“国潮”燕京啤酒，引领行业消费新趋势

产能扩张、渠道拓展和资本角逐多重出击，中国啤酒行业竞争格局已定，至2021年，已产生了青岛啤酒、燕京啤酒、华润、百威等行业头部赢家。

与此同时，一个不容忽视的情况悄然而至：在百年未有之大变局下，消费意愿摇摆不定、主力饮酒人口占比下降，国内啤酒消费进入了量稳价升新阶段，各家啤酒企业迎来前所未有的严峻考验：在产能优化的同时，如何变成受资本市场青睐的常青树，稳保业绩持续增长？

新近官宣 艺人蔡徐坤为代言人的 燕京啤酒，在中国啤酒产业首创了一个化危机为转机的成功样本：创新爆款单品燕京U8、优化产品结构、推进创意营销，立足华北，辐射全国，加速品牌“全域化”扩张。

至2021年一季度，燕京啤酒业绩得到完美释放。该季度实现营业收入27.76亿元，同比增长38.49%；实现啤酒销量82.43万千升，同比增长 36.61%。仅燕京U8单品一季度的销量，就逼近去年总销量的1/2，取得了行业瞩目的业绩。

要成为“国民啤酒”，仅靠渠道搭建是远远不够的，留住新世代国民的心，先要记住他们不同的“味蕾”。

在2021年新的战局中，如何充分迎合国内消费者的饮食习惯和口味偏好？“只有民族的才是世界的”，在这一方面，将啤酒与本土文化结合，创造出符合中国消费者饮食以及口感偏好的产品，满足“国民”的整体需要，国企背景的燕京啤酒，具有天然的“国民基因”和得天独厚的优势。

通过对不同层次用户的大数据采集分析，燕京啤酒精准把握到新世代国民饮酒偏好的变化，在啤酒的制造工 艺上做出相应的调整，开创了国内清爽型啤酒的先河，将其应用于解暑、消渴、畅聊等消费场景；同步重拳布局高品质、差异化啤酒品类。

为了让产品适应“全域化”扩张，燕京啤酒加速推进单品创新，燕京白啤、燕京U8、燕京八景文创、燕京每日鲜、漓泉1998等产品纷纷现身，布局中高端市场。为加快产品“全域化”进程，燕京啤酒签约蔡徐坤，依靠明星庞大的粉丝基础，完成燕京U8等单品在新世代年轻群体中深度覆盖，使其成为年轻人聚餐、社交中的潮流单品。

“燕京‘全域化’产品的定位，为迅速打开全国市场、打造去区域化的‘国民啤酒’提供了强有力的支撑。”食品饮料行业研究员李国伟认为，燕京啤酒耕耘啤酒领域四十余年，国企背景后蕴涵的民族基因，使旗下产品与国内各地目标消费者在口感、 情感 上都达到有效互通，促动了2020年以来跨区域高效扩张的态势。

渠道搭建是“全域化”扩张过程中不可或缺的环节。与白酒不同，啤酒保质期短，对新鲜度要求高，需要即产即销。此前，啤酒产业罐化率低，“大绿棒子”重量大且货值低，导致了运输成本高昂、利润低下，制约了相关啤酒品牌的运输半径和扩张速度，一些区域品牌只能在各自的产地流通。

“在打破品牌区域限制的过程中，燕京啤酒国企背景发挥了重要的作用。”资深快消行业分析师张明认为，燕京啤酒能在全国快速铺开局面，一方面得益于产能优化、技术革新，国内存储、运输等基础建设日益完善，新基建为燕京啤酒品牌的“国民化”进程提供了平台与渠道，实现了短期内快速扩张；另一方面，这种扩张进程也与2020年以来，燕京啤酒进行大刀阔斧的内部体系改革有极大关系， 在企业组织架构上已经完成了“全域化”战略布局 。

据悉，燕京啤酒在北京、京北、冀南、西北和东北五个区域成立销售公司，开启销售端改革，区域化管理有效保持了市场价盘稳定，为“因地制宜”的营销战略实施提供保障，同时也确保了总部对区域公司的高效管理和各项战略的精准传达落实。

完成全域化地域覆盖，需要前瞻性地调整优势产能结构。 燕京啤酒集团财报显示，从生产端来看，燕京公司实施了产销分离政策，将生产任务集中到优质产能工厂，在提高产能利用率的同时，充分发挥集中生产的规模效益，进一步提升利润水平。

