大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和xyk等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司，而且就是因为它 把“群策群力”纳入了本身的DNA中，所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司 。
就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。 通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。 这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样，会自己从海里冒出来。它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。而本文就要来描述这段从无到有的故事。
1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。”不过，当他质问经理，为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候，时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来？”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。工作人员徒有点子，却苦无实行的权力；经理虽有权力，但却没有时间评估与审核。组织动d不得，官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险，但却运转得摇摇晃晃。
当杰克·韦尔奇在1981年开始改造通用电气时，显然没有预料到这种状况。他是从美国企业界的传奇人物雷金纳德·琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古老的公司，它的创新从灯泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石，甚至连客户金融服务都包括在内。
其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训，这些措施不仅是一流商学院必需的授课内容，同时也是整个企业界的典范。尽管通用电气的成就如此辉煌，但它在1981年却碰到了严重的问题。分散造成“战略业务部门”激增，当韦尔奇接手时，总共有150多个。过分强调财务分析与控制则造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理，因此通用电气的部门大多只注意内部，而不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事，因此多半流于纸上谈兵，而缺乏实际的行动。财务表现虽然很稳定，但却不突出；它只会随着美国国民生产总值的增长而增长，但始终无法更上一层楼。韦尔奇认为，通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存，于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名，假如做不到，业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致一些韦尔奇认为：“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。那些长期以来与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。那些如美国国家广播公司（NBC）和博格-华纳塑料等高收益的业务则由公司收购。当经过一系列重大整顿后，在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了13个，而且每个在市场上都是数一数二。
在通用电气的带动下，美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。大多数的人只看到精简让财务表现在短期内获得改善，但很少有人知道精简之后该怎么做，才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。
结果有些公司便就此消失，有些公司则经历了迫切的危机才转危为安，IBM就是一个例子。但通用电气却是个明显的例外，这主要是因为杰克·韦尔奇在精简机构后又展开了第二波动作，那就是建立新结构来取代旧结构。
