2.在混沌大学的课程概要里，李叫兽提到，这个课程一共有三个模块，分别是消费者洞察、营销问题分析方法、未来趋势.在第一个模块消费者洞察中，我们会先来了解一下如何利用消费者行为变化，破解消费者需求的秘密模型的三个维度，分别是缺乏感、目标物、决策能力.这一讲，是消费者洞察这个模块的第一讲。
这一讲我们首先来剖析用户需求的形成机制.我把它概括成10个字：需求，是营销的第一直觉.
大家对营销的一般性理解。
总结起来,营销似乎就是一些聪明人通过一系列高明的技巧,让企业品牌和产品获得高效传播,被消费者广泛知晓并引发消费的活动。其实不是这样的.营销方法的本质目的是增长消费者对你的需求。
首先，这是一个所有人都知道的原则：
如果你的营销方案没有增长消费者对你的需求,那么无论它们短期内取得了怎样靓丽的曝光数据,它们在长期内就是无效的.
我再来问大家一个问题：成功的演讲是什么样的？
我相信大家的第一反应都是像马云和乔布斯那样的演讲高手的顶级演讲就是成功的演讲，但我认为，成功的演讲不是简单模仿。如果你并不懂得演讲的本质是让自己和听众建立一种信任关系。那么你的演讲就是做不到让听众喜欢你和让听众信任你.
这同样适用于我们讨论营销.
如果我们的营销人两眼只盯着怎么发微信、怎么做宣传、怎么搞活动这些表象,而不去挖掘营销的“用户需求”原理,那么我们也会为了讨好观众而去模仿别人，可习得的套路上的模仿你永远不能习得顶级的演讲能力.成功的演讲没有统一的套路可循，每个人都是不同的个体，都有自己独特的闪光点，演讲之于每个人而言就是要扬长避短，放大你的优势，形成你的风格，成为更好的你。自己自在，别人又舒服的状态才是演讲的理想境界。你不是乔布斯，你也不是马云，你是你自己.
今天我们的任务就是找到营销最底层的原理,并用一个模型破解它的核心密码。我希望这个模型能够成为营销人们最基础的思维工具,进而成为思维习惯,大家一定会从中受益。
因为工作的关系,我和很多企业的创始人和营销负责人有过深度的交流,这类营销人常常会容易掉进以下3个大坑：
第一，擅长单兵作战，不擅长做管理。营销人看问题，非常犀利，一眼望见本质。但在创业过程中，这种创新思维常常会害死整个公司。
第二，营销理念和创业理念是不一样的。营销人创业，如果还是在营销这个赛道里没有问题，但这种创业，和在公司做项目有什么差别呢？肖洪涛不认为这种叫创业成功，这种创业只是赚钱了，以前分10%，现在分70%而已。对于把事情做成，营销人欠缺时间感。 营销人服务的客户，都是行业里的顶尖公司，他并不知道这家公司是怎么成长到今天的。一家公司从1到100，只有做到60分以上了，才会需要营销，所以营销人没有机会去接触到60分以下的公司，这种状态下，他自己的公司也要从0开始做，怎么到60的，他不知道，这是很令人害怕的。
第三，营销思维和产品思维相悖。营销人是最不具备产品思维的，营销思维和产品思维是对立面，一个要个性化、一个要标准化。对于营销人而言，你让我每次都拿一样的东西出来，那简直是对我创意的侮辱。
而做产品，首先是内部协同：产品的生产流程，需要不同的人一起参与，谁主谁次，什么阶段做什么是有很严苛的顺序。而营销人会做哪些？会自己干，收很贵的钱，不能复制，也不讲究服务。反正我有才华，你要顶礼膜拜我的才华，而不是我服务你。