从产品到销售，打破全国各区域限制的多项改革并行，为燕京啤酒带来了新的气象。以去年燕京啤酒主推的爆款单品为例，区域销售公司把控基地与外埠，市场推广节奏一致、推广活动相互呼应，推广效率急速提升，形成了较强的推广合力；在顶流明星代言带来品牌年轻化效应时，线上线下配合销售体制改革，终于引发了燕京U8大单品全国爆款，燕京啤酒快速形成了全域化的进攻实力。

实现了产品创新和渠道铺设，真正让消费者将啤酒握在手中开怀畅饮，却离不开企业的营销战略，品牌如何利用有限的资源，让消费者快速认识自己并产生消费冲动？

以燕京U8单品为支点，开展“全域化”闪电战创新营销，是燕京啤酒连串改革动作中的又一大招。燕京啤酒通过多重手法，集中资源聚焦一线，以单点销量迅猛突破为目标，实现品牌营销上的“全域化”扩张。

在物理空间上，从城市的大荧幕、社区的电梯广告再到家庭的电视开屏、个人手机应用的开屏，燕京啤酒层层渗透式打法，闪电式全方位攻占了消费者生活、出行，使旗下燕京U8产品成为新世代消费者生活中的重要组成部分。

在打破区域藩篱之后，燕京啤酒也以线下布局+线上助推的营销手段，构建出大消费领域的美好前景。尤其是线上创意营销，帮助品牌突破了年龄的壁垒。U8爆款单品在年轻群体中的热销，辐射至整个品牌，加速了燕京啤酒在年轻人群体中的市场拓展力度，也反哺了燕京啤酒整体品牌的年轻化转型。

燕京啤酒在年轻群体中先下一城的同时，也带火了行业内明星代言的风潮。但当其他品牌纷纷效仿时，燕京啤酒已再次站到前沿，推出“热爱有你”的品牌文化，为品牌注入 情感 DNA，深度连接新世代消费者。

据2021年一季度报显示，燕京U8一季度销量同比增长560%。2021年是疫情之后的首个赛事大年，随着天气逐渐升温，啤酒消费旺季即将来临，营销势能得到释放后，燕京U8将在2021年创下新的销售神话，已经毋庸置疑。

百事可乐借助奥巴马的“变革”，以“Refresh Everything”品牌重塑，挑起“两乐战”，可口可乐则回敬以“Open Happiness”。

如此相同而近距离的竞争，在“两乐”竞争历史上尚属首次。

“两乐战”再度点燃。

2月1日，当美国最大的体育赛事“Super Bowl(超级碗)”拉开帷幕时，观众除了欣赏到精彩的赛事外，还看到了一出同样精彩的“两乐”广告战：尽管百事可乐与NBC签订了上半场排他性广告协议，阻击了可口可乐的广告出现，但重返赛场的可口可乐，仍然购买了三个广告时段，以“Open Happiness”（打开幸福）来应对百事可乐的“Refresh Everything”（刷新一切），开始短兵相接的广告竞争。

至此，这两个宿敌以近乎相同的“乐观”、“快乐”的品牌信息，开始了大规模的品牌推广活动。

对此，美国饮料行业权威刊物Beverage Digest（《饮料文摘》）出品人John Sicher如此评析：可口可乐和百事可乐近乎同时推出大型推广活动，进行营销闪电战，这是10多年来，我所见到的“两乐”之间最大最直接的竞争。

与以往任何一次“两乐战”一样，这次百事可乐依然以“挑战者”的身份打响“战争”，与以往不同的是，这次可口可乐不再等待，而是选择了快速应战。

回首“两乐战”历史，“追赶者”百事可乐在营销上经常推出新招，挑起战火，往往是选择一些“特殊”的时间点。比如说百事可乐趁1929年经济危机，将价格降低一半，大打价格战；而在1972年经济危机时，又在美国发动了一次别出心裁的“试饮”活动，与可口可乐的产品进行比较，结果百事可乐占了优势，这一比较场面和结果，被百事可乐在电视上反复播放，导致百事可乐声誉猛增，销量直线上升。1960年，可口可乐与百事可乐的销量比还是2.5：1，1977年后，百事可乐在美国国内的销售量开始超过可口可乐，大有要平分天下的态势。

