一、投资考量，在投资上看人、看生意、看环境、看组织。
1.人：需要有格局、雄心和能力。伟大的人做伟大的事。
2.生意：持续性，壁垒性，长期性。随时间变强的是好生意。
3.环境：天时地利人和很重要。要符合地域规律，文化习惯、政策准入。
4.组织：规模企业看管理和组织，要发挥出1+1>2的优势。
投资生意就是要投资有生命力的公司，要能持续学习进化，不断前进。
二、投资机会，看好三个行业：消费与零售、医疗健康、企业服务。
1.消费与零售
中国有庞大内需，疫情下经济拉动更是需要靠消费与零售行业。这个行业空间非常大，细分赛道也很多。新时代、新经济、新人类下，消费也有所变化。注重品牌、品质、口碑，有新的互联网触点营销。其中提及：教育行业、化妆品、奢侈品、高端白酒、家装、家居、建材；线上线下的全渠道等等。好未来、新东方、海底捞、古井贡B、良品铺子、华住都有高瓴的身影。
2.医疗健康
医疗健康本质上也是消费，是经济条件好以后对生理上的消费需求。活得更好，活得更长，活得更有尊严。钱多了，最终的落实点是在生命的最后几个月或者最后几年。看好的细分赛道领域：a、生物创新药：创新药研发和生产赛道，熟称CRO/CDMO赛道
CRO/CMO：药明康德、泰格医药、方达控股、药明生物、凯莱英。
创新药：b、医疗器械投资逻辑进口替代，集中度提升。骨科：爱康医疗，眼科：爱尔眼科，心脏瓣膜介入：启明医疗、沛嘉医疗。c、医疗服务，三方检测。
3.企业服务
a、制造业：人工智能下的产业变革和升级，工业互联网。例如投资的格力、公牛等。
b、企业软件服务领域：SaaS，工具类和流程类公司。
这块有很多互联网公司做2B的，比如微盟的微信小程序。高瓴重点布局的这三个行业都很好。消费属于常青藤行业，生生不息。医疗健康迎合了老龄化和消费升级需求。企业服务应对了未来工业和消费模式的变化。三大行业值得深挖，细分赛道值得再梳理。
关勃：高瓴资本擅长投资生物医药，消费，TMT，企业消费四大领域的公司， 根据深交所前天的披露， 母婴连锁赛道的龙头公司：孩子王儿童用品股份有限公司（以下简称“孩子王”）发布了招股说明书，计划在深圳创业板上市。
1. 高瓴资本是孩子王的最大机构股东，持股比例12.49%，腾讯持股3%
孩子王于2009年成立，其创始人为江苏人汪建国，他曾经一手创立了国内仅次于 国美和苏宁的五星电器，他在行业顶峰期把五星电器卖给了美国人，后来创建 孩子王，现在汪建国是孩子第一大股东，持股比例 29.03%。
在2014年2月18日 高瓴资本和华平投资参与了 宝贝王的C轮融资，宝贝王此轮融资1亿美金,根据招股书最新披露， 高瓴资本（HCM KW）持有宝贝王 12.49%的股权，华平投资通过Coral Root持有6.89%的股份 ， 腾讯持有3%的股份 。
2. 孩子王的“商品+服务+社交”商业模式
高瓴资本不仅仅爱好投资酒类生意模式好的生意（高瓴资本白酒行业投资梳理），高瓴资本也会与时俱进抓住90后，00后新的消费变化趋势 。
80后母亲有几个非常明显的特点：“求优性、求便性、差异性”。
首先，她们具有一定的消费水平，个性独立， 品牌导向性强。 尤其注重用品的安全 健康 ，妈妈在婴童产品购买中，具有绝对的主导权
第二，对于年轻的新妈妈而言，在育婴方面普遍没有经验， 育儿 养儿教儿都显得非常生疏和无助， 同时她们并不认同上一代的经验之谈，迫切需要系统的育婴经验指导 。
第三，讲究用品品质，讲究生活品质，在孩子的生养教方面也不例外，这一族群一旦自己有了经验之后，最喜欢的就是“分享”二字。
孩子王 聚焦准妈妈与0~14岁婴童用户，孩子王积极实践“ 商品+服务+社交 ”的领先商业模式。由线下切线上，通过线下大店（沃尔玛山姆会员店付费模式）+ 线上 育儿 顾问 情感 营销（安利营销模式）+ 线上线下通用的黑金会员卡（亚马逊Amazon Prime会员模式），彻底打通线上线下全渠道。
成长性方面：1. 未来3年 开店数量增加1倍 2. 提高行业市占率
3. 批量生产大牛股的商业模式“曲奇模式”
今天介绍一个重要的投资知识点：曲奇模式，一个批量生产大牛股的商业模式“曲奇模式”，确定性相比其他商业模式要好很多。
出处是在《股票魔法师》这本书里,大意是：一家公司在一个门店发现了成功的模式，并一次又一次把它应用于其他门店时，它就是一个“曲奇模具”。
简单理论就是 ：市值=估值*利润 ，估值合理的情况下，利润翻倍市值也会翻倍，曲奇模式的模式造就了美股，港股，A股无数牛股，曲奇商业模式的公司深受投资者的喜欢 ，确定公司有异地复制能力的时候，投资者只需要喝茶看报，一个季度跟踪一次异地复制能力就可以，市值就会蹭蹭的往上涨。
过往曲奇模式下的牛股：
美股：彼得林奇模式下的墓葬公司SCI , 麦当劳，星巴克，沃尔玛 的全球化。
港股： 海底捞（高瓴资本持仓），呷哺呷哺（高瓴资本持仓）， 颐海国际（海底供应商）， 天立教育 ，思考乐教育
A股：爱尔眼科，同策医疗
这批超级牛股共同的模式就是复制，把一个地方成功的管理，文化，消费者体验，运营，品牌等软实力和硬实力，一起复制到另外一个区域，高瓴资本持仓的好未来和新东方就属于“曲奇模式”的复制性成长性公司。但是曲奇模式对上市公司的内功要求极高，高速扩张的同时需要资金，人力，管理都要跟上。
4. A股市场与 孩子王同赛道的公司：爱婴室（603214）
高瓴资本是长期结构化价值投资，一般不会投资长期逻辑不好的生意，在孩子王上市之前，市场对这个赛道一直是有偏见的，主要忧虑在以下几方面：
但是通过研究 日本最大的母婴连锁公司 西松屋的成长 历史 发现 ，虽然在1970年以后日本的婴幼儿数量就不断减少 ，但是西松屋的股价从1998年到20015年 上涨了10倍左右 ， 核心逻辑是：开店数量提升，市占率提升 ，开店数量从50多家提升到 500多家。
爱婴室是一家定位于中高端母婴市场的零售连锁企业，公司主要服务华东地区，专门为孕前至 6 岁婴幼儿家庭提供一站式母婴用品及服务。公司产品涵盖婴幼儿乳制品、喂哺制品、玩具、车床等全线母婴品类。公司线下门店建设以上海为核心，并逐渐向长三角地区辐射扩展。截止 2019 年底，公司已经开设 297 家门店，作为华东地区最大的母婴连锁企业，公司在华东地区具有很强的品牌知名度和认可度。此 外，公司还建立了以“APP+小程序+公众号”为流量入口的线上营销渠道，构建了“线上+线下”相融合的全渠道经营模式。
回顾公司发展历程，可将其分为以下几个阶段：
