海伦斯的可乐桶为什么这么上头

我记得可乐桶最开始的一波营销就是从海伦司开始，大家纷纷说要去挑战可乐桶。喝起来甜甜的但后劲十足人人倒地的状态引发了无数年轻人的胜负欲和好奇心，到今天，海伦司的可乐桶仍然是招牌酒之一。

那为什么海伦司的可乐桶就能这么令人“上头”呢？抛开这款酒的发明创造本身来说，海伦司的营销和发展之路也是很有看点。

融资过亿的海伦司小酒馆，一度被誉为夜间星巴克”，截至2020年底，门店总数达351家，2020年疫情环境下，新开店数仍超过100家。走高性价比的小酒馆海伦司究竟是如何做到快速扩张的呢?我们这就来拆解海伦司品牌的底层逻辑。

明确品牌定位

主打年轻人的线下社交平台，定位很准确，聚焦到了用户的核心需求--年轻人对自由的狂热，潜移默化地增强消费者对品牌的认知。

精确定位消费人群

以低于10元/瓶的平价啤酒定价，适合聚会的社交空间，收割了大量年轻人。年轻人虽然没有强大的经济实力，消费水平有限，但是复购率高，品牌粘性好，保证了长期固定的大客流量。

标准化、规模化的门店经营框架

海伦司以高性价比的差异化路线，率先在一线城市(试验田)的海外留学生人群中进行单店模型的测试，再将单店模型复制到更广阔的二三线城市(有效区域)，从而迅速扩张。

模式创新，轻量化商业模式 

海伦司相对于传统酒吧做了大量减法:门店选址不选豪华商圈，核心位置没有复杂装修，产品sku少没有驻唱没有dj没有开台费&最低消费允许外带食物入店等。轻量化的商业模式大大减少了人力、租金成本，让海伦司能在高性价比下创造更高的利润。

线上社交营销打法

从消费人群定位出发，海伦司还非常注重推广社交文化，“可乐桶挑战”、“聚会游戏指南”等线上营销内容，不断触达消费者，累计私域流量超570w。

一个品牌的成功，尤其是一个初创品牌，很大程度上不是取决于品牌的外在，更大程度上取决于品牌的底层逻辑，逻辑清晰了，营销打法才更易成体系。

所以为什么大家都会做简单的可乐桶，但是海伦司的可乐桶就那么令人上头呢～

海伦司公司是一个小酒馆连锁企业，目前已超过160家直营门店，似乎全球还没有这么大的直营连锁小酒馆。还有让人想不到的是，他们在武汉的一家门店由于租约到期而闭店，举行了一个告别式，曾经的顾客纷至沓来，有一个新闻系的大学生记录了当天的情形。一年之后，这位学生找到海伦司公司，将拍摄内容送给了他们。

看完纪录片，让人感受到海伦司是一群年轻人产生回忆的地方。更令人想不到的是，海伦司的创始人曾经是一个保安。

我访谈完海伦司创始人徐炳忠（下文简称公司通用称呼“老徐”）的创业过程，正好聊到马上是一个西方的节日——感恩节，突然意识到海伦司就是由质朴的“感谢”促进成功的商业模式。

01

第一家门店——不经意的“感谢”让犄角旮旯的第一家门店火了起来

老徐从小就不安分，比较调皮，学习不好。后来去参军，当了侦察兵，回来后做了3年的保安。后面想折腾点事，问战友可以做什么，战友开玩笑说可以去泰国开酒吧，他就认真地问起来，战友一看他认真，就告诉他是忽悠他的，但告诉他可以去老挝。他就真的去了老挝开小酒馆（Pub），也算是赚了第一桶金。后来回国，他就琢磨着到北京，这就开始了海伦司的创业之路。这一年是2009年。

永远不要算计顾客，海伦司“一不小心”出走来的商业逻辑

那时，小酒馆一般是做外国人的生意，所以他就到北大清华附近的五道口找地方，这一带铺面的租金很贵，合适的面积至少100万，对他来说是天文数字。后来他在那里转了一个星期，发现一个很偏的地方，一个叫东升园小区的地方有一个铺面转让，以前也是开酒吧的，房租20万，但是往前面走不到500米，租金就要200多万，这么大的租金差距和有人便宜转让，就说明那个地方根本没人去。

刚开始，他是拿不准的，后面突然意识到，在农村的时候去镇上赶集，挨着乡政府大点的餐馆叫酒家，生意很好，但也存在一些偏远的小馆子，生意也很好，尽管有很多人开的也是不好。所以，他意识到，因为你的客人是固定的，只要你真正做好，口碑沉淀起来，生意就会很好。这样一想，他就拍板租了下来。