历史再次重演。百事可乐又一次选择了时下经济衰退的敏感时期，挑起了“战火”。

百事可乐，酝酿攻势

“如果我们不迅速改变，有可能成为一个历史的脚印。”

百事可乐2008年第三季度报告显示，公司第三财季销售盈利倒退9％。与此同时，受金融危机影响，百事可乐不得已宣布全球裁员3300人，关闭6家工厂。这次裁员很重要的一个原因，就是百事可乐在北美市场销售不利。根据Reveredata研究机构的数据，2007年百事可乐60％的业绩来自北美市场，而可口可乐只有30％的销量来自该市场。

这种情况下，扭转北美市场销售颓势，对百事可乐来讲，就比可口可乐要来得迫切。体现在营销传播上的任务，就是让品牌焕发出新活力，进而加强百事可乐在消费者中的品牌影响力。

百事可乐全球首席执行官Indra Nooyi于是宣布，在未来三年里，要投入12亿美元，来振兴碳酸饮料的销售。从2008年10月下旬起，百事可乐将在全球范围内使用多年的蓝红商标，更新成一系列的“微笑”，中央白色带弧形，也会因不同产品而有不同的角度。

百事可乐北美区营销官Dave Burwick在讨论更改包装瓶会议上说：“如果我们不迅速改变，有可能成为一个历史的脚印。”

然而，这只是百事可乐品牌重塑一系列动作的开始。

2008年11月17日，百事可乐正式决定结束与广告代理商BBDO长达50年的合作关系，将北美地区的传播业务转交给广告代理商TBWA，计划用1.62亿美元来重新塑造百事可乐的传播策略。分手事件，亦表明了百事可乐告别过去、变革未来的力度。毕竟，BBDO这个半个世纪以来的合作伙伴，曾经在上世纪80年代，同百事可乐一起并肩战斗，通过像“The Next Generation’s Choice （下一代的选择）”这样成功的传播活动，为百事树立起了“年轻一代”的品牌定位，迅速改变在“可乐战”中的不利地位。

在组织结构方面，百事可乐也提升了营销部门的重要性，加强营销方面的力量。2008年12月，百事可乐任命Jill Beraud为全球首席营销官，负责百事可乐旗下各品牌全球营销策略。这是一个新设立的职位，直接向全球首席执行官Indra Nooyi汇报。

种种迹象表明百事可乐正在酝酿发起一场攻势。

可口可乐，暗中备战

早在6个月前，可口可乐就已同广告代理商W+K策划了全新的品牌推广活动。

随着全球经济进一步衰退，以及消费者开始出现偏好非碳酸饮料的趋势，在北美市场上，可口可乐与百事可乐一样，亦面临困难局面，需要全力对抗市场的不景气。

2008年1～9月，美国碳酸饮料销量下降4.8％，10月，当百事可乐北美饮料市场告急之时，可口可乐财报也显示北美市场饮料销售在大幅下滑，销售同比下降4.4％。

但作为市场的领导者，可口可乐一直维持着稳健的发展步伐。在百事积极动作的同时，可口可乐也在思索如何阻止饮料销量进一步下滑，而经过百年经验证明过的营销手笔，就必不可少。

据美国《华尔街日报》报道，早在6个月前，可口可乐就已经开始同广告代理商W+K一起策划全新的品牌推广活动，而且是由公司新任全球首席执行官 Muhtar Kent和全球营销总监Joe Tripodi直接负责此事。

Refresh Everything，突袭“北美”

抛开了传统的产品广告比拼，百事可乐借势奥巴马，希望以此引领可乐“变革”。

历史上的“两乐战”几乎全部在北美大本营上演，此次也不例外。

百事在全球换标之后，并没有选择在全球范围内开展新标识和新包装的推广活动，却抢先一步在北美市场下手，打响“两乐战”的“第一q”。

2008年12月初，“Refresh Everything”（刷新一切）系列品牌推广活动在北美市场启动。新年前一天，百事可乐在纽约时代广场大肆推广新品牌形象，利用新标识中的“O”，来表达不同的含义，比如O代表乐观（Optimsm）、WOW、快乐（Joy）和爱（Love）等，鼓舞人们在经济衰退时，更要保持乐观、快乐的态度。

百事可乐在品牌策略上的转变至此水落石出：抛弃产品层面的广告传播，转而将重点放在“乐观”上。百事可乐的广告主题大都有关人们的情绪，贩卖的并非饮料。

一直以来，百事可乐广告都是关于饮料产品的。这次新合作伙伴TBWA策划的“Refresh Everything”系列活动，第一次将重点放在宣扬一种情感和情绪上，因循奥巴马竞选路线，打起了情感牌。