为了在大刀阔斧的改革后建立起新的管理文化，韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔对领导与管理人才的培训功能。这个中心是在1956年成立，目的是要培养通用电气的管理人才。为了让克罗顿维尔再度满足公司的战略需求，并成为调整公司管理方式的有效机构，韦尔奇于1983年委托密歇根大学教授诺埃尔·蒂奇入主克罗顿维尔两年。在韦尔奇的全力支持下，蒂奇开发出一系列以不同级别经理人为对象的课程。
韦尔奇在克罗顿维尔所听到的意见和1988年年中他在家电园区等地所得到的反应几乎如出一辙：虽然财务业绩有所改善，公司的机构重组也进行得很顺利，但通用电气最根本的管理文化还是摆脱不了迟缓、官僚、只重分析的弊病。经理人所仰赖的还是命令与控制，而不是参与和授权。每个阶层的员工都缺乏自信，不敢挑战旧的做事方法，而且除了韦尔奇本人以外，其他人都不敢站在员工面前，以克罗顿维尔“战壕”对话那种一来一往的方式交谈。有太多经理人都躲在自己下属的背后，不敢直接面对一线员工。韦尔奇已经预见到，20世纪90年代以后的全球竞争环境将进入战国时代，通用电气如果要生存，势必要改变管理文化，也就是所谓的“企业软件”。
各个级别的与会者、克罗顿维尔的工作人员以及一些顾问都一再提到，“工作太多、人手太少”。这些源源不断的压力使情势显得更加急迫，公司员工态度调查以及公司定期举办的意见调查中也反映出同样的问题。一次又一次得到同样的答案，韦尔奇这才明白，过去几年来的苦心改革只改变了通用电气的战略、结构和成本基础，日常的工作方式却没有改变。大家还是得填写一样的表格、经过一样的审批程序、开一样的会、写一样的报告。唯一的差别在于，现在经手这些工作的人已经少得多。人虽然少了，但事情还是一样多。多如牛毛的官样文章使步调快速、顾客至上的创新成了天方夜谭。此外，整个公司的士气也十分低落。在斯克内克塔迪和通用电气其他存在已久的据点中，长长的工厂过道和办公室走廊中员工的身影越来越少。没人知道该向谁找答案，甚至就算找到了问题的答案，也不知道该从何做起。公司已经三年没有印制内部使用的电话簿，因为人员流失得太快，无从得知有哪些人与确切的人数。一位任职30年的工程师因为一个业务部门少了将近一半的人便忧心忡忡地说，万一他死在桌上，可能要好几天才会被人发现；即使就算真的被人发现，这个人可能也不知道他是谁。
这种悲惨的现象出现在业务严重萎缩的部门身上还可以理解，但连“好”部门都出现了类似的现象。通用电气的大多数业务在市场上都是数一数二，而且工作人员中有很多都是从一流大学找来的杰出新人。能中选前往克罗顿维尔的人如果不是刚进公司，就是表现良好或极具潜力。他们都迫不及待地想要实践韦尔奇的新通用电气理想，但在各自的工作岗位上，他们却对旧通用电气充满了无力感。
在1988年6月的一个晚上，其中有一群人很明白地告诉吉姆·鲍曼（他在蒂奇结束两年的任期后接掌克罗顿维尔），他们已经心灰意冷。这些深具潜力的人都在通用电气服务了四五年，公司也有意培养他们成为领导人，但这些人却觉得极度失望。他们向鲍曼痛陈所属业务部门的弊病，等他们好不容易说完，鲍曼才抓住机会溜出了会议室。他忧心忡忡地表示，他从来没有过这么深刻的感受。他常常听到老旧、体质不良或“差劲”的部门发出这些怨言，但参加这场研讨会的人却是来自医疗系统、塑料和金融服务部门，而这些都是通用电气未来希望之所在。在这些刺激的影响下，鲍曼在从家电园区搭机返航的途中，便鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。结果他们一致同意：“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为‘群策群力’吧。”
为了落实群策群力的想法，鲍曼在1988年9月召开了克罗顿维尔全体人员大会，其中有很多人都是教授或顾问。面对会场30位管理方面的专家，韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”（GE Engine）的构想，也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。他强调，公司在财务和战略方面已有长足的进展，但在组织方面却还有很长的路要走。他还谈到，公司应该要建立一个“开放”的组织，使人人都有能力与意愿创新及服务顾客。韦尔奇说完后，便和大家讨论要如何实行这个构想。但很多人却怀疑，曾经把好几万人开除的“中子杰克”要建立一个“开放”的组织，可能只是说说而已。在克罗顿维尔的会议结束后，韦尔奇和鲍曼又继续研究群策群力的构想，最后流程的大致轮廓便开始浮现：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与，小组负责研究简化工作的办法，高层主管则必须在“代表会议”里接受或拒绝这些构想。
在接下来的几周内，群策群力管理团队以及内部协调人乔恩·比尔和迪克·迪保拉都深切地感受到，要在通用电气这么大的公司建立新的管理文化真是困难重重。
