分析华为荣耀通过微博营销取得成功的原因？

1，背景深厚，后台强大，基本从华为成立到现在，几乎没有负面报道，对面富士康都可以整出十连跳丑闻，华为跳楼的人绝对比对面多，但是华为的信息量基本被一面倒报道，几乎在市场无人敢说其左右，甚至 华为过量加班，工作压力大，劳动力资源分配不均等等小事都没有见过报道2，因为第一条，华为在国内没有对手（中兴不算），加上时机恰当，占据政策扶持，国家资金支持，甚至法律保护，在国内华为没有倒下的可能，除非老板易主，这点是国内 国外 企业的区别，国外是技术立业，几十几百年的发展，有了底蕴才有将来，比如索尼，总共累死了3个社长。国内 竞争环境，就是 政策跟 后台的竞争，所以 短短十几年出了一个 中科院联想，华为 类似3，成本原因，华为的移动通信设备（不是手机）并无多少自主专利，简单的复制 购买流水线就可以完成，国内法律政策倾斜，华为也没经历多大的专利诉讼，并且国内人力成本在上个十年很不值钱，低廉劳动力成就了华为，毕竟十年前月薪4000就是高收入但是当时欧洲月薪平均7300欧元，仅仅是别人20分之一的人力成本。找人搭基站不是什么难事，何况人力资源成本低廉，在国外，华为的 专为运营商的设备，质量跟性能 技术标准，都远不及朗讯等企业，但是低廉的价格，华为提供的近乎免费的后期服务，吸引大批运营商倒戈，大打价格战4，其他原因了。比如，国内算得上高科技的项目公司，除了扶不起的龙芯，也就华为了，联想小米直流也不过是制造环节的最后一环，软件开发 电路板 嵌入式等等大环境都是别人的技术，但是华为有4G的布局，有前途，并购专利动作大，规模也是世界级，所以就被我政（呵呵）府树立为典型，是这个时代的科技典范，所以华为的某些小作为都被大吹特吹。总之，在国内这种 国企竞争力为0，私企被官僚捆绑的制度下，指望发展技术水平做大，那是做梦，中国还是传统的人际关系圈子文化，并没有进入机械化自动化的现代化生活圈，祖国的发展，还有很多路要走

通过案例分析增加信息量，对先验概率进行修正，从而提高决策者对未来可能性的把握，达到降低决策风险的目的。那么下面是我整理的网络营销成功的案例分析，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

网络营销成功的案例分析一

华为：缩小经营单位，打“班长的战争”

华为最近组织的变革做得比较多，任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为最近所做的一个大的改革，就是提出“班长的战争”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战争。

要实现这种改革，就是要建立子公司的董事会。过去华为为什么要中央集权呢?就是要组织集团冲锋，因为我们火力不够，即企业的资源不够，所以得把整个企业的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。那么现在不一样了，现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把集中的权力下放，企业的一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，而不再是集团的董事会来。

强调“班长的战争”，并不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量监督，需要董事会来监督班长。所以任正非提出，我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，监控机制要跟上，所以要建立子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。

任正非认为 企业管理 要学部队，他认为部队的组织机构是最具有战斗力的。像美军早就把作战单元变成旅，以旅为单位，作战能力更厉害。美军内部还在改革，未来的方向是作战单元有可能从军直接管到营，一个班的火力配置要达到一个旅级的配置，以后炮火就是跟着你的班长，提高一线的综合作战能力。

缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，这是华为组织变革的一个趋势。

所以华为现在提出要简化组织管理，让组织更轻更灵活，五年以内逐步实现让前方来呼唤炮火要缩减组织层次，缩小规模，几个组织合并成一个组织，进行功能整合，以便于快速响应前方的呼唤。

当年美国打伊拉克，美军组建了“三人战斗小组”。第一个叫信息情报专家，他带着先进的设备就可以测出这个地方有多少兵力，确立敌人的目标方向后，把情报传递给火力战斗专家火力战斗专家根据他的情报来配置炸d，然后 报告 给战斗专家战斗专家可能就是一个少将，他计算出必要的作战方式，按照军部授权，直接指挥前线炮兵开火，这就是“三人作战小组”。当然三人小组并不是说只有三个人，每个人可能又带领一个小组，但这三人小组本身来讲又是一个小组，是一个综合作战小部队。

缩小经营单位，我认为这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、混日子的人越来越多，占着位子不作为、不创造价值的人越来越多。那在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，而不是搞人海战术，使得每个人都成为价值创造者，使每个人都能有价值地工作。

这就需要改变我们整个的组织结构和组织模式，总部是要求提高专业化整合与管理能力，一线则是要提高综合作战能力。大家看到，不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。

组织结构不再是过去的传统的金字塔结构，企业的权威也不再是行政权威，它包括专业权威，也包括流程权威。

网络营销成功的案例分析二

褚橙——打造高溢价的农产品电商

本来生活网运营中心副总经理唐宋在名为《像可口可乐一样卖水果》的分享中提及，在做褚橙2013年的品牌营销的时候，考虑到的问题——如何将非标准化的东西做成一个标准化，以及如何面对年轻人做推广。

于是我们看到本来生活网以“讲 故事 + 文化 包装+食品安全+社会化媒体营销+产销电商一条龙”，打造了2013年褚橙大卖。其中将大数据技术和社会化 广告 技术进行结合，通过“褚橙故事”传播+预售促销活动相互配合的形式为褚橙的售卖做预热的方式值得借鉴。以下是一些在之前广泛讨论的事实基础上 总结 的褚橙案例要点：

1)利用大数据技术为社会化广告投放提供方向和依据

精准锁定目标人群，进行定向推广(搜集信息范围包括产品潜在粉丝、竞品消费者、达人意见领袖等)

2)为产品传播进行内容营销

制定了三组适合社会化传播的内容方向，包括：褚橙产品安全方向、褚时健故事励志方向、微博粉丝独享优惠方向，建立起与目标消费者联系的桥梁

3)将大数据技术捕捉到的精准画像与内容方向进行匹配

制定不同投放组合计划，测试出互动率最高的传播组合进行重点推广，确保每一分推广费用都花在刀刃上

4)邀请达人品尝励志橙活动-开展“无任何门槛”形式的馈赠活动

搜集了1000名不同行业的80后创业达人进行了褚橙无偿激励赠送活动。30%的达人接受了赠送，后续带来了更多围绕褚橙的热议话题。

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从产品策略来说，商务消费者手机注重研发GSM产品上，年轻消费者则是移动联通都要坚固兼顾。

从侧销手段来说，较为经常使用的是降价促销、赠品促销、与运营商联合促销这三种方式为主。促销的目的就使用刺激的方式吸引消费者购买产品或改变首次购买的消费者原先在心中考虑的品牌顺序，将潜在消费者吸引过来。

挑战方面目前我国智能手机竞争较为激烈，很多非智能手机企业也参与了竞争，更清楚网络营销的全过程，使得他们更容易抢走市场份额。其次国产智能手机同质化现象较为严重，目前，华为与其他企业没有太大区别，大多都处于模仿模式。

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