业务布局：门店立足华东稳步扩张，“线下+线上”全渠道营销线下为主，线上为辅。公司目前销售以线下直营门店为主，电商平台为辅。公司所有线下门店均为直营模式，门店采用统一的装修与设计风格，商品种类由总部统一确定可以满足顾客多样化的 育儿 需求。
紧跟新零售趋势，积极布局线上渠道。2017 年爱婴室 APP 正式上线；2018 年公司继续加大对 APP 商城的升级投入，增设多个板块和项目，并完善公司官网、微信公众号、微信小程序等线上场景；2019 年 3 月公司与腾讯签订战略合作协议，通过腾讯广告和小程序打通线上线下营销链路，项目二期将于 2020 年完成上线，开启全渠道的智慧零售新时代。
2019 年，公司门店营收达 21.88 亿元，占比 88.94%，电商营收为 0.76 亿元，占比3.09%。电商业务收入目前占比虽然较低，但是增速很高，已经成为公司业务规模扩张的重要来源
财务分析： 业务规模持续扩张，盈利能力不断增强得益于门店规模的持续扩张，公司品牌知名度和信赖度不断提升，客户群体迅速提升，营收保持稳定增长，盈利能力不断提升。 2013-2019 年公司营业收入由 10.01亿元增长到 24.60 亿元，年复合增长率达到 16.17%；归母净利润由 0.44 亿元增长到1.54 亿元，年复合增长率达到 23.33%。 尤其是 2016 年以来，公司盈利水平更是实现加速提升。 2020Q1 受新冠肺炎疫情影响，营收及净利润增速出现下滑
从销售业态看，公司以线下门店为主，线上为辅。2019 年门店实现营收 21.83 亿元，占营业收入比重为 89%。公司线上业务从 2017 年开始发力，营收实现高速增长， 2019 年营收占比达到 3%。预计随着公司持续对线上的投入，电商业务将继续实现高速增长。
公司具有多品牌与多品类产品的迭代组合能力
公司具有强大的选品能力。目前国内母婴行业上游发展相对成熟，生产厂商众多， 国际品牌也较早进入国内，因此母婴产品的品牌和种类数量非常庞大，消费者面对琳琅满目的商品往往不知如何选择。
公司的一个重要的核心优势就是具有强大的选品能力，并进行不断迭代。公司定位高端母婴产品，基于消费者数据进行分析，精选国内外知名优质的供应商，不断拓展商品品类，在乳制品、用品、棉纺品、食品、玩具、车床等主要母婴产品品类上都积累了数十种知名品牌和规格。 近年随着消费者需求的多元化，公司顺应趋势，引入更多品类产品。比如在婴幼儿奶粉上，公司先后引入 7 款有机奶粉、8 款羊奶粉以及 14 款特殊医学用途奶粉。此外，公司还专 门针对孕妈引入 6 款营养配方奶粉。 公司通过深耕奶粉这一母婴产品领域最重要的 单品 ，培养了消费者较强的消费粘性。
此外，公司还有供应商直送模式 ，由于某些商品只能通过当地供应商供货，这些供应商一般有自己的物流配送团队，供应商可以按照公司物流中心指令将商品直接送达具体门店，这种配送方式也更加便利，成本较低。
优秀的私域会员经营能力
公司普通会员复购率达到 65% ， 2019 年公司推出 MAX 会员卡，从原有会员体系中筛选出了消费能力更强的优质客户，截止 2019 年底预计 MAX 会员人数占总会员人数的比例为 3%左右，客单价相比普通会员更高。2020 年公司进一步升级会员服务，推出 MAX Pro 会员卡， 目前MAX Pro 会员人数已经突破 3 万，客户平均贡献达到普通会员 3 倍。
携手腾讯，打通线上线下全渠道消费场景
不断加码线上投入，促进电商营收。目前公司拥有 APP、微信小程序、微信公众号/订阅号、B2C 官网等线上渠道。2019 年线上平台实现营收 7591.94 万元，增速达到 67.42%，销售占比达到 3.09%。公司线上平台与线下门店共享供应链， 产品类型及价格一致，线上线下平台的打通，有助于公司私域流量和公共流量的相互转化。
高瓴资本是A股不可忽视的风向标，而在美股持有60家公司的股票，以 生物医疗、互联网 科技 为主要布局领域，持有市值超过74亿美元。
高瓴前十大重仓股中，中概股占据了7个席位，爱奇艺、百济神州、京东、好未来、阿里巴巴、拼多多、泰邦生物七家企业的持有市值合计超过33.8亿美元，占总持有市值的45.6%。这显示高瓴依然看重中国企业的发展潜力。今年年初，更为人关注的是对格力电器的大手笔投资，高瓴资本斥资400多亿元收购了格力电器15%的股权。这也是高瓴资本在实体产业最新最重磅的一笔投资。
本文由北京中和应泰财务顾问有限公司上海分公司 投资顾问 关勃（执业编号：A0150614050001）编辑整理。内容仅供教学参考，不构成投资建议。股市有风险，投资需谨慎。
注：本文根据干嘉伟与张鼎在头头是道的内部投后分享会“葛岭问道”的对话内容总结而来，当天我们用一下午的时间，对销售、团队管理、公司治理、人才坐标系、与成功本质等话题进行了深入的探讨交流。
干嘉伟，高瓴资本运营合伙人，美团「互联网+大学」校长，前美团 COO，前阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴第 67 号员工，中供铁军代表人物，人称「阿干」。
张鼎，普华资本合伙人、头头是道董事，曾在阿里七年，中供铁军全国 Top Sales，也曾负责天猫智囊团等项目，目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B，代表项目岚时科技、叮叮鲜食、熊猫优选、星站TV、soulsense、AstroReality 等。
（一）
从业务的本质思考销售团队的打造
张鼎：马云或者王兴对你和阿里或者美团销售团队最大的影响是什么？
干嘉伟： 马云认为销售是为客户创造价值的过程。 他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。
坦白说，王兴在销售上对我影响不大，而他对整个商业、战略的理解让我收获比较大。
张鼎：是否只靠比较强的执行力就可以建立一支非常优秀的销售团队？
干嘉伟：执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件。
张鼎：如果抛弃阿里文化层面的那些东西，比如团队中的情义，是否还可以打造一个很强的销售团队？
干嘉伟：阿里有情有义文化还是跟它业务本身的特点有关。阿里那时 B2B 业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去。包括「政委」体系也是让大家凝聚起来的方法。
阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。 它只是一个小方法论，方法论有大小，更重要的是，从业务本质去思考。