其中一个原因在于，通用电气13个主要业务部门的规模都相当于《财富》评出的50家大公司，而且旗下的单位大部分都分散在世界各地。此外，每个业务部门的负责人都是既务实又有企图心，并深受早期企业管理方式的教育之熏陶，因此可能会对改变有所抗拒（或无所作为）。但要是13位业务主管以及更重要的公司员工的意见领袖不改变行为，通用电气最根本的管理文化就不可能改变。换句话说，群策群力的目的不只是要减少工作，更要同时改变13个超大业务部门与公司非常庞大的人事管理文化。就其本身而言，这可能是业界历史上规模最大的企业改革，而且参与者并没有遇到什么非处理不可的危机或燃眉之急。由于这项行动的牵涉层面广泛，因此管理团队找了许多领导人才培训与变革管理专家来帮忙，其中包括史蒂夫·克尔和罗恩·阿什克纳斯。管理团队深切体会到，这方面的专业知识不应该只靠一家大型顾问公司提供，而应该聘请各领域中最优秀的教授与顾问共襄盛举。这些人不但要能取信通用电气的资深业务部门负责人，更要能同心协力把群策群力化为现实。通用电气向来都是聘请各界的专家一起制定与教授克罗顿维尔的课程，因为要是聘请顾问公司，它们只会传授自己的课程，所以这次自然也不例外。管理团队的目标是要为通用电气的各个业务部门和主要人事部门指定一位“首席顾问”，然后再由首席顾问视需要找其他人加入指定的通用电气事业或部门单位。第一批首席顾问“核心团队”的动作很快，他们在1989年1月3日首次在纽约的机场饭店内聚会。吉姆·鲍曼就公司与群策群力的目标做完初步的演示文稿后，核心团队便展开一连串的工作会议，以研商群策群力的初步构想，以及要如何运用在公司业务管理中。从这一刻起，群策群力便步上了轨道。
1月份的开幕会议结束后，每个首席顾问便和鲍曼以及克罗顿维尔的工作人员一起安排行程，参观通用电气各业务和职能部门。一如预期，大多数首席顾问都发现，通用电气的业务和职能负责人对这个想法几乎毫无兴趣。虽然杰克·韦尔奇在最近的企业主管会议以及1月在佛罗里达博卡雷顿举行的主管会议上都提到了群策群力的概念，并强调人人（不管喜不喜欢）都得参与。但对于这究竟代表什么意义、韦尔奇有多重视，以及本身有多大的裁量权，业务主管的看法却是南辕北辙。
举例来说，通用照明集团已经打算开办一系列营业战略研讨会，所以他们可能会把这些研讨会直接取名为群策群力，借以交差了事。飞机引擎业务部门深受“戴明”（Deming）的持续改善法所影响，因此管理阶层便觉得群策群力其实就是员工目前工作中的一个小项目。通用金融服务集团觉得自己和那些实体业务部门的性质不同，而且也没有什么官僚体制，所以群策群力在这里不见得适用。事实上，每个业务和职能部门都不希望马上实施群策群力，它们本身都有各自的状况、不适合采用这项流程的理由，以及与群策群力目标相符的现行方案。因此，它们大多数都是表面上照公司的指示与顾问配合，实际上却在等着看韦尔奇是不是玩儿真的。只有公司审计人员乐意成为韦尔奇各项新政的先锋部队，于是他们便利用这个机会试行了群策群力。但执行的结果却大为走样，因为大多数审计人员只想让他们所查核的客户组织“减少工作”，本身的流程却没有进行相应的调整。顾问的准备也不足以应付这些冲劲十足、肯做敢拼的公司主管接班人。因此，尽管审计部门的主管也觉得群策群力很有潜力，但却不知道要怎么把它落实在本身的组织中。
当然，杰克·韦尔奇从来就不是个虎头蛇尾的人。刚开始的时候，他经常和拉里·博西迪讨论群策群力，询问业务主管推动的进度，并设法让经理人找不到任何不实行的借口。后来韦尔奇又答应全额赞助第一年的费用，使预算无法成为推托的理由。业务主管如果觉得自己和指定的首席顾问缺乏良好的默契，也可以要求换人（但要求两次以后，韦尔奇就会质疑业务主管是不是在找借口）。每个业务和职能部门负责人还可以选择所要探讨的议题与开会的次数，但韦尔奇也向大家宣布，他希望通用电气的每位员工都可以在1989年年底接触到群策群力。但就某些方面来说，业务主管也别无选择，因为群策群力已经势在必行。研讨会必须横跨各个级别与职务，参与的人数也必须达到一定规模（大约40个人）。业务或职能部门负责人必须亲自主持最后的代表会议，而且要做完可行与否的决定后才能离场。此外，韦尔奇更会随时过问执行情形，使执行负责人非动起来不可。
通用照明集团的首次群策群力可说是早期开展这项工作的典型代表。罗恩·阿什克纳斯当时被指派为首席外部顾问，为了准备群策群力，他在1989年1月底约见业务主管约翰·奥比。奥比是个经验丰富的老通用，同时也是个很棒的营运经理。他特别针对照明集团业务向罗恩提出了一些个人建议，他说：“假如你要帮我们的忙，最好先了解我们这项业务。”从这个过程中，奥比找出了几个有可能通过群策群力获益的方面，像是产品开发、营销流程、质量管理以及客户服务等。产品开发被选为首次群策群力的主题，奥比希望在3月底以前举行，因为等到4月时，他就可以在费尔菲尔德的企业主管会议上告诉大家，他“已经有一笔业绩”。奥比和通用电气大多数的业务主管一样，虽然愿意尝试这项措施，不想和韦尔奇唱反调，但心中其实打了很大的问号。和奥比见过面后，罗恩便就群策群力的内容向管理团队提出报告，对象包括通用照明各部门的负责人。虽然大家对“精简机构”和“群策群力流程的价值”讨论得很热烈，但小组中绝大部分的人并不看好。不过，他们都是很优秀的通用电气老将，所以还是愿意姑且一试。