但这样一个犄角旮旯地方怎样才能做起来呢？一个是靠用心。比如，他让老外去发广告，广告语就很专业，一桶一桶的鸡尾酒叫bucket，当时我们中国人一般听都没听说过，而他是前一天和老外聊天才学到的。另一个是靠价格，别人青岛小瓶是20元，而他青岛大瓶才10元。这样一来，经过四五个月，慢慢起来了，一天能卖个四五千块钱，这就有了一定的顾客基础。

老徐做到这个情况，心生感慨——自己出身卑微，一个保安，何德何能，有这么多人眷顾（这句话，在我们的访谈中是出现频率最高的一句话）。他觉得真的要感谢顾客，正好赶上万圣节，他就搞了一个免费感恩活动，贴出海报——全免费，你别喝死就行（当时主要是国外留学生，在西方的语境下，这是一种幽默）。不仅店里面有扎啤机，还在外面实实在在地摆了两排扎啤。那天，屋里、屋外全是人，后来的都只好站到马路上去了。从此，在留学生圈里，几乎没有不知道helens（海伦司）。从此，他的生意越来越好。

02

“日久见人心，保持真诚，永远不要算计顾客”成为海伦司的经营基因

第一家门店在万圣节的感恩活动，带来了意想不到的效果。后面，其他的酒馆也开始模仿，也经常开展这类活动。但老徐观察，其他酒馆搞的这些免费活动，却并没有多少效果，这引发了他的思考。他得出的结论是：可能别人在发心上仅仅是把免费活动当作是一个营销手段，而他可能是出于真诚的感谢。如果你的发心把免费只是当作一个营销手段，顾客会觉得这是个套路，就比如什么充值、什么冲刺营销等，有算计顾客的“嫌疑”。也就是在那个时候，老徐总结出他做海伦司必须坚持一点——日久见人心，保持真诚，永远不要算计顾客！

比如，一定保证是真酒，一定要从原厂或者一级代理商进货；又比如，每逢重大节假日，生意很好，很多地方都在涨价，而他们要实实在在地开展很多优惠活动，比如免费2小时、各类抽奖或优惠券，而且这些优惠券绝不附加条件，比如消费满多少才给消费券，或者下次消费满多少才能用优惠券，等等；再比如，规模上去时，不是看到生意好了就趁机涨点价，而是规模上来，有了规模效应，成本下降了，他把成本下降的红利与顾客分享，不断降低价格。老徐举了一个例子，公司每年卖出去的啤酒至少是一万吨，按照500ml一瓶的话，2000万瓶，如果保持原来价格，假设是降低了2元，每年就是4000万元的净利，如果再涨0.5元，利润就是5000万，这是一个相当可观的数目。

因此，老徐认为做服务业的核心竞争力就是这种滴水穿石的坚持，就是这种文化——日久见人心，保持真诚，永远不算计顾客。我问他对未来的担心是什么？他的回答是规模大了之后，如果这种文化不能得到很好的坚持，就是最大的危险。

03

不辜负顾客的热爱，不自觉地明确了自己的定位

后面老徐就把酒馆开到了上海、天津、厦门、武汉，在高校周边主要做留学生的生意，做得也不大，一直是8家。后来，他突然意识到自己存在一个思维惯性问题——尽管酒馆是西方文化，但我们中国的年轻人也应会喜欢。他还有一个感觉，就是在酒馆里，朋友之间自由、快乐的交流，应是全人类都追求的美好时光。他突然觉得这可以作为一个事业。于是，开始进行扩张，这已是2012年了。

永远不要算计顾客，海伦司“一不小心”出走来的商业逻辑

果然，基本上每开一家小酒馆就成功一家。老徐讲到他看到小雨天顾客还在酒馆外排队，他就很感动，那句“何德何能”又油然地说出来。还是出于感激，他就想弄清楚——顾客为什么热爱我们，我们必须做得更好，不辜负顾客的热爱。有一次，他问一位顾客为什么喜欢海伦司，这位顾客回答说：“将来这里会有我们的回忆。”他就意识到——海伦司是一个年轻人线下的社交平台。他进一步调查，把自己的小酒馆定义为“年轻人自在的聚会空间”。

自在的定义开始也是来源于感恩。老徐讲，自在，首先要让消费没有压力，比如说去一个地方，一瓶啤酒，20～25元一小瓶，喝酒的人，动不动一个人喝半打，一般四五个人，要20多瓶啤酒，这就要四五百元，年轻人承担不起。如果是10元一瓶，一个人大概50元，四五个人加在一起只有二百多，这样一来大家消费的压力就减了很多。本身，啤酒的成本就在那里，是可以卖更便宜的。