营销人创业的死穴也是营销人的优点，都没有做过执行，没有跟别人合作过，都是自己跟自己对话，营销人靠才华就能把东西做好，别人只能望尘莫及
我认为他们的问题都触及到了营销最本质的问题:需求。营销的定义非常很多,但在我看来营销的本质很简单:研究如何通过满足别人的需求,来达到自己的目的。
洞察用户需求,是营销的第一直觉。
我们每个人活在这个世界上都有欲望和目的,但我们要清楚一点,我们生活在一个价值交易系统里,你的目的往往都要依赖别人才能实现。于是,营销出现了,个人品牌有营销的需求，我们社群里的很多个人品牌营销q咨询师生产出来了非常棒的产品,于是不断买渠道投放给消费者说:你们快来买我啊,因为我很酷。
如果不清晰个人定位，所有的事件和所有的噱头没有办法帮到你的个人品牌，因为受众对个人品牌或名人的关注是泛化掉的，你代表什么我不知道，我不能把自己给模糊掉了。
在一个认知符号里做到第一，别人就很难再记住第二个，也无心再关注第二个。
曲解这个概念的人大概是这么个论调：
他们做了一个假设，世界上存在一种人，通达营销，其他方面一窍不通。
如果给“会营销”下一个注解，
至少需要：明察秋毫的心里洞察能力，灵动逼真的场景描绘能力，抽丝剥茧的分析能力，一语中的的语言表达能力，直击人心的感染力，推己及人的超强同理心。
强大的社会心理学素养，强大的感知力与同理心，是绝大多数“成事”中最底层的优质素养。所以，懂营销的人才会是最好的产品经理，因为懂营销，本质上是懂人性。
就好像马佳佳鼓励年轻人不买房，而要用一半以上收入去争夺更大的机会成本时，很多人恐惧而反对，他们会假设存在一种，“让自己身处很多机会中，但自己素质根本不行”的人。很遗憾，这样的人是不存在的。我们能看到的是99.99%无人问津的好产品，与99.99%得不到机会的聪明人。
1、与产品割裂的营销是无法起到营销作用的。营销的重点是“营”，而不是“销”这个往外推的动作。闷着头把产品搞出来，嘎蹦跳出来，“预备，起！我们要营销了！“这是错误的。与产品割裂的营销是拉锯式的，挤牙膏式的，捅一下动一下。火烧连营式的“营”是怎么“营”出来的？
在产品设计一开始，就要在产品里埋足够多的点。一整张大网中，每一个节点都是一个地雷，每一跟引线都有条不紊、紧密交织，最后像多米诺骨牌一样依次推倒，最后全盘引爆
2、我并不认为，所有创业者都要自己去提升营销能力。
说一句残忍的真话，一切与好创作相关的事物，都不是靠努力可以得到的。人无法靠努力成为一个好作家、好画家，一个牛逼的创意布局人才，9分靠天生。站出来为产品代言，也不代表就有人care。如果创始人有这类天分就钻研放大，否则，创始人需要提升的是判定好公关公司的能力，启用收纳此类人才的能力，和乙方谈方案不犯甲方病的能力。
这一讲，我们讲了消费者洞察的第一个维度——需求，是营销的第一直觉.
1. 营销的核心概念是：需求.
2.营销的本质是通过利用别人的需求,来达到自己的目的.
3.营销方法的本质目的是增长消费者对你的需求。没有需求的增长,数字再漂亮的营销活动,也是无效的.