可以说，百事可乐此次品牌推广活动，完全紧扣美国时下热点，带有浓重的本土色彩。Refresh （刷新）与奥巴马大选获胜秘笈的“变革”主张，有异曲同工之效。“变革”这面大旗，让奥巴马赢得了大量美国民众的支持，最终在美国大选中胜出，而百事可乐也寄望“变革”，来获得消费者的支持。毕竟奥巴马“变革”的号召在美国民众的心中依旧清晰，而新年对人们来讲则意味着新的规划。而且，百事可乐还在活动推广网站refresheverything.com上，开辟留言空间，让消费者可以直接写信给奥巴马。

百事可乐在品牌传播策略上如此大的转变是有据可依的。这一推广活动是受百事可乐“乐观计划”调研结果的启发。该调研显示：美国新一代对未来持乐观态度。尽管经济衰退，失业困扰和无数的其他忧虑，可被称为“世纪一代”的这群出生于1980～1990年的美国人，对于2009年的前景依旧充满信心。百事可乐首席营销官 Dave Burwick称：“我们新的品牌特征反映的是‘乐观’，上世纪80和90年代人天生对于未来和他们创造未来的能力非常乐观”。几乎95％的美国“世纪一代”对于“变革”之类的词会产生正面的联想，比如说“进步”（78％）、“希望”（77％）和“兴奋”（72％）。

Open Happiness正面回击

被刺痛神经的可口可乐，以“打开幸福”的新品牌策略，还击对手的“情感牌”。

当2008年12月底百事可乐在北美市场大力推出“Refresh Everything ”活动时，领导者可口可乐的神经被大大刺痛了。

三个星期后，可口可乐迅速出击。首先是在全球范围内大规模推出酝酿已久的“Open Happiness”（打开幸福）品牌传播活动。这是三年来可口可乐首度更换品牌信息。其首席营销官Joe Tripodi称，历史上，可口可乐总是尽力表达对于世界乐观的态度，“打开幸福”就建立在此传统基础之上。这真是一个针对百事可乐“情感牌”的简单而直接的宣言。

除此之外，可口可乐准备把北美市场外包装上的“Classic”字样拿掉，藉此争取更多年轻消费者。可口可乐公司于1985年推出的甜度较高的新配方可乐，命名为新可乐（New Coke），上市后不受消费者青睐，迫使该公司恢复传统口味，同时在品牌商标下方加注“Classic”字样，以示区别。

面对百事可乐专门针对北美市场的传播攻略，可口可乐则予以直接反击，火力十足。1月21日，可口可乐“打开幸福”广告首度在ABC电视台美国偶像节目中播出，还购买了格莱美颁奖典礼的广告时段，以及一些重要平面媒体的显著广告位。

而与百事可乐的最直接交锋，是在2月1日举行“Super Bowl”广告竞争上。可口可乐购得了三个广告时段，其中有两个是专门是用来宣传推广新的“Open Happiness”品牌活动。

可口可乐如此迅速的反应，不惜与百事直接正面冲突，是有因可循的，因为他们面临的是从未有过的局面：在“两乐”竞争史上，百事可乐和可口可乐所传递的品牌信息，第一次如此地相似，都是宣扬“快乐”和“乐观”的信息，似乎两个死对头都认识到在当前经济环境下，提升消费者“乐观”态度的迫切性，均有意令低迷经济中消费者的情绪“亮丽”起来。

事实上，这一对竞争激烈的老冤家，在过去的几十年里一直尽力保持不同的品牌识别信息。当然，两个品牌宣扬鼓舞性信息已经很多年了，比如说“Have a Coke and a smile”，“Joy of Pepsi”，但通常它们不会同时拥有相同的品牌口号。

如此相似的品牌信息必然导致竞争升级，因为“两乐”都要想方设法让自己的品牌信息区别于对手，在消费者心中确立起自己独特的品牌形象。

可口可乐首席营销官Joe Tripodi在接受亚特兰大宪法报（The Atlanta Journal Constitution）采访时说，我们的品牌不可能去解决世界和平或是修复经济，我们想要表达的是，人们在充满压力和困难的日子里，可以享受一小会儿的快乐。

