海尔是如何进行微博营销活动策划的?对你有什么启示

微博的精准度高、传播范围广、成本低等特点。

随着新媒体的发展，营销方式日渐趋向多样化。微博以其独特个性成为企业偏好的一种新媒体，微博营销也随之成为最主要的营销手段之一。在微博营销中，海尔官方微博作为一个企业账号，在短时间内成为最受关注的微博官方账号之一，无疑是运行成功的。

（一）灵活借势，事件营销，有助于扩大品牌认知度。

（二）集约运行，抱团营销，有助于增强传播效益力。

（三）依托受众，口碑营销，有助于提升品牌好感度。

（四）活用经典，IP 营销，有助于持续品牌生命力

海尔的成功，足以做一篇论文了，以下，简单列出几点，供你参考：1、发展战略的成功，不论其是多元化、还是专业化的发展战略，都随着企业的现实资源在调整；在编制和实施中，海尔重视对战略的总体规划和分步执行，可以这样说，海尔在编制战略发展中，是集结了整个海尔的力量，经过分级讨论，最后形成了董事会的决定！2、企业文化的成功，每一个海尔的人，都可谓是以海尔为家、为福祉，海尔有了，大家都有了；说到这里，还得扯一下“你有，我有，大家有！”，这句话，唯有海尔深谙其道，坦率的说，海尔的前身是国企，对这句话的理解也曾有一定的偏差；改制后，海尔以一家股份制企业，回过头来，将曾经竭力想做到未做到的，却真的实现了，这是一个企业的奇迹。3、市场定位的成功，海尔深谙市场的魅力，在目标市场的锁定上，海尔是下了大力气的；在市场调研方面，海尔准确的把握了目标市场的需求；在客户需求的提炼上，海尔针对市场做了海量的数据，且予以存入数据库，以供随时调取；在市场定位上，海尔及时的锁定了自己的目标市场，并将之写进长期的发展规划和年度计划中。4、产品定位的成功，无论是家用空调，还是少量的商用空调，海尔对产品的定位都坚持了现实和务实的真理。5、目标市场攫取及市场开拓的成功，海尔设定了有效的销售渠道，并将渠道捆绑一体化发展，在海外市场上，海尔的做法又不是大众化的一体化策略，而是根据各个国家和地区的消费习惯、需求和合作客户，做出了准确的取舍、维护和利益分享。6、企业团队的成功，海尔的管理不敢说是最好的，但海尔上至高层、下至普通员工，都在不断的为海尔奉献，而这种奉献是自发的！7、利益分配的成功，如前所述，海尔随着发展的扩张，盈利的积累，海尔永远也不会忘记曾经、现在和未来与她一起前行的员工、合作伙伴和政府，对员工，海尔重视安家；对合作商，海尔看重共赢；对政府，海尔尤其重视对当地和国家经济、就业、税收的奉献！8、服务的成功，在市场竞争白热化的时刻，海尔不仅仅着眼于产品、质量和价格的竞争；在对比整合企业综合资源优劣势的同时，海尔准确、及时的将服务做到了极致，可以这样说，海尔的产品未必是最好的，但海尔的服务一定是最好的！ 9、社会责任的成功，如前点到，海尔在发展初期、拓展中期和现阶段，海尔一直将社会责任视为头等大事来予以规划、执行，在每一次的捐赠中，海尔重会在第一时间里响应、组织、捐赠，而这，并不是每一个大型盈利企业都可以做到的，这是海尔的战略之一！以上回答，仅提几点，请自行归类、提炼、论证！

优点在于强大的售后和形象展示中心缺点在于反应速度过慢机构过于臃肿 　二、海尔与格力的营销渠道模式 1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。 在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构(续致信网上一页内容)的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。 2.格力模式——厂商股份合作制 格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动 。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。 三、对海尔与格力的营销渠道模式的思考 我们从上面的海尔与格力市场营销渠道模式的介绍中可以看出，这两种营销渠道模式各有其优缺点，企业在选择那种渠道模式的时候要结合自身的实际情况，这样才能找到一条适合企业自身的营销渠道。 如果一个企业在海尔与格力这两种营销模式中选择的话我们会发现：由于格力采取的是一种厂商股份合作制的营销渠道模式，格力模式在早期销量低的情况下可以大大减低企业的营销成本与固定成本，降低了企业的经营风险。海尔营销渠道模式在早期需要投入大量的资金，组建自己的销售队伍，企业在早期的固定成本较高，这时海尔的销售成本要高于格力渠道模式的销售成本。但随着企业市场份额的扩大，市场占有率的提高，格力模式销售成本的增长速度要大于海尔的自建渠道的销售成本增长速度。在销售量到达如图所示S点销售水平的情况下，海尔的与格力这两种销售渠道模式的销售成本会出现相等的情况，然后随着销售量的继续增长我们会发现海尔自建营销渠道模式的成本要小于格力厂商股份制的销售成本。如下图所示： S点是一个企业选择海尔模式与格力模式的损益平衡点 海尔选择以零售为主的营销渠道模式主要是尔由于自己的资金优势及其在市场上的份额，加上自身的品牌影响力，从长远的观点来看无疑是正确的。格力选择的是厂商股份制的营销渠道模式。由于格力走的是专业化的道路，在其市场份额还没有达到足够强大的情况下，采取这种厂商股份制的形式也不失为明智的选择。当然由于企业是处于复杂多变的环境下任何一种营销渠道模式的选择还要考虑企业自身的实际情况。 四、海尔与格力的营销渠道的未来发展趋势以及对我们的启示 1.海尔营销渠道的未来发展趋势 由于海尔强大的资金实力，产品市场份额的扩大以及其品牌知名度的提高，海尔会进一步实现渠道的扁平化，淡化一级市场，在一级市场主要加强与连锁企业的合作，大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的专卖店，专营店的布点，加强对终端市场的控制，从而使企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。随着信息技术和网络技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息的传递与处理，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。 2.格力的营销渠道模式的未来发展趋势 在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。 但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。 3.对我们的启示 从上面的分析可以看出不论是海尔还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。 从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

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