由于大家对群策群力的反应冷淡，因此照明集团第一次的群策群力更要做出一点像样的成绩不可。于是罗恩便和设计小组一起筹划第一场研讨会，其中的成员包括工程副总裁（负责产品开发）、人力资源副总裁，以及人力资源发展部门的主管卡罗·帕斯摩尔，她同时也是群策群力的内部项目经理。在众人的一致决议下，首次群策群力将由五个产品开发小组的成员共同参与，因为这些小组都横跨了好几个部门（成员背景包括工程、制造、营销、财务、产品管理、采购、国际、预测和质量等方面）。至于群策群力的核心内容是要如何通过减少不必要的官僚体制来加快每个部门的产品研发进程。
奥比在3月初对所有与会人员发出了正式的邀请函，每个人同时也收到了一份预习资料，包括几篇文章、群策群力的背景说明，以及这五个小组的产品开发简介。此外，主办单位还找来了其他几位主持人（包括内部与外部），并向他们做演示文稿而且把后勤安排在附近的一个饭店。过了几个星期后，一切都宣告就绪，照明集团的人也开始对即将发生的事议论纷纷。群策群力本身是由星期二晚上的非正式鸡尾酒会和晚宴揭开序幕。晚餐过后，罗恩·阿什克纳斯和卡罗·帕斯摩尔介绍了群策群力的流程，接下来则是一些轻松的团体活动，以便让大家有机会互相认识并舒缓紧张的气氛。约翰·奥比和他的一些高级主管也参加了鸡尾酒会和晚宴，因此很多与会者便有机会和他们在非正式的场合见面，而且多半都是头一遭。
到了隔天早上，群策群力正式展开。
约翰·奥比一开始先简单扼要地说明通用电气公司的经营战略与照明集团在公司中的位置，接下来便把重点放在照明集团业务上，一方面描绘财务与战略蓝图，另一方面则就公司所面临的重大挑战与契机提出个人的看法。休息片刻后，制造、营销和工程三位副总裁分别就各部门的计划提出报告，并说明要如何配合照明集团的总体战略。大部分与会者都是第一次听到这种对照明集团的总体介绍，而且主讲人还是那些经常让人觉得位高权重、遥不可及、有时甚至会令人望而生畏的高层主管。
为了让大家在讨论公司战略时可以更投入，所以问题都是由“议题小组”事先拟订，这样大家就不用等别人率先发难。这个小时的对话十分热烈，流程也就此顺利展开。吃完午饭后，高层主管全部离场，由产品研发小组自行运作。在主持人的引导与要求下，每个小组都做了简短的“形势分析”，看看目前有哪些产品研发工作有用、哪些没用。接着他们又一起研究有哪些事妨碍了进步，以及要怎么做才能让产品的研发速度提高30%〜50%，然后利用所谓的RRAMMPO矩阵把头脑风暴的内容加以分类，最后再根据“发生的现实可能性”以及“对开发新产品与工作质量的影响”把这一长串项目排出先后次序。当这天接近尾声时，每个产品研发小组都提出了一大堆建议，在晚餐时刻与傍晚的运动比赛中也交换了很多意见。到了星期四早上，每个小组都有几个成员准备就各组认为最重要的建议提出报告。在此同时，其他人则到“职能”小组（营销、制造、工程、财务）集合，以研究各项小组建议对职能部门工作流程的影响。这也让建议得到了某种程度的整合，因为大家发现每个团队都受到很多同样的机构性障碍所牵绊。接着60位与会人员便利用早上剩下的时间一起讨论这些建议，找出其中最重要的几项，并确定群策群力中的每个人都“在场”。
吃完午饭后，约翰·奥比和高层主管回到会场，用来提出与讨论建议的代表会议也就此展开。罗恩·阿什克纳斯在介绍议程时，重申了基本的规定。主要的重点在于对于每一项建议，任何人都可以发表意见，但只要讨论一结束，约翰·奥比就必须决定“行”或“不行”，并由其中一位主管自愿执行这项建议。
对大部分的与会者来说，这条规定不只令人讶异，更令人难以置信，所以每个人的脸上都充满了既紧张又兴奋的表情。在接下来的三个小时，奥比和手下的经理一字不漏地听取了几十项意见，其中有些微不足道，有些则影响深远。比方说，奥比在代表会议上就发现，产品开发小组每个月有一半的时间都是用来准备或筹办不同性质的评审会，而不是在研究新产品。换句话说，每个新产品小组都要召开包括制造、营销、产品管理及工程等不同内容的评审会，而且每个会议都要求单独准备和重复工作。
当群策群力小组建议把这些评审合并时，奥比马上就一口答应，并等着看韦尔奇的怪点子是不是真的有效。其他的想法就没那么引人注目，像工程人员就建议把用来为填报不同项目时间分配和经费开销的“工程时间表”废除。他们的理由是，这种制度只有在政府项目中才用得到（而照明集团并没有这种项目）、数字不正确（这套系统每天的最高限度只有8小时）、根本没有人用得到这些数字，而且产品小组的负责人一定知道项目是由谁在负责。对于这项建议，奥比同样也一口答应。还有一个小组建议，制造和工程部门应该合并。奥比虽然没有答应，但在讨论中，他却发现这两个部门的沟通存在很严重的问题，而且原因还是出在他自己的副总裁身上。
当代表会议结束时，60多个人都是既疲惫又开心。约翰·奥比和他的管理团队都见识到了让人自由发挥的效果，他们也突然开始了解韦尔奇为什么要追求一个“开放”的组织。换句话说，精灵已经被放了出来，而且再也关不回去了。
