刘强东裁员把自己也“裁掉”，徐雷出任京东集团CEO，徐雷是何许人也？

京东集团于2022年4月7日宣布：京东集团总裁徐雷出任京东集团CEO，将负责日常运营管理，向京东集团董事局主席刘强东汇报；刘强东将把更多精力投入到长期战略设计、重大战略决策部署、年轻领军人才培养和乡村振兴事业中。

很多人对徐雷非常陌生，下面我就给大家介绍徐雷究竟是何许人也。

徐雷在京东内部历经沉浮

徐雷是一个看起来不太正经的样子，还是酒桌的常客和主力段子手，看似不正经之外，徐雷也是出了名的刚直和讲规矩的人。

徐雷曾说，“我就是一个走遍天涯海角凭手艺吃饭的手艺人，讨厌装逼端着自己，简单直接爱憎分明个性独立。”

徐雷在京东内部也是历经沉浮。早在2007年，徐雷就加盟了京东，一直负责京东商城广告、公关、品牌、校企营销等工作。此后，徐雷曾短暂加盟百丽，负责旗下电商优购项目。

徐雷2013年再次加入京东商城，全面负责市场营销工作；自2014年底徐雷兼任无线业务部负责人，全面负责无线业务的研发及运营工作。

2017年，徐雷地位进一步上升

京东集团任命徐雷为京东集团CMO，称徐雷通过组织创新提升了公司的营销和运营效率，并带领团队在双11、三超项目、开普勒计划、品牌力提升等多个核心项目中取得了重大突破，为商城构建了强有力的运营及营销竞争力。

京东当时说，徐雷帮助公司搭建大市场营销体系、移动端的产品研发体系和围绕用户全生命周期管理的平台运营体系，培养出了多支敢打硬仗、迎难而上的优秀团队，并为京东品牌的建设和塑造、向移动端转型的战略做出了突出贡献。