另外，基于“自在的聚会空间”，他在酒馆的设计方面动了很多心思。比如，板凳是长条凳，而不是有扶手的座椅，以及凳子、桌子的宽度和高度，都进行了认真的研究，以方便大家能够自在地交流；音乐的选择和音量，会根据时段、人数的多少进行调节，音乐音量太大，大家交流起来会很累，音量太小，可能不同的客人之间的谈话会相互听得见，刚喝酒时应用什么类型音乐，进入状态时应用什么类型音乐，老徐自己在门店至少通过五年的摸索，形成了一套音乐播放的智能系统；再比如，他们的灯都是定制的，市面上没有一个厂商的产品符合他的要求，要么太亮，要么太暗，他就自己提出要求进行定制；再比如，他们没有驻唱歌手，也不会在世界杯期间播放足球，大家来这里是彼此交流；再比如，他们有一次市场部创意在酒馆搞喝酒比赛和唱歌比赛，被他叫停，主要的原因是喝酒比赛不利于健康，而唱歌比赛会干扰那些不愿意看比赛的人。

为了更精准服务顾客，高中没有毕业的老徐，在2014年就开始进行智能化，他们自己开发ERP系统、下单系统，以便了解每个客户的需求，可以精准地去做一些事情，或者是站在顾客的角度，进行定制化、个性化的服务。尽管现在还没有完全实现，老徐畅想，未来一定会实现——比如，未来一位顾客生日的时候要过来，他可以提前一两个月说喜欢玫瑰味的啤酒，我要定制一款，我们可以帮他定制，不用多花一分钱，甚至免费；或者他生日来时，我们可以根据他或者他朋友们喜欢的啤酒，可以优惠或者免费提供给他们。

04

海伦司是一个温暖、自在的社区

海伦司线下门店很明确，已成为了年轻人温暖、自在的社交空间，其实，他们在线上也形成了大家的空间，甚至一个话题有上千人的留言。比如：

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05

海伦司的商业逻辑

海伦司的创业历程又一次印证：在大多数情况下，战略不是设计出来的，是一步一步走出来的。海伦司甚至就是凭着一股质朴的方向感和原则——日久见人心，真诚，永远不要算计顾客；感恩顾客的眷顾，“一不小心”走了出来。但从一个管理研究者的角度，要总结海伦司创业成功的商业逻辑，我可以总结如下。

海伦司实际上改变了行业玩法——如果要赚钱，消费价格必须定得很高，比如一般酒吧啤酒的价格是海伦司的2～3倍，那么这就限制了顾客流量，顾客流量的限制导致没有规模效应，采购成本和固定费用摊销比较高，反过来又反馈到价格不能低，这是一个负反馈，又限制了顾客流量，我估计这个行业之所以分散，这可能是一个主要原因。而海伦司恰恰相反，无意中，在偏僻的地方起步，和感恩的出发点，把价格降低了，价格的降低促进了顾客流量的大增（也增加了连锁经营的信心），顾客流量的大增，可以起到规模效应，采购成本和固定费用摊销就降低了，反过来又可以反馈到价格上，可以进一步加大价格优势，又促进顾客流量的增加，出于服务好顾客的动机，自然而然地研究如何让顾客热爱，“无意中”让自己的定位更加聚焦、准确，加上真诚、认真的坚持，形成了线上线下一群人聚会的社交空间。

我可以用下图来表示海伦司的商业逻辑：

永远不要算计顾客，海伦司“一不小心”出走来的商业逻辑

看似海伦司是以价格的降低取得了成功的突破口，但老徐认为这不是价格战，恰恰是真正的消费升级——让更多的人可以较为自在地享受精神的愉悦。其实，很多行业都存在未发现的可改变的潜力，曾经有一个创业的小伙子给我讲过一句话：中国很多行业都值得重做一遍，重做的原点就是解决目标顾客的痛点或潜在需求，尤其是服务业。

当然，海伦司对待顾客的态度，其实也是他们对待员工态度的投射。海伦司对待用户坚持的是“让年轻人自由、享乐”。同样，对待内部团队，坚持“自由、进步、群策、感恩”的核心价值观，以及“老实、勤快、爱学习”的用人理念。在工作上强调简单直接的狼性执行力，群策群力，在生活方面关爱和尊重每一位同事，努力营造“家”的氛围。

在海伦司，每位新加入的员工、以及任何重要的集体会议开始前，他们都会观看《致小伙伴的一封信》，老徐在这封反复修改一个多月才定稿的信中讲道：“如果有天你炒掉公司，一定是为了生活得更好；如果有天公司垮掉，你也会生活得很好！创业的目的就是为了让更多的人过得好！”

总而言之，真诚为人（顾客、员工）创造价值，并“认真、坚持、做透”，这是一个企业真正的核心竞争力。

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