群策群力虽然出现在十几年前，但至今仍对通用电气的营运方式有很深的影响。此外，它也一直不断地成长与蜕变：刚开始是以消除官僚体制为重点，后来的重点则逐渐转移到业务流程、顾客和加速改革等项目上。到了20世纪90年代末期，群策群力成为通用电气倾全公司之力推动六西格玛质量管理的基础。进入21世纪后，它更成为数字化和电子化企业的运作基础。但整体来说，群策群力的基本概念都一样，那就是把大家找来，把管理或业务难题丢给他们，放手让他们去想新点子以找出改进的办法，然后立刻决定要实施哪个方案，并且边做边学。“快速、简单、自信”是杰克·韦尔奇经常引用的一句话，同时也是他所认为的“组织成就”。而通用电气就是因为具备了这个条件，再加上一流的财务与战略表现，因此得以成为世界上数一数二的成功企业。但“快速、简单、自信”的诀窍并不是什么秘密，它就在大家眼前，可以运用于所有组织之中。
迪斯尼“轮次收入”几十年来，从最初的米奇、米妮、唐老鸭，到今天《海底总动员》中的小丑鱼尼莫、《星际宝贝》中的小狗史蒂奇、《人猿泰山》中的泰山、《木偶奇遇记》里小木偶匹诺曹，一个个崭新的迪斯尼卡通形象伴随着各自的主题故事出现在世人面前，也掀起了一次又一次追逐迪斯尼卡通明星的热潮。迪斯尼欢乐文化的背后存在着一个产业不断发展、扩充、升级的商业运作体系。
迪斯尼庞大集团的架构非常复杂，但大致由以下具体部门组成——娱乐制作部(电影发行、家庭娱乐、演出和音乐)、迪斯尼主题乐园与度假区、迪斯尼消费品部(迪斯尼授权、出版、游戏、零售、直销)、媒体网络(无线网络、有线媒体、互联网络)、国际业务分支等组成。
从电影和动画片制作开始，迪斯尼的产业逐步扩展到销售动画片和电视节目、开发和销售专利卡通形象的产品、经营迪斯尼主题乐园、购买电视频道、介入游戏开发、甚至是相关产业经营。从而拥有了一个囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品的巨大财富生产链。
专家分析，迪斯尼整体商业模式，被称为“轮次收入”(利润乘数)模式：源头是迪斯尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。这一轮中，迪斯尼通过美国以及海外市场，收回数亿美元，解决了成本回收的问题。
接着是主题公园创收构成其第二轮收入。世界各地迪斯尼乐园，吸引大量游客游玩消费。最后是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。
目前，其相关消费品主要包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等。这一轮收入大约占到迪斯尼40%的盈利。据悉，迪斯尼旗下全球总收入的2/3以上是由旗下电影和传媒网络业务创造的，它们才是迪斯尼的支柱业务。
消费品内地市场扩张加快
6月份，华特迪斯尼亚太区消费品总部先期已由香港迁到了上海，正式成立了华特迪斯尼(上海)有限公司。
“中国消费品市场的潜力是显而易见的。消费品部的搬迁，看中的当然是加强和内地市场的联系。从发展角度看，上海在区位上对中国内地北部和中部辐射效果显然优于香港。”中山大学管理学院教授徐栖玲如是分析。
做大零售市场无疑已成为迪斯尼在中国的一项重要战略。早在迪斯尼2004年度的零售会议上，迪斯尼就提出“5年内在华消费品业务总收入翻5番的销售目标。”
据统计，迪斯尼商品目前在中国内地已拥有了80多家授权经营商以及1200多个销售专柜。授权生产的产品包括有软性产品(如服饰、鞋类、婴儿服装、寝具等)、玩具(如人物造型、棋类游戏、积木、拼图、玩偶、童车等)、家居产品、文具、食品及个人用品(如饮料、健康用品、美容用品等)、消费性电子产品(如大家电、小家电、相机、电话、电脑等)。
记者拿到的名单中显示，丽婴房婴儿服装、富乐梦文具、米奇妙世界童装、永骏皮具、佐丹奴T恤、三q内衣等等都囊括其中。
其中，广东永骏经济发展有限公司颇具代表性，永骏4年前开始和迪斯尼合作，是迪斯尼卡通形象最多的授权商，旗下10多个品牌授权项目，包括皮具、饰品、化妆品、精品等多个领域等，7月份还取得了公主内衣中国经营权。目前其零售总值已超过10亿元。
其实，获得迪斯尼授权经营的大小企业，虽然在从中会获得利益，但相信获利更多的还是迪斯尼本身。相关人士介绍，一般而言，迪斯尼将抽取10%~15%作为授权费用。
迪斯尼日前宣布，今后将授权更多制造商和零售商，扩展专卖店渠道。不仅要巩固北京、上海等一级市场，未来2~3年内，迪斯尼将完成首批33个大中城市的拓展和渗透计划，尤其以二、三级城市为重。与此同时，迪斯尼正积极拓展卖场及邮购等新型销售方式。
觊觎中国娱乐市场：经历三进两出
迪斯尼对中国娱乐市场一直抱有浓厚兴趣。据专家预测，2005年中国文化娱乐业的潜在消费能力将达到人民币5500亿元，这个数字对谁来说都是个不小的诱惑。
但由于传媒领域目前仍是中国控制最严的领域等种种原因，迪斯尼经历了三进两出的局面。
20世纪80年代，《米老鼠和唐老鸭》出现在中央电视台中，迪斯尼名字从此深入人心。后来由于知识产权等问题，迪斯尼自动退出中国市场。