在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将聚会也比较少。有情有义是好的，但是这个更多是管理人员的个人风格，或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度高一些。
张鼎：是不是创始人就充当了「政委」的角色呢？
干嘉伟：看你怎么定义。管理人员肯定要懂 HR，这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要打造一个怎样的团队，就得找 HR ，这其实是误解。
因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，像 HR 或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。
张鼎：阿里和美团打造销售团队的最大区别是什么？
干嘉伟：美团是基于效果付费的，相对而言，对效率或说精细化的要求就会更高。比如上架了之后，只有客户有销售，你才有分润，如果你上了很多不合适的，公司得多付出成本。所以对美团销售而言，怎么跑客户，怎么把客户分群分级，怎么针对不同客户提出不同方案，这些方面的要求会更高。
（二）
做企业的核心方法论：
战略执行和战术执行
张鼎：你刚刚提到，要从业务本质去思考方法论，那么什么是做企业的核心方法论？
干嘉伟： 我觉得做企业需要执行落地。我把执行分为两种，「战略执行」和「战术执行」。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。
战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但 在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方 。
因此，在战略执行环节，别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年 all in 好几次。除非他在瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的 all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。 绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。
除了「战略执行」和「战术执行」，创业还有一些常见的思考方式。
第一是纵向和横向的整合。 做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。
第二就是聚焦。 最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。 一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。 钱可以融，但是时间是不能融的。
第三是波特竞争战略。 虽然名为「竞争战略」，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。
选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为「成本领先」的企业，所以才有「三高三低理论」，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。
第四是巴菲特的四大护城河，品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。 有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。
相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜 20 块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过 200 块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。
张鼎：百团大战时，你什么时候笃定美团肯定能赢？怎么判断的？
干嘉伟：其实 2012 年年中基本就确定了，否则我也不会去美团。判断的话，其实就是我当时朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的那三个问题：
1、这事儿大不大？
2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十？
3、他们是不是正好缺我？
当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。
第一，这事儿大不大。 看生意本身的机会有多大也是「战略执行」的第一步，可以用「三层四面」分析法。
「四面」是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。
「三层」指市场现状、在线率和市场占有率。
这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。
一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。
当时我看团购的「四面」，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。
再看「三层」，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。
「三层四面」之后，就要盘点营销组织能力，也是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？
组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。
从我的经验来看， 一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的 3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。
无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。