百事可乐品牌副总 Frank Cooper 则称，我们不是说喝一杯可乐就会感到快乐，百事是人与变革的文化催化剂。

Super Bowl上演“白热战”

百事可乐用文化来提醒我们“曾经的过去和现在的联系”，可口可乐则传递出“注重未来，我们将要去何方”的概念。

当然，“两乐”对于“快乐”和“乐观”的不同诠释，仅靠言语是远远不够的。

Super Bowl历来是大公司的必争的体育营销之地，也是百事公司的营销重点，投放历史长达10年。而可口可乐曾一度中止赞助Super Bowl，2007年才回归。

由于“两乐”提前打响的战争，2009年的Super Bowl有了一些不同。首先，百事可乐一改习惯做法，与NBC公司签订了Super Bowl上半场排他性广告协议。这在百事可乐的Super Bowl广告投放上尚属首次，百事可乐因此成功地阻止了可口可乐广告出现在比赛的上半时段。

其次，“两乐”选择了不一样的品牌投放策略。百事可乐总共在Super Bowl上投放了四支广告，其中只有一个是主品牌的。而可口可乐投放的三支广告中，两个是关于主品牌“Open Happiness”活动的。

此外，“两乐”都试图通过动画与高科技在广告中的应用，更加贴近年轻的消费者。可口可乐“Open Happiness”两个广告都运用了动画，而百事可乐更是花重金将3D技术运用于Sobelife水的广告制作之中。而且，“两乐”不约而同都选择了在电视和网络上进行同步传播。

不过，最核心差异是，在品牌内涵上，“两乐”希望给消费者传递出不一样的感受。可口可乐传递出“注重未来，我们将要去何方”的概念。可口可乐“Open Happiness”活动广告“Avitar” 广告拍得很有趣：一个人走在大街上，却看到了每个人的“第二人生”，游戏中的怪兽、超人、魔兽，在现实中却是一个个活生生的人，而抢喝了可口可乐的那只超级大魔怪，最后变成了美女。这个广告做的非常网络化，放在几年前，可能很少有人能看懂。现在，这样的语言居然成为可口可乐的Super Bowl广告，这里面至少蕴含着这样的革命性信息——虚拟世界和大众世界的墙壁已经倒塌，虚拟的大众消费时代正在形成。

百事可乐则提醒我们曾经的过去和现在的联系，一种文化上的纽带。这一点通过“Refresh Anthem”广告成功地表现出来。广告片中的歌曲是摇滚乐时代最有影响的歌手鲍勃.迪伦和William演唱的“永远年轻”（Forever Young）。利用明星效应一直是百事的传统。怀旧对比的场景，分画面不断涌现的是，从打火机到手机，从越战到伊拉克战争的岁月，不像许多60秒广告，这个广告传达给消费者的是一个乐观以及持续50年的美国文化。

回顾历史，上个世纪60年代百事可乐不断通过一些以“年轻”为名的品牌推广活动，比如说“Pepsi 一代，新一代的选择”，挖走了不少可口可乐的消费者；如今彼时的年轻人已经进入花甲之年，此次百事可乐通过广告，将上个世纪60年代的年轻人与时下年轻人都联系起来了，让这些消费者感觉，不论岁月变迁，百事可乐始终是属于他们的品牌。

从广告效果来看，百事可乐与可口可乐的这场较量，可说是不分胜负、平分秋色。根据电视广告的收视率和网络上产生的口碑效应调查，两个品牌均位于Super Bowl广告主的前列。

Super Bowl虽然结束了，“两乐”关于“快乐”的战争依旧在继续，未来他们还会有哪些动作，我们拭目以待。最后，谁将最快乐最开心呢？希望是消费者吧。

优秀团队组成的五个关键

作为团队管理者，如何快速引导团队成员成长，提高部属综合能力，从而打造出具有核心竞争力的“金牌营销团队”呢?下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。

一、慎重甄选人才

笔者经常与一些营销同仁交流，选择团队成员一定要选适合的人和有慧根的人，因为有慧根的人才“会跟”，他才会跟随着我们一起去做事业。那么作为主管，我们应该甄选何种下属为己所用呢?

