而销售助理是负责协助销售部经理做好销售方案、促销活动等计划，需要一定的营销手段和方法~
我以前也在人事部呆过半年，像待遇的话更是因公司、因人而异，没有一定的规范，你如果是营销策划高手的话，工资可能很可观，因为这个职业多半是按量提成的~
前言：
谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的是碧桂园组织结构调整的案例，本文是分享总结。
深耕下沉市场的碧桂园被誉为房地产界的拼多多，势头强劲背后是组织的蓄力和支撑。
碧桂园从一个项目发展到上千个项目，从区域企业拓展为全国性企业，甚至发展海外市场，不仅是搭上了中国新型城镇化建设的顺风车，更重要的是，一方面能够认清市场并快速布局；另一方面，是修炼内功，让组织发挥势不可挡的力量。
今年新冠疫情的发生，使房地产市场的波动和周期表现得更加复杂，对于销售市场的有效判断和布局，成为所有房企的必修课。
5月11日，碧桂园又悄悄地开始了一场组织架构大调整，拆分沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等15个大区，向下裂变；另外，还有6个区域的管辖范围进行了变动，调整后，碧桂园的区域数量由47个激增至73个。
本次调整主要是根据所在区域的市场容量、业绩规模、管理半径、团队综合能力等实际情况，灵活采取合并或者裂变的措施。至于调整的原因，碧桂园方面表示，这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续，目的就是适应市场的变化，有利于继续深耕三四五线市场。这个新的市场变化就是疫情之后楼市开始复苏，“小阳春”初现，这种复苏不仅发生在一二线城市，也在一些三四线城市出现。而且，碧桂园根据最新的一些市场数据也发现，下沉市场并非像之前预想得那么差，复苏的力度超出预期。
其实，近两年的楼市波动越来越剧烈，今年疫情更是进一步放大了风险，对房企的经营提出了挑战。在过去一年多里，碧桂园、万科、保利等十余家房企都进行了多次组织结构调整和人事变动。与之前收缩精简调整不同的是，碧桂园这次新动作带有扩张的意味。并且，碧桂园的组织结构调整并没有结束，4月3日，总裁莫斌在管理会上表示，未来可能根据市场、内部管理需要继续调整，然后聚焦深耕、提高效能。
在碧桂园的发展历程中，每次重大组织变革都踩准了市场和业务的点，我们来看碧桂园从成立到现在都进行了哪些组织变革。
从这张图中我们可以看到，碧桂园从1992年第一个项目开发到现在一直没有停止变革的步伐，组织层级从二级管控发展到目前的四级管控，总部、区域等各层级的主要职责和权限也在不断调整。
阶段1：二级管控 。1992年碧桂园在顺德开发了第一个楼盘，之后逐步向广州华南地区扩张，2007年在香港主板上市，在这一阶段碧桂园都是总部高度集权的二级管控模式，总部直接管理各个开发项目。
阶段2：弱区域三级管控 。2008年，碧桂园提出实施全面拓展战略，这时的碧桂园已经走出广佛地区，向珠三角和长沙、黑龙江、湖北、江苏等全国区域拓展，这时总部直接管理项目有些吃力，因此设立区域层级进行协调，但区域权力有限，实际管理过程中也出现很多问题，这个在后面我们也会提到，这里就不过多展开。
阶段3：强区域三级管控。 2010年莫斌进入碧桂园，任总裁和执行董事一职，总部向区域授权，将区域做实，三级管控模式一直持续到2017年，中间2015年的时候有过战略调整，这种三级管控模式也为战略执行提供了支持。
阶段4：四级管控。 2017年碧桂园进入业务爆发期，“总部-区域-项目”这一模式已经无法适应当时的发展情况，因此提出在区域和项目之间增加城市公司，进行四级管控，随着市场的变化，这一阶段也进行了其他组织调整，总体上可以说是碧桂园的收缩精简阶段；进入2020年，碧桂园又进行了两次比较大的组织结构调整，先是2月份的合并一些区域，再到5月11日进行的区域裂变，这时，碧桂园有一些扩张的意味。
不管是紧跟市场脚步灵活扩张，还是在行业下行、市场紧缩下的收缩精简，我们可以看到，碧桂园所展现出来的是它灵活多变的组织。
那么，碧桂园具体的组织结构是怎样的呢？接下来我么们来了解一二。
首先看二级管控架构，总部定位于资源整合平台、重大决策平台和服务支撑平台，依靠集团的集中式强管控取得了相应的成绩。在这一架构下，各个中心部门需要承担起制度建设、计划管理、日常管理、知识管理及协作配合等职责。
但随着碧桂园规模日益壮大，现有模式显然难以推动公司发展。隐患在2008年碧桂园开启全国战略后开始显现，随之而来的便是效率下降等诸多问题。同时，在金融危机和房市寒冬的影响下，碧桂园销售与利润均没有达到预期。
随后的2009年2月，碧桂园召开了项目管理改革启动会议，决定真正放权，总部仅管理区域，不再直接管辖项目。但由于放权有限，此时的区域仅能起到协调作用，一旦发生问题，项目还是会先找总部。
2010年7月22日，新任总裁莫斌的到来为碧桂园的改革和持续发展带来了新的动力，同时带来先进的“1+3”管理思想，突破了碧桂园以往垂直管理的局限性，真正将“总部-区域-项目”三级管控模式做实，为碧桂园的二次腾飞奠定了管理基础。
所谓“三级管控”，是指总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人，各层级的定位如下：总部：重大决策的平台、服务支撑的后台和过程检查中心；