此后，刘强东进一步提拔了徐雷，任命徐雷为京东商城CEO，与当时京东数科CEO陈生强、京东物流CEO王振辉一起，并称为京东集团旗下三大业务掌门人。

在过去十年，电子商务在为广货开辟内销渠道上发挥了越来越重要的作用。在新的十年广东电子商务的发展之路，尤其是传统产业如何抓住机遇有效地进军网络，促进产业升级转型，成为业界关注的焦点。在日前召开的“2011电子商务产业发展峰会”上，多位企业界人士与专家分享了各自进入电子商务领域的有效模式及经验。 价格战等于自杀 赢周刊：传统企业掘金电子商务，说起来容易做起来难。母婴为什么在电子商务里面不太好做? 钟涛：电商行业里面有两大行业，第一是母婴，第二是化妆品，在我手上估计做的资金有千万之多，包括营销、后期数据维护、市场开拓、用户调研、数据的集成、模块等一系列，唯独母婴不是靠促销来销售的。这基于两点，一是安全，因为母婴的安全性有安检机构进行监督第二是口碑，要看别人用过后是否有不良反应，所以我们要以社会化和口碑营销为基础。 吴伯凡：在电子商务里大家都在比价格，这无疑是自杀，所以很多人从专做电子商务的被迫转到什么都做。企业能否建立起一个谈话群体和社交群体，如果你争取不到一个非常有权力的圈子话语，那可能就与这个游戏无缘了。 刘东君：我们从2009年开始电子商务化，当时感到化妆品是不限制的，后来我们发现，消费者有对国外品牌的喜好，但国外品牌价格很贵而且不易获得，这就是利用互联网的机会。对于传统品牌渠道是否渗透到位?价格是不是真正优惠?做电子商务应该从这两点切入，找准自己的定位和目标客户。 吴伯凡：先要稳住，在这个基础上再来找电子商务能够解决的问题，要在电子商务和产品的个性之间找到一个结合点。 谢云立：我非常赞同消费者注重价格和性价比。 赢周刊：现在有很多线上和线下的“打假族”，有什么好的办法去处理线上和线下的关系? 钟涛：第一个问题，线上线下究竟有没有冲突，如果有冲突是哪方面的冲突?其实唯一的冲突就是利益，钱在谁的口袋，公司应该有协调的政策。这里面有一个原因，没有系统规划，比如没有细分哪些货是真正市场饱和的，哪些是背后互补的。老板只做一件事情，就是商品分析交给商品，市场分析交给市场，意味着在各个区域的产能错误。 第二，在价格策略不明晰的情况下，可以进行一个完整的数据模型。第三，看你的竞争品牌针对线上是否有销售。线上线下如果存在冲突一定是老板造成的，因为你没有把事情做好，说白了还是时间的问题。 初期要善于借力 赢周刊：客户创造价值，但客户也是分层级的，其实合作商和经销商也是我们的客户，善待客户的学问非常大。刚才各位都谈到了借助第三方平台，排斥自建的销售网络，在两者之间的平衡如何把握?今后的趋势是什么样子的? 肖锋：第一步是要定位，一般不建议大家做B2C，因为像百丽这样的品类和品牌是很少的，从传统产业来讲还是做淘宝营销，先积累网上品牌的效应，这是必须要做的。第二是做到一定的程度团队有了，也要自己做，比如联合营销平台做一个品牌，销售渠道的货先行。对我们来说，B2C是直接的沟通平台，通过它能找到更多的信息。 吴伯凡：观点很重要，不仅仅是做销量，而是触及客户，敏锐地感受客户，积累之后，再根据自己的产品定位考虑来做自己的平台。 谢云立：我们学习电子商务是从淘宝开始，学会或是有一定的领悟力才可以投B2C。B2C涵盖了很多类型，像淘宝、京东、凡客是三个类型，我不赞成办B2C，百丽是基于自有品牌自有产品做的，还有营销模式的营销。 刘东君：我很赞同前面两位的意见，稍微有不同的就是我们对B2C的理解。我们是传统企业，传统渠道沉淀了大量客户，他们购买时要么在专卖店要么在小店，虽然使用我们的产品，但却不能称之为我们的客户，只是某一个小店老板的客户，甚至他只忠实于这个店，而不是忠实于你那个品牌，这是没有办法真正把价值做到消费者身上的。 过去货给经销商和卖场，通过卖场做活动，实际上你把利益交给了中间的经销商和零售商，但是有了电子商务平台，我们可以直接做客户体验和客户价值。关键的环节就是如何将传统渠道里面的客户信息转移到你的平台上来，我们做B2C就是要把线上和线下的消费者信息转移到一个平台上，让消费者体验品牌带来的增值服务。 吴伯凡：这是非常重要的提醒，货可以交给第三方卖，但是别忘了你的客户是谁，你要和你的客户建立一种稳定的可持续性的亲密的关系，通过不断的认知来增加你的品牌的忠诚度，甚至于降低你对底价的敏感度，要不然货比三家比的都是价格。 钟涛：其实就是做淘宝还是做B2C的问题，从阶级层面来讲融合是最好的。你要明确是要赚钱还是扬名。目前第一绝对是安分守己做好自己的规模，第二是根据客户的需要提供各种各样的产品，现在的第三方平台上大都是二线和三线的品牌，这也印证了互联网的建设理念，其实利润和收益还是有的，只是每一个人创业的心理不一样，自己也应该有清晰的定位。 郑子枫：做电子商务也是一个持久战，关键是我们的信心和决心。如果针对一个优质的平台，或者在平台上面建立一个网店，本身就是考虑你的投入和经验。我建立一个独立的平台，可以把别的平台的流量卷入自己的平台，但前提是你是否可以成为知名的平台。 传统企业更应做好定位 赢周刊：刚才谈到持久战的问题，在目前微利甚至是基本上不赚钱的时代，我们该如何做?从事电子商务的企业如何从价格战中逐渐转向? 肖锋：对于做品牌的传统企业来说，大的需求没有变，网民人数在增加、网购人数在增加、客单量也在增加，但金融危机来了，电子商务的冬天来了。怎么把产品的价值给用户?通过电子商务的渠道怎么找到合适的消费者?我相信把这两个问题解决了，基本上就不是冬天了。 谢云立：从大品牌来讲，确实是竞争和利润空间，利润环境恶化导致了一些问题，但是从合作上来讲，钱不多了。我依然认为，对传统企业来讲，应该做好定位。 刘东君：我们一定会进入微利时代，如何破解?就是如何利用电子商务化来进行对传统营销模式的改造，我觉得不能说转型，因为电子商务不是传统营销模式的替代品。我认为电子商务是引发企业传统商业模式变革的一个原因。如果传统企业把电子商务当成一个渠道来看，发展不久一定会遇到瓶颈。 当你无法完成网络渠道应该带来的利润或增长的时候，老板就会认为这个渠道不值得投入，但如果我们把电子商务或网络营销的方式视为牵引企业变革最主要的动力，就会打破危机。恰恰是电子商务能极大地缩短我们在分销中各个环节的路径，减少在分销渠道中本来是退给消费者的而现在不得不退给经销商和分销商的费用。你会发现网络的变革就是进行电子商务变革最主要的方式。 吴伯凡：摩擦和经济，当然现在是非摩擦经济，我们减少了摩擦，把利益让步给消费者，这也是一种商业模式的创新，你要看到老板的利益是什么?如果你告诉老板，企业因为电子商务转型成另外一种优良基因的时候，老板对你的投入和预期会大得多，这也是电子商务所希望走的时代。 钟涛：大家为什么纠结低价?回答清楚三个问题就可以了。第一，为什么要低价?你能做多少?预期值是多少?你资金的支撑点在哪里?能承受多大的损失?第二，你的竞争对手如何做?第三，有没有人逼你卖低价? 郑子枫：如果产品同质化，意味着你可以在价格上和竞争对手PK，绝对会走到价格战，结果就是微利甚至没钱赚。你的产品没特色，消费者自然会选择别的产品，主要是如何获得消费者，如何把产品和品牌定位弄清楚。 吴伯凡：就是回到原点。互联网电子商务是一个工具，它能提高生产效率和生产力但不一定能够提高我们的竞争力。竞争力从何而来?还是要回到商业古老的本质，就是回到客户价值的创造。 深入地理解客户，你便能发现客户之外的更多需求，你能发现隐性需求，你创造出的不是顾客的满意度，而是顾客的尖叫度，那你就可以超越你的微利了。胜者为王，留下的都是最好的，坚持到最后将来一定能成功。