当时 O2O 比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。线上 toC 的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上 5 千多家完全和他们不在一个档次上；如果我去，线下应该会高一个段位。但总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。
事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。
张鼎：那这个团队是不是缺你？你加入能营运得更好。
干嘉伟：那是毫无疑问的。
张鼎：在你加入之前，资本不投美团是觉得地推太差？
干嘉伟： 真相是，美团没有我还会有其他人，比我强或弱一点，革命胜利可能早或晚一点。
这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。
张鼎：你说的对，战略上美团一定要去找这样一个人，如果找到一个比你弱的人，会晚几年，也许还是能赢。
干嘉伟：不是也许，是肯定。所以对我个人而言，反而有偶然性，我去了美团还是蛮幸运的，当然我也做出了大的判断。
张鼎：去了美团之后，你是怎么找销冠的？
干嘉伟：因为销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。
所以我当时的逻辑就是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平，生活就能很幸福。
团购行业有个通病，就是大家对「销冠」的定义五花八门，其中还有一个说法是「消费感」。
所谓「消费感」就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上，销售一定要有性格，否则卖不掉。当时这是一个主流方案，但是这样，业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐。
最后经过各种分析，我们发现，无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。 之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。
2012 年，我们狂拜访、狂上单，到 2013 年就是狂拜访、狂开店。 同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。
中国的团购和美国团购老祖宗 groupon 分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬 groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿 2 折甚至 1 折的单子。
但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在「货架成本」，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。
当时我们一年降了四次提成，你们（销售）肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。
我刚去的时候，美团市场份额比 10% 多一点，在我们发现并实践规律之后，2012 年 3 月的市场份额就超过了 13%，到 2012 年终的时候，到了 18%。 这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。
张鼎：供给效率是怎么提高得那么快的？
干嘉伟：在千团大战的时候，作为 CEO，王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，经常跟我说别人如何创新，比如线下拜访分行业，但 我坚持不分行业，并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题。
一个合格的销售面对的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至都不是门槛，如果你说你只会聊饭店，而不会聊酒店，那我会认为你不是一个合格的销售。
相比之下，如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。
线下拜访这个问题肯定有方法论，但是 很多人没有去学习，而是瞎琢磨，把墙当门拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是做各种没有意义的尝试。
张鼎：回顾在美团的经历，你觉得在千团大战中，有哪几个是最重要的战略阶段？每个阶段的核心战略优势又是如何获取的？
干嘉伟：有两个阶段。一个是前面讲的，选择走营销路线还是供给路线。第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并，那我们在「到店吃」这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在「到店餐饮」有了根据地。
张鼎：每一两年都会有竞争很激烈的赛道，怎么判断一个团队在这样激烈的赛道中会赢？这种情况下，团队要赢的关键点是什么？
干嘉伟： 竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否，什么样的生意就应该有什么样的团队 ，这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它，激烈的话就死得快一点，不激烈慢一点。
（三）
管理不是看你管过多少人，
而是看有没有掌握基本方法。
张鼎：下一个问题相对具体，当时怎么通过日报和周报很好实现跨区域的管理？
干嘉伟：日报和周报只是管理手段之一，它跟工具管理中间隔了很多层。跨区域管理更多是对终端团队，或说销售团队。产品技术或者总部职能性的管理不可能分很多层次。而在销售团队跨地域管理上，有更大的方法论，周报、日报只是很小的一个。
大的方法论本身不多。我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个 PPT，总共 11 页。 有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着。