风险要可控可承受在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。
2008 年金融危机发生后，一家投行把欧洲一家水泥巨头的资料翻译成中文放到我的办公桌上，希望我们能去收购它。当时只需要出20 亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。我将几本厚厚的资料抱回家，研究了一个晚上。一开始我很兴奋，如果成功收购，中国建材集团就能够一步成为大型跨国公司。但后来有一个问题让我冷静了下来：风险。这家企业在全球有400 家子公司，以我们当时的管控能力实在难以驾驭，硬吃下去，只会拖垮整个公司。快天亮的时候，我终于做出决定：放弃这项收购。
在企业经营的过程中，这样的艰难抉择我们经常会遇到，其艰难之处就在于，能否对项目的风险点以及如何规避和应对风险做出精准的判断。一些企业正是由于对风险判断不足或处理不当而轰然倒塌。所以企业领导人不能只想着“鸡生蛋、蛋生鸡”式的发展，还应想清楚怎样防范风险，以及发生风险后该怎样处置。
事实上，对于企业来讲，风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话： “我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”其实企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是预防风险。西方管理学家认为，企业的风险与利润是把“双刃剑”，把利润当作平抑风险的边际效益。
因此，海外招股说明书中的很大篇幅是用来披露风险的。如果一个企业连自己的风险都说不清，或者干脆说“我的企业没有风险”，那没人敢买你的股票对风险的认识越深刻，披露的风险越全面，越可能得到成熟投资者的信任。
在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。风险发生了，不能逃避，不能掩盖，要正视并投注力量降低风险造成的损失，绝不能投入更多资源盲目补救，否则只会越陷越深，损失越来越大。
“风险可控可承受”一直是我经营企业的重要原则。尽管中国建材集团的重组看上去风驰电掣、势如破竹，但始终都是在防范风险的基础上谨慎理智、规范有序地推进。就国内重组来说，中国建材集团坚持以下几个原则：不是主业坚决不涉足有强有力竞争者的区域市场坚决不进入不在我们战略区域内的企业，再赚钱也坚决不收购。在海外重组中，我判断可不可以做的一个基本逻辑是：这个业务中有没有中国要素，比如能否将对方的技术引进中国，或将中国低成本的因素输入海外收购的企业国内的管控模式能否嫁接并恰当应用于海外的企业等。如果没有中国要素，再好的项目，我们也不会贸然进入，否则只会“引火烧身”。
那么，“防火墙”在哪里?如何实现风险可控可承受?我觉得，这个问题不能一概而论，要根据具体情况进行具体分析。企业风险可分为三类：一是战略性风险，如投资决策等，这类风险的规避和防范要靠科学化的决策，避免“一言堂”和盲目决策二是战术性风险，如企业运营过程中的风险，这类风险往往需要规范管理来防范，在这方面，有时企业领导人最担心的是某一个环节或某一位干部的失误造成大的系统性风险三是偶发式风险，如火灾、地震等突发事故，这类风险往往不可预测，但可以通过购买商业保险来应对。
可以看出，除了偶发式风险，企业的其他风险都能找到相应的“防火墙”。如果再往深层次探究就会发现，尽管不同风险的规避方法不同，但都要以两个原则为前提：一是靠制度规范二是靠慎重决策。
从源头上说，任何风险的防范和应对都有赖于制度的建设，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。企业规模大了，层级多了，风险有时会防不胜防，只靠口头提醒或简单的惩罚来增强风险意识还不够，关键要靠内部机制的规范和约束，建立健全组织及各项制度，这样才能提高效率，减少随意性和盲目性。所以说，应对风险最好的“防火墙” 和“灭火器”是制度。
例如，把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理和战略规划、项目发展、日常经营管理结合起来建立一套完善的管控体系，提高企业的运行质量建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制建立强大的内审机构，定时定点进行审计，确保企业合法合规经营。
规避和防范风险的另一个有效手段就是慎重决策，决策正确是规避企业风险尤其是堵住重大风险的重要基础。在这个方面，多年来我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物。
俗话说，百闻不如一见。在中国建材集团和国药集团，对于很多大型项目、重要的合资和收购项目，我都要和外部董事一起深入企业，进行实地调研和考察，对项目进行充分评估。通过对文本材料的研读，加上现场的'直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们才能做出正确的判断。应该说，这些年两家企业的投资失误很少，与这个“三结合”的决策方法关系密切。