B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A（即B2G）、C2A（即C2G）七类电子商务模式等等。

B2B = Business to Business.

商家(泛指企业)对商家的电子商务，即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。通俗的说法是指进行电子商务交易的供需双方都是商家(或企业、公司)，她（他）们使用了Internet的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。这些过程包括：发布供求信息，订货及确认订货，支付过程及票据的签发、传送和接收，确定配送方案并监控配送过程等。有时写作B to B，但为了简便干脆用其谐音B2B(2即two)。 B2B的典型是中国供应商、阿里巴巴、中国制造网、敦煌网、慧聪网、瀛商网、Needsee、电子商务学吧 等。B2B按服务对象可分为外贸B2B及内贸B2B，按行业性质可分为综合B2B和垂直B2B，垂直B2B有：中国化工网，鲁文建筑服务网。

B2C = Business to Customer

B2C模式是我国最早产生的电子商务模式，以8848网上商城正式运营为标志。　第一种：

综合商城：淘宝 线上的 天河城，正佳广场

商城，谓之城，自然城中会有许多店，是的，综合商城就如我们平时进入 天河城 正佳 新大新 等现实生活中的大商城一样。商城一楼可能是一级品牌，然后二楼是女士服饰，三楼男士服饰，四楼运动/装饰，五楼手机数码，六楼特价…… 将N个品牌专卖店装进去，这就是商城。而后面的 淘宝商城 也自然是这个形式，跟传统无异，它有庞大的购物群体，有稳定的网站平台，有完备的支付体系，诚信安全体系（尽管目前仍然有很多不足），促进了卖家进驻卖东西，买家进去买东西。如同传统商城一样，淘宝自己是不卖东西的，是提供了完备的销售配套。

而线上的商城，在人气足够，产品丰富，物流便捷的情况下，其成本优势，二十四小时的不夜城，无区域限制，更丰富的产品等等优势，体现着网上综合商城即将获得交易市场的一个角色。

这种商城在线下是以区域来划分的，每个大的都市总有三五个大的商城。而互联网这一领域，也注定了三五家综合商城独大，目前是 淘宝 一家独大的尴尬境地。其实相似的有拍拍/易趣/有啊，只是相差甚远，乃至都不太想提及。

第二种：

专一整合型：赛V网

赛V网主要从事体育用品网上销售、导购、新闻资讯、赛事报道等，将作为一体的大型体育综合门户网。北京赛威网信息技术有限公司是一家富有创新性的综合性企业，他们把先进的电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，用现代化网络平台和呼叫中心的方式为客户服务，主要做体育品牌用品业务，做到只做正品，假一罚十，十分注重客户服务。公司依托赛V网，用网络营销和网站推广为主要手段，主要靠先进的营销理念， 高效完善的配送方式，全新的经营模式，为消费者提供高品质的完美购物体验。

