、营销组织、业绩大大提升方面的，做这方面的咨询公司也很多。像罗兰.贝格、麦肯锡、贝恩。去年参加一家base地在深圳的一家咨询公司开的营销训战营，课程讲了LTC营销体系的五层模型在企业的运用，受益匪浅，叫百思特咨询，他们也有营销管理咨询业务，包括MTL、LTC、ITR等基于市场定位和企业竞争力的营销策略和整个营销体系的搭建，可以了解下

听动听的音乐，读经典的书籍。你好，我是马登强Bean，这里是【登强读经典】。

战争，是人类体能与智力竞争的终极形式。

人类的很多科技发明，都得益于战争，计算机是为了计算导d轨迹而被发明。

绩效改进技术也起源于战争，ADDIE更是源自加涅跟美军的合作而提出。

而训战，这一听，也是军事方面的词汇。

如果用一句话解释训战，那就是任正非所说的：

“仗怎么打，兵就怎么练”。

同类似的话，业界其实提的不少。

像益策教育，倡导的“从战争中学习战争”。

像华润雪花学习与创新中心，提的“从业务中来，到业务中去”。

尤其是前者，李发海老师在二十年前就提出这句Slogan，震寰宇内，深刻地影响了整个行业。

庞涛老师认为，可以从三个方面理解“华为训战”。

首先，它是一种理念。

也就是实战，所以华为背景的老师，在培训咨询行业非常地受欢迎，我跟多位华为老师合作过，几乎无一例外，都是非常的务实、沉稳。

其次，它是一种循环赋能机制。

训练对准实战，最大限度地解决问题和加速转化，同时通过复盘、总结，知识收割，不断地从实战中快速提炼和萃取打法，快速循环，训战一体。

最后，它是一套具体方法。

华为的项目开发也是基于ADDIE，但更加的精细，跟华为的项目管理流程规范，做了整合对接，所以它的可复制性比较强。

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