1、个性要适合

如果营销团队所销售产品主要是通过直接销售的模式实现，如图书销售、音响制品销售等，那么就要求业务人员必须有足够的冲劲与韧性，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，因为这种产品的销售是通过“量大取胜”的。反之，如果营销团队销售的是系统集成产品或软件开发产品，那相对来说个性沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，因为此类产品对客户来说决策过程比较长和困难，需要营销人员具备相应沉稳的性格。也就是说营销人员的个性要适合产品的销售模式。

2、与企业的发展阶段要切合

处于出生期企业的营销团队任务非常重，营销策略一般都是采取的闪电战策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。处于成长期的企业是成长最快的时期，这时候要求团队人员有很强的上进心，需要有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不过分注重现实收益、愿意学习改变自己，希望能够伴随企业共同成长的人员。处于成熟期的企业已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求营销团队的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能更好的适应成熟型的营销团队。

3、选择有正面思维的人

什么样的人具有正面思维呢?举个简单的例子，在北京街头有很多卖水的人，有正面思维的人看到会说：“北京真是个好地方，连水都能卖钱，看样子，在北京能发大财了”。而具有负面思维的人会讲：“北京这个地方，连水都要拿钱买，看样子，在北京很难生存”。优秀的人都是有正面思维的人，所以成功的人永远在找方法，而失败的人永远在找理由。不管在营销过程中我们的处境多么糟糕，一定存在基于现实条件基础上的解决方案，唯一的区别是，只有具有正面思维的人才会去积极寻找解决问题的方法。

4、价值观要切合

建立团队很重要的一点是要建立一致的价值观。一个人的价值链体系决定他的行为，如果部属的价值链体系与主管不一致，主管就很难领导他，因为价值观念的差别导致思维方式的差别。一个具有大格局思维的主管要选择那些目光远大的人、有大胸怀的人，因为一个人胸怀够大，他的世界观才够大，他头脑里的格局才够大，把这样的人纳入自己的团队中，主管才能真正有可能将团队做大，因为彼此价值观念一致，大家做事互相会很合拍。

二、用心留住人才

那么合适的员工被我们主管选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢?笔者认为应该采用事业留人，文化凝人，机制励人的方法。

首先，把握合理用人的方针，即：用当其时，用当其位用当其长，用当其愿。提拔部属不能 *** 之过急，因为人才的成长是需要经过风雨洗礼的，用挫折与锤炼把部属真正变成q膛里的“子d”，这样一旦离开q膛，它的杀伤力才会极大。

其次，下属可以委任，但却不能放任，如果放任了就等于遗弃了自己所慎重选择的人才。在日常工作中，团队主管要给予下属一定的压力，采取“一逼、二帮、三放”的原则来进行管理。

再次，坚持以绩论人的原则。业绩是衡量一个人能力最有说服力的依据，不能单凭印象或直观感觉，感觉再好，难免出现偏颇。在企业中，只有能够按质、按量完成主管布置的工作任务的员工，才是我们需要的员工只有能将智慧最终转化为财富、能带领员工实现个人目标的主管，才是最高明的主管。

最后，知人善任，一个人能翻多大跟头，我们主管就给他搭建多大的舞台，给优秀的部属多提供一些施展自己才能的机会。一个企业不一定要拥有多少人，重要的是能够合理利用现有的人才资源，这才是一个企业最值得思考的问题。中国的企业缺乏的不是人才，缺乏的是用好人才的机制，缺乏的是一片人才成长的沃土。

三、建立学习型团队

学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队主管需要通过每次的销售例会来对团队成员进行营销培训，弥补团队成员销售薄弱的环节，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。通过团队学习，主管可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售习惯，通过对团队每一个人销售功力的提升，来增强整个营销团队的战斗能力。

同时每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估，测评每次学习培训后的变化与效果，看看是否有针对性的解决了相应的实际问题?是否是老问题解决了，但新的问题又出现了?针对新的问题团队成员再次进行集体解决，每次学习后解决的一个问题都等于解决了一批问题，因为在营销中问题都不是孤立存在的。建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。

四、有效激励

团队主管应随时对其部属人员进行激励，如果我们一直都激励部属做正事、做好事，他也就没时间去做坏事了，不是吗?销售是一个被他人高度拒绝的工作，主管一定要掌握多种有效激励团队的方法，来保证部属成员随时拥有自信，发挥内在潜能，一步步进入较高的发展阶段，从而获得工作、学习和生活上的成功。一个人来到我们的.团队一定是来寻找成功的，但如果到了我们的手下反而不想成功了那是谁的责任?那一定是我们主管的责任。