第三种：

百货商店： 亚马逊 当当 卓越 线上的沃尔玛

商店，谓之店，说明卖家只有一个；而百货，即是满足日常消费需求的丰富产品线。这种商店是有自有仓库，会库存系列产品，以备更快的物流配送和客户服务。这种店甚至会有自己的品牌。就如同 线下的 沃尔马，屈臣氏，百佳百货。

这种模式最据关注的当数 亚马逊，很多业内的朋友笑称，要入电商行业，先研究 亚马逊，要做电商行业，要摆脱 亚马逊，说的就是其专业，而规模化，让你既爱之，又妒恨之。而这里举 当当 卓越是我个人佩服的做了十年几乎不赚钱都还坚持 的公司，尽管在04年 号称 亚马逊 号称以 1.5亿美元收购当当被拒，后以一半的价格收购了卓越。或是这是资本运作层面的战略，也只能说 *** 作这两个网站的主儿，资本运作能力还是不错的。

当当，卓越这种商店存在于网上的，会有多少家呢？

因为各自有库存，配送等环境的差异，会给每个平台赋予了各自不同的元素，也就是说是有品牌效应的。有了品牌效应，其实这种模式的网店是可以多家的，不仅仅三五家，可以是一个倍数。可能消费者会因为某一个体验，较小的价格差异，或是一次不好的购物体验，而使得会选择尝试其它家的可能。

其中，当当 卓越都试过 店中店的模式，不过比较失败，但有想往 商城转化的迹象。

第四种：

垂直商店：麦考林 红孩子 京东 优歌网 线上的千色店、国美 360商城 、笑购网

垂直商店，服务于某些特定的人群或某种特定的需求，提供有关这个领域或需求的全面产品及更专业的服务体现。

如 麦考林 定位于 18－25岁的年轻女性群体无店面销售载体，尽管起家是用DM，后面慢慢向网店倾向。

红孩子起步时就以母婴市场切入

如京东，做线上的国美，专业于销售电器/3C产品

这种商城的产品存在着更多的相似性，要么都是满足 于某一人群的，要么是满足于某种需要，亦或某种平台的（如电器）。

垂直商店，存在于互联网上有多少有呢？这取决于市场的细分。设定细分的种类是X的话，那就是X的三到五倍，因为每一个领域，总有三五家在那里竞争着，尽管互联网大家都说没有老二，但也其实不然，尽管老二活得很辛苦，也是卧薪尝胆，坚挺地活着。 而也正因为有了良好的竞争格局，而促进了服务完善。

这里我们发现一个现象，比如 上述例子的 京东，红孩子，以近期的动作来看，都开始了扩大产品线，如 红孩子 以原有的 母婴市场，拓展到以 家族为单位的购物平台；如 京东 通过低价的电器/3C产品吸引了大批的购买者，然后通过丰富产品线，添加/推荐 利润空间更大的 产品以谋求赢利。 很明显， 他们都在往 综合商店 转型。而另一个现象，像 麦考林，优歌网 这种针对人群细分的垂直商店，是将自己 形成 品牌的趋势。

第五种：

复合品牌店： 佐丹奴 百丽

佐丹奴是一个传统的服装品牌，自己有N家直属、加盟店。正佳商城开了，佐丹奴进驻，而网上的淘宝商城开了，线上的佐丹奴也进去了。而哪怕是所有的商城都倒掉，佐丹奴也有自己有独立形象店，这就是传统的品牌。当佐丹奴发现线上的消费者和线下的消费者是不同的时候，他们大胆的作了不同价格的运营，而其完善的仓储调配管理通过网络的销售更好的把握了现金流及货品流通的运作。

就像百丽，线下有近8000家店，据公布08年就做了160亿的市场。目前进军网络，更是大胆尝试，线上的款式或是品牌有一定的区隔，也进行大量的生产，因为，如何线上卖不完了，那8000家店可是很好的清库存的出口。20万双线每家店销上二十多双就解决了.