1994年，迪斯尼重返中国。首先向内地电视台提供以最新迪斯尼动画片为主的儿童电视栏目《小神龙俱乐部》，如今该栏目已覆盖了全国31个省市的49家有线电视台，拥有1.6亿受众，成为全国影响最大的青少年电视栏目之一。
由迪斯尼控股的ESPN也低价飞入中国多家电视台。ESPN管理层经过调查得知，广电主管部门对地方有线台没控制权，中国足协对足球俱乐部出让转播权也没有实际控制力。于是以独享的英超、西甲、意甲、NBA等世界著名体育赛事的体育转播资源和低价位的费用，敲开了地方电视台体育转播频道的大门。1994年ESPN开始与上海有线进行合作，上海有线成了当时内地第一家与ESPN合作的地方传媒。
后来，由于转播费用、商业运作方式等方面的分歧，从1998年成都有线电视台与ESPN终止合作开始，其中有不少电视台终止了与ESPN的合作，但ESPN在中国最大的消费市场——上海和广州建立了良好基础。截至目前，有包括中央电视台在内的30多家电视台播出其节目。
2001年，迪斯尼在中国的业务仍然主要在节目提供方面，而它的几个竞争对手已经明显抢在了前面：维亚康姆“MTV天籁村”、新闻集团的Channal〔V〕、Discovery等都已经在中国内地的电视台获得了稳定的播出时段，AOL时代华纳在与联想集团联手搭建跨媒体平台，甚至一些重量级远不能与迪斯尼比肩的娱乐文化传播公司(如美国的星光映佳公司)，都已成功涉足中国内地。
2001年3月，迪斯尼互联网集团和海虹控股宣布达成战略合作，8月26日开通“迪斯尼中国”网站，迪斯尼欲借助网络辗转切入，但这次合作以失败而告终。搜狐从2003年10月底接替海虹控股与迪斯尼互联网集团合作建设网站，并与之在网络、无线内容及短信、彩信等手机图片下载、动画下载、游戏下载等无线增值服务方面展开合作。
在电视方面，迪斯尼仍然落后于新闻集团和时代华纳，后两者旗下的星空卫视和华娱电视获得了在广东等地的有限度落地权。迪斯尼2003~2004年也积极运作了电视转播落地事宜，但至今尚无突破。香港迪斯尼乐园推广及宣传部经理罗淑雯在给本报记者的回复文件中称，现时迪斯尼正与中国政府展开一系列的合作可能，其中包括电视、电影及消费品。
对于如今很多年轻的球迷来说，他们可能不知道马拉多纳，可能不知道罗纳尔多，甚至可能不知道曼联， 但他一定知道巴萨，因为巴萨已经不仅仅是一家足球俱乐部这么简单，它的影响力遍布全球，吸引了无数的球迷，即使你不看足球，但你依然会知道巴萨 。
巴萨是21世纪以来最成功的足球俱乐部之一，巅峰的巴萨被称为“宇宙队”、“梦之队”，传控足球是这支巴萨的灵魂，正是因为 极致的tiki-taka踢法 ，让巴萨在球场上展现了强大的统治力，他们的全球影响力也越来越大。梅西、哈维、伊涅斯塔、普约尔等球星跟随着这支巴萨成为了世界巨星，他们的代言广告随处可见，他们所到之处也总能引起广泛关注。
巴萨在这20年间， 一共4次夺得欧冠冠军 ，分别是2006年、2009年、2011年、2015年。另外巴萨分别在2004-2005、2005-2006、2008-2009、2009-2010、2010-2011、2012-2013、2014-2015、2015-2016赛季 8次赢得西甲联赛的冠军 。而最让人们称赞的是2008-2009赛季，巴萨在瓜迪奥拉的带领下先后获得了 西甲联赛冠军、国王杯冠军、欧冠冠军、西班牙超级杯、欧洲超级杯和世俱杯的冠军 。 这是现代足坛迄今为止史无前例的“六冠王”伟业，至今都还没有第二支球队能达到这样的高度。
当然，巴萨强大的统治力的原因在于 良好的俱乐部管理、出色的青训体系，拥有足够优秀的教练瓜迪奥拉，以及完全具备执行瓜迪奥拉战术能力的球员 ： 梅西、埃托奥、亨利、哈维、伊涅斯塔、亚亚图雷、阿尔维斯、普约尔、皮克、阿比达尔 ，这一批球员，无论是个人技术、充沛的体能还是团队配合的默契度，都是史无前例的强大。
但是，随着岁月的流逝，一切都在默默的发生变化， 当瓜迪奥拉远走，当哈维、普约尔相继退役，当伊涅斯塔和阿尔维斯转会离开 ， 即使我们已经发现巴萨中场的控制力下降明显，即使我们知道失去普约尔后，巴萨再也没能找到一个与皮克搭档默契的中后卫，以及能够带领巴萨继续前进的精神领袖， 但我们依然固执的认为，巴萨还是那支巴萨，巴萨的基因还在，即使在12-13赛季欧冠半决赛巴萨两回合0：7大败拜仁，但那时的巴萨还是西甲联赛的霸主，除了欧冠外，还是“5冠王”，我们依然自信地认为巴萨只是一时失误罢了 。
但是同样的剧情再次上演： 同样是拜仁慕尼黑，同样是在欧冠淘汰赛，同样是7球惨败 。但是2020年的巴萨不断折戟欧冠赛场，在联赛、国王杯等其他赛事上都没有任何收获，这是巴萨这么多年来，第一次颗粒无收。现在的球迷们已经认识到，这支巴萨已经发生了翻天覆地的变化，如果再不改变，巴萨将不再是我们喜欢的那支巴萨了。
但是 巴萨如何从强大到不可一世的“六冠王”，一步一步走到了如今的地步呢 ？虽然原因很多，但我们梳理一下就会发现，有一个人在其中扮演了非常重要的角色， 那个人就是现巴萨俱乐部主席——巴托梅乌 ，下面我们详细来回顾一下：