其实，“见人见物”的原则是受了日本企业家的启发。10 多年前，北新建材与日本三菱商事、新日铁和丰田三家日资公司合资设立北新房屋。为了这个项目，日方专门安排我在东京新日铁总部拜会了当时的社长千速先生。千速先生是日本著名的实业家，进了他的办公室，我发现他桌上放着一份我的简历。千速先生语速很慢地说：“宋先生工作这样忙，听说还在读管理博士，这很不容易，我的部下都认为宋先生不错，我想当面验证一下，现在见到你本人，我决定投资了。”
同样为了这个项目，丰田公司的副社长立花先生，带着十几个人的代表团在北新建材整整考察了一天，还与我进行了长谈。在这个项目中，日方出资并不多，作为小股东还这样细致入微，他们认真的态度对我产生了很大的影响。后来我才知道丰田做出任何合资决策前，都要“见人见物”，他们的出发点正是要规避风险，避免重大投资失误。
实践证明，全世界任何一个大企业如果在风险问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩坍。所以，我认为，所谓企业家能力，其核心应是判断决策风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。
管控之道管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱” 问题。“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子，每个企业只能在自己的格子里活动，这样就不会粘在一起了。
中国建材集团和国药集团都是联合重组而来的企业，现在中国建材集团的独立核算单位有上千家，国药集团有600 多家。在很多场合，我经常被问到的一个问题就是，“你怎么管控这么多的企业?怎样才能杜绝下属企业的乱投资行为?”这个问题倒是不难回答，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式，事情就好办了。
建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。我认为，企业的混乱往往来自这“两乱”。管住了这两点，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。
于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开了巧克力，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每个企业都只能在自己的格子里活动，给你多大的权力，你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。我设立的“格子化”管控模式包括5 点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。
治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。
职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。
集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。
对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”
中国建材集团对这些方面的要求非常严格，因为我知道如果行权和投资乱了，公司就会彻底乱了。以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做?虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。
“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。打个比方，集团公司相当于体委，下面都是一个个专业球队，有打乒乓球的、打排球的、打篮球的，但乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球。
中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，却没有南方建材、北方建材。也就是说，集团下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。
如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。
“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5 个KPI(关键绩效指标)。
“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各个企业要认同集团的战略和文化，充分发挥资源集聚效应，通过整合优化、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益的最大化。通过实施这一模式，企业系统地推进了降本增效，提高了精细化管理水平和专业化水平。