类似这种店，随着电子商务的成熟，会越来越多的传统品牌商加入电商战场，以 抢占新市场，拓充新渠道，优化产品与渠道资源为目标，一波大肆进军的势头蠢蠢欲动。

这种网店有多少呢？线下有多少家，线上就会有多少家。而包括了国美这种，都是属于复合型网店，只是整合的力度还不够，模式未成熟，所以暂时不提。

第六种：

轻型品牌店 PPG VANCL 梦芭莎

PPG 与VANCL 的案例已传遍大街小巷了，尽管存在着诸多争议，但新事物总是在争议中产生的。而这里加入梦芭莎有两个原因，第一，是 YES PPG 已被众多媒体棒打，VANCL也传闻即将转型为综合商城。对于梦芭莎是先从 DM投递＋网络＋CALL Centre,然后再做线下形象品牌店。据说月销售额达600万了。也是值得关注的一个代表。

中国已是一个生产大国，N多的代工厂，成熟的行业链条足以满足生产需要，而中国人赚钱都是属于产品利润溢价，而非品牌利润溢价（比如中国的MP3，在赚十块钱的利润，而美国的APPLE 赚的却是不止十美金的利润），在环境的催熟下，做一个 品牌已非一定必要是自己有工厂，相反，中国拥有了与天独厚的优势，品牌商可以更专注的提供个性化，更细腻的满足受众群体需求的产品，基于品牌定位，加强产品设计，通过信息化应用，配合日益成熟的互联网销售平台，日趋完善的物流配送乃至各种服务等，整条链条日趋细化与完善，使得品牌商可以专注做自己擅长 的事情，而其它事情都外包，用最好的原材料提供商，找最好的生产厂商，寻找高效益的有效推广渠道，强强结合，你的优势将突现得淋漓尽致。回头看，世界顶级的品牌商们，不也是这样做吗？

轻型的品牌店是可行的，关键是别迷茫了自己，找出自己核心的竞争力，其它让更强的人来承担。而眼下，再有想着什么都是自己干的老板们，也需要重新思考了，别让自己绊倒。

前面谈到梦芭莎也开了几家实体店，甚至由原来的卖内衣，拓充产品系列至女性消费的方方面面。这也说明轻型的网店也正在往复合型转化。同时，往后，轻型的品牌店，将对传统的品牌店，挑起一场混战，谁都可能会赢，而输的总是不肯接受别人优点的企业。

第七种

服务型网店 易美 亦得

易美是一家 网上冲印公司，比如，小王结婚了，跟老婆去了欧洲度蜜月，拍了好多的相片，可是，还没回到家，亲戚朋友们都拿到了小王通过易美网上冲印好的相片，相片有的是嵌在骨瓷杯上，有的按自己的意愿，装订了漂亮的相框，正放在爸爸妈妈的房前。

亦得代购，购遍全球。是的，可以帮你到全世界各地去购买你想要的产品，并以收取适量的服务费赢利。

服务型的网店越来越多，都是为了满足人们不同的个性需求，甚至 是帮你排队买电影卖，都有人交易，很期待见到更多的服务形式的网店。

第八种

导购引擎型 爱比网

比友们可以通过这里分享到比友的产品体验点评，比友们也热衷于将自己用过的产品体验告诉给更多的比友。

作为B2C的上游商，给商家们带去客户，是建立在消费者的角度上做服务的，这才是王道。爱比网力争成为电商有效的流量采购平台，并以降低高品质b2c商家们的营销成本。

C2C = Consumer to Consumer

C2C同B2B、B2C一样，都是电子商务的几种模式之一。不同的是C2C是用户对用户的模式，C2C商务平台就是通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进行竞价。 C2C的典型是百度C2C、淘宝网、拍拍网等。

B2M = Business to Manager

B2M是相对于B2B、B2C、C2C的电子商务模式而言，是一种全新的电子商务模式。而这种电子商务相对于以上三种有着本质的不同，其根本的区别在于目标客户群的性质不同，前三者的目标客户群都是作为一种消费者的身份出现，而B2M所针对的客户群是该企业或者该产品的销售者或者为其工作者，而不是最终消费者。

企业通过网络平台发布该企业的产品或者服务，职业经理人通过网络获取该企业的产品或者服务信息，并且为该企业提供产品销售或者提供企业服务，企业通过经理人的服务达到销售产品或者获得服务的目的。职业经理人通过为企业提供服务而获取佣金。

B2M与传统电子商务相比有了巨大的改进，除了面对的用户群体有着本质的区别外，B2M具有一个更大的特点优势：电子商务的线下发展！以上三者传统电子商务的特点：商品或者服务的买家和卖家都只能是网民，而B2M模式能将网络上的商品和服务信息完全的走到线下，企业发布信息，经理人获得商业信息，并且将商品或者服务提供给所有的百姓，不论是线上还是线下。其实B2M本质上是一种代理模式。

