让你明白营销的决策能力才是真本事

让你明白营销的决策能力才是真本事

如今，快速变化的经济环境对营销人员提出了更高要求：他们必须成为战略家，也就是为支持公司的优先决策、提高投资回报率，他们要懂得合理配置稀缺资源他们还必须成为技术专家，在浩瀚的技术海洋中追踪并利用最有用的尖端技术他们更必须是科学家，因为未来他们的业务或许跟过去大不相同：方案测试曾被认为是一场大规模市场营销活动的配菜，而今已经成为营销活动的重心。

多年来，我们看到很多营销人员勇敢尝试去应对这些挑战。但是大部分人囿于企业内部结构或能力的限制，无法有所建树。到底应从何处改变?一些有先见之明的企业创建了一种新型营销组织，它的互动性、协作性更强，并且增加营销价值，提高效率。下面跟着我一起来看看。

决策导向视角

在面临组织结构障碍时，决策团队通常会试着重绘组织结构图。不过，这最多只能算不完整的解决方案，因为它更可能导致更多部门隔阂。一些先行者发现，更有效的方法是找出为成功产品或者服务营销所需的、最重要的决策，然后着重提高这些决策的效率。以决策为导向的视角，可以帮助他们在过渡期为重组和发展打下更牢固的基础。

跨部门决策：

战略规划涉及调整营销目标，以及使其与公司业务、客户战略保持协同同时营销和销售的重点要统一。这类决策通常要解决的问题是：

我们应该为哪一客户群和产品线提供营销支持?

最优预算是多少，如何正确分配媒介和渠道?

测试和学习计划的内容是什么?

　 　执行类决策：

如今，人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算，而营销工具的激增和数字技术的发展，使信息创造和传递产品本身都变得更复杂。此类决策要解决的问题如下：

我们应该在营销时突出哪种产品特色?

我们应该怎样激励客户，让他们去尝试或者购买我们的产品?

传统和数字营销的比例，该如何分配?

运营类决策：

如何评估、购买、管理新的营销技术和工具?

数字和传统营销的整合应该达到什么程度?

整合对数字营销意味着什么?

更广泛地说，营销人员必须决定哪些环节在企业内部完成，哪些实行自动化 *** 作，哪些外包给其他公司。

造衔接地带

营销应如何改进部门间的决策环节?一家国际金融服务公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程：先为决策做X光透视，然后进行决策复位，最后实施决策。

营销应如何改进部门间的决策环节?一家国际金融服务公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程：先为决策做X光透视，然后进行决策复位，最后实施决策。

X光透视，可以诊断决策制定过程中的每个细节。在此案例中，一个团队首先通过采访和调查，从主要参与者处收集有关营销预算分配决策的信息。之后，该团队详细描绘出决策的过程，组织研讨会议，和参与者一起讨论收集到的信息。一系列问题随之浮出水面：人们并未明确各自在决策中的角色——谁是决策者、谁负责提供分配方案，在这些问题上人们各执一词决策的过程缺乏基本规定，既没有贯穿始终的方法和指导分配原则，也没有明确说明所需数据的类型会议结束时，通常不能得出关于下一步的`清晰结论或共识毫无疑问，决策的质量和效率都欠佳。

决策复位需要重新设计决策过程，提高效率。在这里，团队召集配置决策需涉及的高管，包括营销、财务和相关业务部门代表共同成立工作组，重新设计决策过程。

在一连三个研讨会中，该组从各个方面审视决策。它们的任务是详细阐明新决策流程涉及的内容、人物、方法和时间。

定义内容——我们决定的是什么?这涉及要在资源配置范围和资源配置指导原则上达成共识。

阐明人物，意味着定义并认同每个参与者在决策中的具体角色——谁来起草建议方案，谁来提供信息，谁来实际做决策等。

决定方式和时间，意味着在以下方面达成一致：资源配置的方法和标准、参与者需要提供的数据和决策时限。

重新设计决策过程需要大量时间和智力投入，角色定位尤其需要经过多次讨论才能得到参与者的认同。但这样的投入物有所值，因为新的决策过程有更强的纪律性，也更有效。最重要的是，决策可以获得参与部门的认同。

然后，公司在重新预测下一个季度预算时，对新方法进行试点，以便评估决策的步骤和角色，以及资源配置的结果。最后，他们重新设计整个决策过程，作为下一预算周期制定过程的一部分。

如今，该公司的市场资源配置和业务战略更加一致。而且，预先确定角色可以极大提高决策的速度。

“三步走”方法可以更广泛地应用于衔接地带的营销决策。为证明这一观点，我们来看看三个重要的协作关系：营销和战略营销和销售营销、IT和数据分析。

营销和战略

在很多公司，营销基本就是营销战术的规划和执行。如此狭隘的营销角色定位，在一个永不停滞、快速多变、渠道众多的世界中是低效且危险的。这会让各部门在公司的重要事项上无法形成统一意见。