让我们一起回到 2010年 ，那时正是“六冠王”后的巴萨，在这一年， 巴萨在西甲联赛中力压皇马，以创纪录的99分获得联赛冠军，而这也是巴塞罗那俱乐部 历史 上第20座联赛冠军奖杯 。而在随后的2011年， 巴萨再一次在瓜迪奥拉的带领下获得了欧冠冠军 ，整个俱乐部都笼罩着胜利与荣誉的光环。
2010年6月13日，巴塞罗那俱乐部官方发布公告，在新一届俱乐部主席的竞选中， 罗塞尔 以绝对性的优势赢得了最终的胜利，成为了新一届巴萨俱乐部主席， 而与此同时，原巴萨篮球部门主管巴托梅乌成为巴萨第一副主席。 正是从2010年开始，巴托梅乌开始与巴萨俱乐部有着千丝万缕的联系，有过辉煌，但更多地是质疑。
刚刚上任和罗塞尔和巴托梅乌在巴萨辉煌的基础上，继续带领巴萨不断创造新的辉煌。其实这时所有的巴萨球迷都对于罗塞尔和巴托梅乌充满期待，因为此时巴萨的战绩依然出色。
2010-11赛季，巴萨继之前“6冠王”之后，再次获得了“5冠王”；2011-2012赛季巴萨再次刷新了西甲联赛的积分记录——100分。这一年巴萨的各项赛事继续保持着强大的统治力，传球成功率一直在87%以上，控球率在63%以上。
2012年4月27日晚，巴塞罗那俱乐部在诺坎普球场的里卡德新闻中心召开发布会，发布了一个震惊世界足坛的消息： 瓜迪奥拉在赛季合约到期后，不再继续执教巴萨罗那。
瓜迪奥拉是巴萨成为世界顶级俱乐部的绝对功臣，他在执教巴萨的四年时间，打造了那支保持绝对恐怖统治力的巴萨。 247场比赛、179胜47平21负，胜率达到了惊人的72.47%，率队夺得14座冠军奖杯，包括3个西甲冠军、2个欧冠欧冠、2个国王杯冠军、3个西班牙超级杯冠军、2个欧洲超级杯冠军和2个世俱杯冠军。
或许瓜迪奥拉的离开与罗塞尔和巴托梅乌没有什么关系， 但是作为俱乐部的主席和副主席，让球队最重要的功勋教练离开，这本来就是一件不太合理的事情 ，可以说， 放走瓜迪奥拉，是巴萨走向下坡路的第一个转折点。
罗塞尔在任期间还是有所功绩的，最重要的一点就是，将世界足坛足以与梅西媲美的内马尔招入巴萨阵中。 2013年5月26日，巴塞罗那官方宣布签下内马尔。
但是“成也萧何败也萧何”，2014年，罗塞尔正是因为在内马尔转会的事情上涉嫌商业欺诈，同时引发了他诸多的丑闻，迫于舆论的压力，罗塞尔被迫主动申请辞去巴萨俱乐部主席职务。而罗塞尔的突然离任， 原巴塞罗那第一副主席巴托梅乌临时接替罗塞尔，成为了巴萨 历史 上第40位俱乐部主席。
巴托梅乌上任初期还是颇具野心，这一年，他的动作不断：
随着内马尔和苏亚雷斯的加盟，巴萨形成了以梅西、内马尔和苏亚雷斯组成的MSN进攻组合，这个新组建的组合实在太过强大，每一个人都是世界巨星，组合在一起更是实现了1+1+1＞3的效果。正是MSN组合让巴萨再次强大起来， 这时的巴托梅乌还被称为是巴萨伟大的领导者 。
那时的巴萨在MSN带领巴萨在2014~2015赛季再次获得三冠王：西班牙足球甲级联赛、西班牙国王杯、欧冠。 他们也在本赛季在各项赛事打进了122粒进球，创造了西班牙足坛的新纪录，让11-12赛季的C罗、本泽马以及伊瓜因的118球纪录彻底成为 历史 。在这122球中，梅西打进了58球，此外还贡献了31次助攻，苏亚雷斯25球24次助攻，内马尔39球11次助攻，122球66次助攻，这在足坛无疑是一组震撼的数据。
2015年6月7日，巴萨凭借拉基蒂奇、苏亚雷斯和内马尔的三个进球以3：1击败了尤文图斯，赢得了当年的欧冠冠军，并且再次荣获当赛季的三冠王，虽然不及6冠王时期的统治力，但巴萨依然是世界上最好的球队。
2015年7月9日，正是因为当赛季的三冠王表现，巴萨在主席竞选投票中，巴托梅乌获得了54.63%的支持率，最终获得了主席的连任。 这时的巴托梅乌可谓意气风发，风光无限。
2014年，对于巴萨来说，还有一件事在现在来看影响也非常大，那就是 队长普约尔退役 。从此巴萨失去了功勋队长，也失去了精神支柱。 2014年5月15日，卡莱斯·普约尔正式宣布退役。
现在看来，2015年的欧冠冠军是巴萨最后的荣光，虽然那时我们看不到巴萨会如此迅速走下神坛，但是事实就是，从2015年以后，巴萨无论是在联赛中还是欧冠赛场上，逐渐失去了昔日的强大与统治力。
2015年1月6日， 巴萨官方宣布与 体育 总监苏比萨雷塔解约，而刚刚上任不久的 体育 总监普约尔也宣布辞职 。要知道苏比萨雷塔力主引进了内马尔和苏亚雷斯，是巴萨在6冠王后继续统治足坛的功臣。但是显然，巴托梅乌并不信任苏比萨雷塔。
苏比萨雷塔这样回应被解雇：“我不能再多说什么了， 巴托梅乌对此事更了解 。因为当FIFA提出意见时，巴托梅乌是巴萨主管竞技的副主席，他完全了解和FIFA禁令有关的一切。” 苏比萨雷塔将 矛头直指巴萨主席巴托梅乌。
在苏比萨雷塔离任后， 巴萨后来的一系列引援确实也让人捉摸不透 ：
2016年，巴萨花费了1.25亿欧元，买入安德烈戈麦斯、帕科、乌姆蒂蒂等球员，希望能够缓解球队年龄逐渐老化的问题，补强阵容，但是这些高价引进的球员中，貌似并没有一个让球迷满意。