区域：管理中心，负责所辖范围内所有项目资源的整合与配置；
项目：完成任务中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理。
随后，碧桂园总部开始加大授权力度，助力区域做实做强。在“三级管控”模式下，碧桂园推出了“1+3”在内的一系列管理措施。何谓“1+3”呢？
1个目标：确保项目利益最大化从而实现公司利益最大化；
3个中心：职能部门以服务项目为中心、项目工作以保证营销为中心、营销策划以项目利润和现金流为中心；
3项抓手：抓工程质量、抓总部服务、抓绩效考核；
3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。
但三级管控阶段下的碧桂园，并没有平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足，选择性放权。区域则觉得总部对其“束缚”太多，关于“集权”和“放权”，一直有两种声音在相互博弈。
为了让区域能够承担起责任，总部根据项目成熟度及地理位置不同，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域，对不同类型区域公司采用不同的管控方式。其中特级区域是集团唯一不设拿地成本限制的区域；一级区域则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会审理通过。
伴随着一系列的组织调整和管理变革，碧桂园迎来业务爆发期。2017年，碧桂园实现合约销售约人民币5508亿元，首次超越万科、恒大，成功“登顶”国内房企排行榜。
规模急速增长背后，是管理半径过大所带来的负面影响，为了更好地管理全国各地的上千个项目，碧桂园内部正在进行一场组织结构手术，即在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，也就是在区域内分成若干的分区，各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。
区域总部只做制度标准、管理考核、帮扶城市公司、帮扶项目方面的工作；城市公司则负责具体业务的落实执行，也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。
在“总部-区域-城市-项目”四级管控模式下，总部还需进一步加大对区域的授权力度，让区域在管理城市公司时更加灵活。比如人才招聘，此前项目总的选聘和任用均由总部负责，而调整后这一权力逐步移交给部分发展快、能力强的区域自行开展。
2018年中，碧桂园又提出了“提质控速行稳致远”战略。在这一战略指导下，碧桂园开始了自创立以来规模最大的一次组织变革。
2019年初，碧桂园对功能类似的部门进行了整合，使集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简。调整后，碧桂园总部的组织结构如下：
中心：共有13个，包括投资策划中心、财务资金中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等。
部门：隶属于中心，共计37个，例如成本管理中心下的成本管理部、工程招标管理部2个部门。
事业部：共5个，包括产城发展事业部、新业务事业部、海外事业部、海外1+1事业部、和创新投资事业部。
今年2月底，在一众房企纷纷开启线上卖房的热潮时，碧桂园再一次进行了大刀阔斧的调整。这次改革涉及总部和区域两个层面：
总部层面：将投资策划、设计管理两个中心合并为投资策划中心，进一步精简。
区域层面：将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，以有效利用优势资源，提升区域工作效率和担责能力。
具体区域合并情况大家可以简单了解，但其中比较重要的是，有些区域是裂变后的再合并，例如苏南区域、滁州区域、皖东区域此前都是由江苏区域拆分出来的，此次苏南区域并入到江苏区域，滁州区域和皖东区域合并为皖东区域。
最后，我们再来回顾一下碧桂园的组织结构调整过程中，不同层级的变化和对公司整体来说所起到的作用。
总部从直接管辖项目中脱离出来，能够更专注于公司整体发展和战略调整，总部目前的12个中心为区域条线提供支持，5大事业部全面负责公司的整体业务发展方向；
区域从协调总部与项目的弱管控走向管理中心，逐步将业务下沉到所辖区域的城市公司，支撑区域层面分分合合的灵活调整；
城市公司成为业务执行中心，落实到项目，同时能够解决管理半径过大造成的问题，兼顾城市特点，对项目的管理指标负责。
至于碧桂园为什么进行如此频繁的组织结构调整，其实是为了顺应市场变化。楼市已经进入存量时代，稍有风吹草动就能引发海啸级的波动，在这种情况下，碧桂园之前进取型的区域划分已经不能适应市场，做出调整在所难免。更何况，各大房企无法对抗政策变化和市场发展，做高周转、追求规模化是必然之路。
主编：谦启咨询 | 陈勇
出处：谦启管理评论
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