当杰夫·琼斯(Jeff Jones)在2012年以CMO的身份进驻塔吉特(Target)时，该公司的营销部门延续着其“变魔术”的决策传统——极高的创新性，同时其决策带有很强的主观性。琼斯希望保留创造性，同时采用系统方式来限制此前的主观性。这需要一种新的战略思维，琼斯将之归纳为3条原则：提高流量，深化投入，强化顾客对品牌的支持。

琼斯和他的团队改变了运营模式，开发出一个更有序的决策流程。他们设计了名为“战略概要”的工具——一个标准模板，用来规划每一个重要的营销方案或产品宣传。“概要”特别强调关注公司的业务难点。

“战略概要”提供的统一性、明确度和透明度，协助塔吉特的品类营销团队有效地同销售团队合作，一同实现公司的业务目标和更广泛的营销战略。

　 　营销和销售

这两个部门是“天敌”，缺乏沟通是常态，更不要说相互合作。此时，决策导向型策略再次发挥作用。

几年前，一家国际技术企业就处于这种情况。跟大多数B2B公司一样，它非常依赖销售人员，靠他们获得大客户的订单，增加收入。营销人员负责推广产品，设计资料协助销售代表。不幸的是，这些资料通常无法满足销售人员的需求，很多销售人员拿到材料后会自己修改甚至重写。一项公司内部调查显示，为了满足自身需要，销售人员每周要花一天的时间在公司系统内查找资料，而不是联络客户。这种行为不仅浪费资源，还导致了宣传资料从外观、语气到内容都不一致，使公司打造独特品牌的努力付诸东流。

首先，管理者重新划分销售部门(或销售支持部门)的职责，该部门由销售主管负责。管理者特许它跟营销部门密切合作。其次，明确决策权和决策流程。销售部门根据客户主任、专家、售前经理等不同销售人员的需求，为所有宣传资料设定标准。营销部门则针对不同类型的内容，为每一份资料设计模板，但最终决定权在销售部门手中。销售部门需监督每份资料的视觉，保证品牌视觉的一致性。这样，在目标明确又能够获得必要数据的情况下，营销人员可以设计出既让销售满意，又满足品牌需求的资料。

现在，宣传资料满足了销售人员的需要，他们因手中那些实时更新，能够反映销售部门信息的材料而充满自信。这样销售人员能有更多的时间进行销售，这必然可以提高公司的收益。

营销、IT和数据分析

具有营销优势的企业越来越依赖科技：客户关系管理系统(CRM)，大数据分析，营销优化工具，还有很多专业软件。长期以来，IT部门负责研发并管理大多数技术，分析中心负责挖掘和加工数据。但这一切很快改变了。

诺德斯特龙(Nordstorm)公司的营销部门面临着新的挑战，其中之一是要在四个销售渠道(诺德斯特龙百货、特龙百货特卖场、Nordstrom.com和HauteLook)追踪客户，吸引他们参与。公司在应对这些新挑战时，采取了比以前更复杂的分析和测试手段。

营销部门了解到，多渠道购买产品的客户比单一渠道购买产品的客户更具终身价值。同样，在主线产品消费100美元的客户比在其他产品上消费同样金额的客户有更高的终身价值。这一分析促使公司的营销人员将客户定为工作重点，而不再是产品类别或者品牌。

为了加速开发这种强大的客户洞察力，诺德斯特龙将许多分析活动的责任和决策权交给营销部门，让它和IT部门合作。现在，为获得所需的分析能力，营销部同IT部门协作，共同评估和挑选技术。当然，IT部门在决策中仍然扮演重要角色，它必须从互联性、安全性和网络稳定性3个方面评估技术。为营销分析和IT部门重新界定决策权，明确各自职责的方式，确保了诺德斯特龙快速升级重要营销工具和技术的能力。

对于任何一个公司的营销部门来说，都会有一些衔接地带尤为重要。那些能区分最重要决策、学习如何有效决策的公司，其营销能力一定会发展得更好、更强大。

产品观念是在生产观念广泛应用后出现的另一种经营观念。由于在生产观念下 企业通过大批量、低成本生产，使得人们的需求得到了基本的满足，人们对产品的要 求也在提高。因此，产品观念认为，消费者喜欢的是高质量、多功能、具有某些特色的 产品。产品导向型的组织应致力于生产高质量的产品，并应不断对产品进行改进，使 产品不断完善。产品观念在建立企业产品的质量形象，提高产品的竞争能力方面具有重要的作 用。但是，过分强调产品本身的完善而忽视了顾客对产品质量等方面的要求，会使企 业投入一些不必要的成本，降低产品的价格竞争能力。特别是对于面临替代产品较 多，行业竞争比较激烈的企业，更会使企业竞争能力降低。企业向目标市场提供什么，不是由企业主观决定的，而是根据目标市场顾客的要 求决定的。因此，企业应不断地对目标市场顾客的需求特点及其发展变化进行研究， 从而根据顾客的需求变化不断调整企业的产品和营销组合策略。

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