张鼎：不断保证优化。
干嘉伟：对。 管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。 真正掌握了，管 500 人和管 5 万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕 50 人也管得鸡飞狗跳。
张鼎：接下来是一个很具体的问题，怎么进行更好的述职，并通过述职达到有效复盘、组织和人才诊断目标呢？
干嘉伟：我刚讲的在美团 5 年的 11 页 PPT 中，有一页就讲到述职这件事。它是管理的基本动作。我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也明确成立。
我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。
那天我还在和高瓴的人说，我要是做专业投资人一定会搞「早启动，晚分享」，查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆。 没有什么天然更聪明，你就是看得多。
一样的道理， review 是培养团队、提升下属一个最重要的方法。 说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。
培训也是个有效的方法。2014 年时，团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。2014 年我做了 99 场分享，每场 2 个小时以上，基本上每周 2 场，很累。
管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。
张鼎：培养人才最重要的是 review，那你是怎么选拔人才的呢？
干嘉伟：选拔人才属于「战术执行」的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。
人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。
什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉；包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。
因此，我发明了一个人才三分法，即 「野生纯天然」、「见过好体系」和「建过好体系」。 这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。
第一层是「野生纯天然」，大多数人都属于这种。这指的是，虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。
更厉害一点是「见过好体系」，也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里 B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。
最顶尖的配置，就是「建过好体系」。他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。
（四）
成功的窄门只有那么几扇
张鼎：前面的分享都是关于生意，包括怎么做管理、匹配和战略。下一个是关于个人的，这么多年来，你是如何实现自我提升和突破的？
干嘉伟： 在个人成长这块，首先还是态度问题。 所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。 如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。 大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。
张鼎：有没有什么理解和判断是你与当下大多数人背道而驰，但自己深信不疑的？
干嘉伟：成功的路径吧。 我认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。 之前讲的反复 all in 也是这个道理。
靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。 美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是 1975 年前后成立的。
美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？
你想想也知道不可能。所以 企业最重要的就是创始人、一把手 ，这是毫无疑问的，是小数点前面。 如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气 。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。
张鼎：在你最近几年接触到的最优秀的创业者中，谁会是下一个马云或王兴？
干嘉伟：王兴也好，马云也好，都很难复制，这个要天时地利人和。 坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。
张鼎：最后推荐几本最近看的好书吧。
干嘉伟：好书没那么多，我反复看。《全球通史》是一本关于历史和地理的好书。某种程度上，地理是更基础的方法论，有什么样的地理就有什么样的国家和民族，历史只是地理规律在时间上的延伸。
很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候，手里没有地图。看更大的层面，无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系， 这还是蛮有帮助的。
另外，我也非常喜欢《精益创业》，里面有比较可靠的方法论，尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好，我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝，我还买了它的股票，当作信仰股，以后传给下一代。
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