而同样是在2016年，巴萨没有选择留下球队夺冠功臣阿尔维斯，失去阿尔维斯的巴萨右路现在再也找不到一个与能梅西配合默契的右后卫， 巴萨相当于自断一臂 。而阿尔维斯宣布离开巴萨的原因是因为阿尔维斯认为巴萨高层应该更早地跟他续约，他应该得到更得体和恰当的对待。显然， 作为巴萨的绝对功臣，巴萨的高层（巴托梅乌等）并没有给予足够的重视。
2017年8月4日，巴黎圣日耳曼正式宣布签下了巴萨球星内马尔，双方签约5年而巴萨也马上予以确认，内马尔支付了高达2.22亿欧元的违约金，双方终止了合同， 内马尔离开了巴萨，MSN组合正式宣布解散。
而在卖掉了内马尔之后，为了弥补进攻上的损失，巴萨又开始了大手笔引援，而 这之后的引援 *** 作则真正让球迷开始质疑巴托梅乌 。我们来看一下这些让人不可思议的 *** 作：
一、2017年8月25日，巴萨官方宣布，引进年轻球员登贝莱，转会费高达1.05亿欧元，此外还附加40%的浮动条款，违约金高达4亿欧元，双方签订了5年合同。
二、2018年1月16日，巴萨罗那俱乐部官方宣布买入库蒂尼奥，签下一份5年半的合约，解约金高达4亿欧元，库蒂尼奥的转会费高达1.6亿欧元，成为了巴萨队史最贵的球员。
三、2018年，巴萨买入马尔科姆、朗格莱、阿图尔和比达尔，一共花费了1.29亿欧元。
四、2019年，7月21日，巴萨官方宣布签约格列兹曼，转会费1.2亿欧元，双方签约5年，违约金高达8亿欧元。
在内马尔之后，巴萨光是在 登贝莱、库蒂尼奥和格列兹曼三个人身上就花费了高达3.85亿欧元 ，但是效果呢： 登贝莱本身自律性就极差，训练态度不佳，而且长期受伤无法上场；库蒂尼奥失去了英超时期的神勇，一直被租借在外；格列兹曼虽然一直是球队主力，但是对于进攻端的贡献几乎可以忽略不计，这与他在法国国家队和马竞的状态相比简直就是天上和地下的差别。
等于说， 内马尔换来的2.2亿欧元全部打了水漂，巴萨主席巴托梅乌开始成为球迷发泄的对象，从这以后，巴托梅乌下课的声音一直不绝于耳。
当然，巴托梅乌对梅西还是非常信任，而他也清楚的知道这支巴萨因为有了梅西才有了价值。2017年 11月25日，巴萨宣布与梅西续约至2021年，新合同中梅西的买断条款高达7亿欧元（这也为后来的事情埋下了伏笔）。
通过以上梳理，我们会发现，自从巴萨第43任主席 巴梅托乌2014年上任以来 ，巴萨在转会市场买回来的球员除了苏亚雷斯以外（主要是苏比萨雷塔力主引进），没一个令人满意的。而 放走阿尔维斯、小法更是败笔 。
如今的巴萨，青训球员大量出走、转会市场引援一塌糊涂， 在巴梅托乌的带领下，巴萨正在一步一步的走下神坛。
我们来看一下2018年以后巴萨在欧冠比赛中的战绩：
一、2018年4月11日，欧冠1/4决赛第二回合，巴萨在第一回合4：1领先的情况下，客场被罗马3：0逆转，最终凭借客场进球少而出局。
二、2019年5月8日利物浦在主场迎战巴萨，利物浦在缺少3名主力的情况下，4：0完胜巴萨，总比分4：3惊天逆转巴萨，巴萨连续两年在欧冠比赛中被逆转淘汰，
三、2020年8月15日，2019-2020赛季的欧冠1/4决赛，拜仁慕尼黑在里斯本8：2狂胜巴塞罗那，晋级欧冠半决赛。
两次被大比分逆转，一次6球惨败 ，这很难让人想到这些是巴萨的比赛，以至于巴萨有了新的外号 “欧冠惨案队”。
第一、巴托梅乌对于巴萨有功绩
刚上任初期，巴托梅乌还是有所作为， 打造了巴萨的MSN，继续带领巴萨赢得欧冠冠军，联赛也压制皇马好几年。 另外在球队的运营管理上， 巴萨这几年也成为了世界上营收最高的俱乐部，从2018年6.9亿欧元增长至2019年的8.25亿欧元 ，而增长主要来自于转播和营销领域的增长，这其中 主要还是巴托梅乌的功劳。
第二、巴托梅乌的过失
在巴萨辉煌的时期，巴托梅乌开始有些骄傲自满，不重视球队的功臣，让阿尔维斯等球员伤心离队；他赶走了 体育 总监苏比萨雷塔，并且主导的引援花费不少却无人可用；巴萨的新老交替阵容更新缓慢，效果极差；巴萨队内开始出现消极情绪，却毫无办法……
在巴萨本赛季四大皆空，欧冠被拜仁8：2血洗之后， 球迷们一致希望现巴萨主席巴托梅乌可以主动辞职 ，但是还没有等到巴托梅乌辞职的消息，巴萨主帅塞蒂恩和一线队技术总监阿比达尔先后被解雇了。
虽然塞蒂恩和阿比达尔确实也是球迷发泄的对象，但是绝大部分球迷还是认为，塞蒂恩和阿比达尔主要还是替巴托梅乌背了黑锅，巴萨从“六冠王”的辉煌到现在跌落神坛绝不是塞蒂恩和阿比达尔两个人造成的， 这一系列的 *** 作主要的关键人物就是巴萨现主席巴托梅乌，因此最该下课的人就是巴托梅乌。
2020年8月26日，阿根廷Tyc电视台首先爆出梅西想要离开巴萨的消息，而现在从各方消息看，梅西似乎真的想要离开巴萨。但好在梅西目前的违约金高达7亿欧元（巴托梅乌的合同条款拟的还是很严谨的），梅西想要离开也不是那么容易。
现在的巴萨已经开始了重建工作， 前荷兰主帅科曼走马上任，以及巴萨现在明确表态想要留下梅西，这一切似乎展现了积极的态势。
但是巴托梅乌依然在任，球迷们还会信任他吗？这一切需要时间来告诉我们答案。 但我想说的是，我们热爱曾经那支强大的巴萨，无论做什么，请将那支巴萨给我们带回来！
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