最后一点是文化一体化。一个企业要快速发展，必须有上下一致的文化和统一的价值观。优秀的文化是企业提升竞争力、推进集团协调发展的关键。
“格子化”管控是我在实践中总结出来的，现在看来，是一套行之有效的管控方法。如果一个企业有一套严谨规范的管控模式、一面指引企业发展方向的战略旗帜、一个能够凝聚大家的企业文化，这样的企业就基本上不会出大乱子。
很多年轻小伙子都非常喜欢曹 *** ，而对刘备却是有着另类的看法，为何呢？其实原因很简单，曹 *** 在年轻之时便敢作敢当，抽刀刺董卓之时曹 *** 也不过35岁，而这时的刘备呢？他还在卖草鞋编席子，要是放到现今社会，就连媳妇都讨不到。
曹 *** 就不一样了，他这个时候有官职，在社会上的地位也不小，最关键的是曹 *** 脑子里面有货。据相关史料记载，曹 *** 早年就对兵法有所研究，尤其喜欢孙子的韬略，曹 *** 很早便把孙子兵法读透，深知兵法意旨。
比起刘备来，曹 *** 可以说是前卫了好些年，刘备这个时候不读兵法，除了编织技术之外，恐怕就是市场经验了。市场什么经验呢？很简单，营销经验，老刘他发现这个时候的东汉政权已经大乱，他需要仰仗自己皇叔的身份来扶正，这是曹 *** 无法比拟的。
当然了，曹 *** 此时，已经迈出了刺董第一步，他的目的是什么？这个恐怕是天下人尽皆知的，当然是为了成就一番功业，名留青史之中，创不世基业。
刘备与曹 *** 相比起来，虽然出身，地位，兵法，都有着不小的差距。但他们二人的最终目的却是相差无几，都是成就大业。只不过，他们所站的立场不一样而已。
刘备、曹 *** ，二人朝着自己的目标，加足了马力，他们二人四处招聘人才，努力打拼地盘，终于在经过数十年的奋斗之后，刘备的事业开始有了起色，从之前的四处流浪，终于有了自己的稳定地盘益州。而曹 *** 呢？不用多说了，整个天下差点被他收入囊中。只有孙氏的一分天下和刘备的一分天下未到手而已，曹 *** 这个时候，只有搞定刘备，那基本上孙权就只有不战而降的选择了。
如何搞定刘备呢？首先以汉中为根基，然后徐图益州，让刘备卷铺盖走人！
为此，曹 *** 在趁着刘备攻打成都疲惫之后，迅速带领人马，将张鲁收降，收编张鲁兵马，将领，钱财等。这个时候，曹 *** 还带了一个非常牛B的谋士，他就是司马懿。当时，曹 *** 新得汉中，当曹 *** 犹豫进退之时，司马懿就进言这个时候，应该趁着刘备立足不稳之际，迅速攻打益州，如此一来就让刘备大事难成。
对于司马懿的建议，曹 *** 当时并没有听取，而是留下大将，夏侯渊等人把守汉中，曹 *** 自己则返回了老家。
对于曹 *** 的决定，很多人不理解，这其中包括了，司马懿。曹 *** 为何当时，选择给刘备喘息的机会？而不是直接灭了他呢？其实，曹 *** 是忌惮一个人，此人是他的克星，也是他想得而得不到的人，他的智慧不下于诸葛亮和司马懿。不过，此人在刘备的军营中，而且地位尊宠，就连诸葛亮都不会轻易跟他刚！不过，此人并没有跟随刘备多久便去世了，他一死，刘备便迅速败亡，就连神机军师诸葛亮都无法挽回败局。
他是谁呢？此人正是汉中之战，打败夏侯渊的真正主谋，他就是曹 *** 想得而无法得到的最牛谋士，“法正”，法正生平最大的成就就是帮助刘备在汉中打败了夏侯渊，从而一举挫败曹军的军心，最终才能够打败曹 *** 。
当时，刘备几乎出动所以猛将，其目的就是打赢汉中之战。不过，曹 *** 的兵力也不弱，再加上曹 *** 亲自率兵赶来相救，换句话说，如果不在曹 *** 赶来之前赢得战场上的主动权，刘备将很难有胜利的机会。
当时，诸葛亮坐镇成都，庞统早已仙逝，刘备此时的 倚仗就只有法正了。不过，法老弟，确实没有让刘备失望，经过观察地形之后，运用正确的谋略，将夏侯渊一举拿下，主动权一下子就抓在刘备手中了。
后来，曹 *** 赶来，不过大的战势已经定了。曹 *** 来也无济于事了，只能灰溜溜地退军。
说到底，汉中之战，法正乃是首功。
遗憾的是，法正在参加汉中之战后，不久便去世了。刘备，痛惜不已！给了法正谥号，翼侯。乃是对法正最大的功绩肯定，就连关羽都没有得到过刘备如此的肯定。
当年，汉中吃了败仗之后，曹 *** 感叹：我收尽天下诸雄，唯独法正收漏了。（大概是这个意思）
在法正死后，刘备很快当上了皇帝。不过，关羽在樊城吃了败仗，不小心把老命丢了。为了报仇，一统汉室，刘备准备扫平江东，如此一来，可以举两国之力，与曹魏抗衡，成功的可能性就大大增加了。
当时，诸葛亮为刘备分析利弊，认为刘备此举太过危险，成功的可能性几乎为0，费了很多口水，诸葛亮仍然没有劝住刘备。后来，刘备在夷陵大败而回，老刘也只剩了半条老命回来。这个时候孔明就感叹了，倘若，“孝直在，定能劝住老板。”，倘若真是这亲，那么夷陵也不会大败了。
其实，诸葛亮是最清楚蜀国国情的了，同时诸葛亮也会看星宿，只可惜他阻止不了刘备…
吃了败仗的刘备，很快在白帝城永远地闭上了眼睛，一大摊子事情，都落在了诸葛亮的肩上。
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