如果一个团队的管理者能够让其部属不用扬鞭自奋蹄，即使是一个沉默的羔羊也爆发出了火山般的激情，那他这个主管就坐得非常舒服了。可以说激励是调动部属积极性、创造性的一种最好的方法，他的作用和产生的效果是巨大的。但是需要强调的是，在激励 *** 作过程中主管要把握好一些原则：

1、实事求是的原则

就是说我们主管在激励 *** 作过程中，要根据客观实际的情况，施以相应刺激和鼓励，不要因为想树立典型和团队“球星”而盲目夸大实际情况，因为部属们的眼睛也是雪亮雪亮的，笔者的经验是只要处理得客观得当，多种激励方式都能够调动部属的积极性，达到鼓舞士气的效果。

2、有益性原则

激励的有益性主要表现在激励后，因为评定主管的激励行为是否正确，只有在激励后才能看到效果。因此，团队主管在施行激励前，应该对各方面的因素进行分析，针对不同的环境而确定不同的激励方式，并且自己随时考察激励的效果。

3、公平原则

这是一个比较关键的问题，处理好了，不仅可以激励个人，还可以带动整个部门的士气否则就会出现团队成员互相攀比、攻击，产生很多不良的影响。笔者公司的用人观点是：相马加赛马，业绩加德绩。所以经常和部属们说：公司就是一个公平的赛马场，我认为大家都是千里马，那实际上是不是?我们场上来见!

五、完善团队主管角色

在营销团队中，作为主管所发挥的作用将直接影响到团队整体活动的成败，因此作为营销团队的核心，其主管必须非常重视自身角色的完善。除了需熟知营销的基本理论和基本方式，具有敏锐的市场嗅觉和团队凝聚力，能够及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息并制定相应营销措施外，团队主管还须同时具有扮演如下角色的能力：

1、领航人

团队主管将为团队设定目标和找到通往目标的道路，然后统一下属的行动步骤，协调一致地按着既定路线出发去实现目标。就像《西游记》中的唐三藏一样，无论遇到任何艰难险阻，碰到什么妖魔鬼怪，他的目标都非常坚定，那就是指引着他的团队毫不动摇的向西!向西!!再向西!!!同时主管必须时刻监督营销过程中的发展状况，当团队成员在实施营销方案的过程中偏离了主航道时，须能够第一时间把住舵盘，控制局势，及时解决问题，确保航船在撞到暗礁前能顺利驶回正确的方向。

2、榜样

作为团队主管要经常充当冲锋陷阵的带头者，以身作则，并勇于承担责任。经常听到有人说：“我的主管只管发号施令，却从不与我们一起开拓市场”，“我的主管经常出了事往下属身上推卸责任”。这样的主管，根本无法在团队中树立他的榜样形象，也根本没有能力去引导他的团队发展。就像早期描写抗日战争的影片中所看到的一样，八路军的将领们都是说：“同志们，跟我来!”而国民党的军官们却高喊：“弟兄们，给我上!”，有时候主管对自身位置的不同理解就已经决定了战争的胜负。所以有时主管需身先士卒，用行动告诉所有的团队成员，大家一起按照已制定的实施方案去做，中间保持随时沟通，如有任何问题，本人承担责任，只有这样才能加深大家对他的信任感。

3、培训师

伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。作为主管必须具有培训下属的能力和意识，这也是团队整体能力得以快速提高的重要条件之一。主管要把自己的工作经验倾数传授给他的部属，尤其是那些业务新手，假如部属将其主管当作教练来看待，他就没有理由不尊重和接受主管的指导。同时只有团队主管才最清楚自己团队内各个成员能力的高低与个人优劣势，下属甲在产品演示方面有所欠缺，下属乙可能需要进一步掌握与客户的面谈技巧(关于营销人员与客户的沟通技巧可参见笔者发表的《销售秘技之“移魂大法”》一文)，然后有针对性的给予每个成员不同的培训内容，从而保证团队整体能力的提升和战斗力的增强。

4、协调人

协调人是指团队管理者需要保持团队运作的良好状态。良好的运作状态包括畅通的沟通、问题的随时解决、个人业务特长的得以发挥及人员的健康心理。这就需要主管非常重视发展团队的沟通，充当好下属沟通的桥梁。

总之，如果营销主管能够合理运用好上述这五步棋，一个披荆斩棘、无往不利的金牌营销团队就将在你的手中打造成功!

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