Business to Marketing

面向市场营销的电子商务企业(电子商务公司或电子商务是其重要营销渠道的公司)。B2M电子商务公司根据客户需求为核心而建立起的营销型站点，并通过线上和线下多种渠道对站点进行广泛的推广和规范化的导购管理，从而使得站点作为企业的重要营销渠道。

M2C = Manager to Consumer

M2C是针对于B2M的电子商务模式而出现的延伸概念。B2M环节中，企业通过网络平台发布该企业的产品或者服务，职业经理人通过网络获取该企业的产品或者服务信息，并且为该企业提供产品销售或者提供企业服务，企业通过经理人的服务达到销售产品或者获得服务的目的。而在M2C环节中，经理人将面对Consumer，即最终消费者。

M2C是B2M的延伸，也是B2M这个新型电子商务模式中不可缺少的一个后续发展环节。经理人最终还是要将产品销售给最终消费者，而这里面也有很大一部分是要通过电子商务的形式，类似于C2C，但又不完全一样。C2C是传统的盈利模式，赚取的基本就是商品进出价的差价。而M2C的盈利模式则丰富、灵活的多，即可以是差价，也可以是佣金。而且M2C的物流管理模式也可以比C2C更富多样性，比如零库存；现金流方面也较传统的C2C更有优势。

因特网上的电子商务可以分为三个方面：信息服务、交易和支付。主要内容包括：电子商情广告；电子选购和交易、电子交易凭证的交换；电子支付与结算以及售后的网上服务等。主要交易类型有企业与个人的交易(B to C方式)和企业之间的交易(B to B方式)两种。 参与电子商务的实体有四类：顾客(个人消费者或企业集团)、商户(包括销售商、制造商、储运商)、银行(包括发卡行、收单行)及认证中心。

从贸易活动的角度分析，电子商务可以在多个环节实现，由此也可以将电子商务分为两个层次，较低层次的电子商务如电子商情、电子贸易、电子合同等；最完整的也是最高级的电子商务应该是利用INTENET网络能够进行全部的贸易活动，即在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流完整地实现，也就是说，你可以从寻找客户开始，一直到洽谈、订货、在线付（收）款、开据电子发票以至到电子报关、电子纳税等通过INTERNET一气呵成。

要实现完整的电子商务还会涉及到很多方面，除了买家、卖家外，还要有银行或金融机构、政府机构、认证机构、配送中心等机构的加入才行。由于参与电子商务中的各方在物理上是互不谋面的，因此整个电子商务过程并不是物理世界商务活动的翻版，网上银行、在线电子支付等条件和数据加密、电子签名等技术在电子商务中发挥着重要的不可或缺的作用。

另外还有两类：

B2A = Business to Administration（也即 B2G = Business to Government）

商业机构对行政机构的电子商务，指的是企业与政府机构之间进行的电子商务活动。例如，政府将采购的细节在国际互联网络上公布，通过网上竞价方式进行招标，企业也要通过电子的方式进行投标。

目前这种方式仍处于初期的试验阶段，但可能会发展很快，因为政府可以通过这种方式树立政府形象，通过示范作用促进电子商务的发展。除此之外，政府还可以通过这类电子商务实施对企业的行政事物管理，如政府用电子商务方式发放进出口许可证、开展统计工作，企业可以通过网上办理交税和退税等。

我国的金关工程就是要通过商业机构对行政机构的电子商务，如发放进出口许可证、办理出口退税、电子报关等，建立我国以外贸为龙头的电子商务框架，并促进我国各类电子商务活动的开展。

C2A = Consumer to Administration（也即 C2G = Consumer to Government）

消费者对行政机构的电子商务，指的是政府对个人的电子商务活动。这类的电子商务活动目前还没有真正形成。然而，在个别发达国家，如在澳大利亚，政府的税务机构已经通过指定私营税务，或财务会计事务所用电子方式来为个人报税。这类活动虽然还没有达到真正的报税电子化，但是，它已经具备了消费者对行政机构电子商务的雏形。

政府随着商业机构对消费者、商业机构对行政机构的电子商务的发展，将会对社会的个人实施更为全面的电子方式服务。政府各部门向社会纳税人提供的各种服务，例如社会福利金的支付等，将来都会在网上进行。

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