案例解读：碧桂园的组织结构为何折腾不休？

前言：

谦启学堂“管理者社群”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家都能看到的一样的事件中，进行关于企业经营管理的不一样的深入思考，在一次次的训练中提升洞察力、结构化思维能力、企业管理系统观，并丰富企业管理相关知识。上周四分享的是碧桂园组织结构调整的案例，本文是分享总结。

深耕下沉市场的碧桂园被誉为房地产界的拼多多，势头强劲背后是组织的蓄力和支撑。

碧桂园从一个项目发展到上千个项目，从区域企业拓展为全国性企业，甚至发展海外市场，不仅是搭上了中国新型城镇化建设的顺风车，更重要的是，一方面能够认清市场并快速布局；另一方面，是修炼内功，让组织发挥势不可挡的力量。

今年新冠疫情的发生，使房地产市场的波动和周期表现得更加复杂，对于销售市场的有效判断和布局，成为所有房企的必修课。

5月11日，碧桂园又悄悄地开始了一场组织架构大调整，拆分沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等15个大区，向下裂变；另外，还有6个区域的管辖范围进行了变动，调整后，碧桂园的区域数量由47个激增至73个。

本次调整主要是根据所在区域的市场容量、业绩规模、管理半径、团队综合能力等实际情况，灵活采取合并或者裂变的措施。至于调整的原因，碧桂园方面表示，这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续，目的就是适应市场的变化，有利于继续深耕三四五线市场。这个新的市场变化就是疫情之后楼市开始复苏，“小阳春”初现，这种复苏不仅发生在一二线城市，也在一些三四线城市出现。而且，碧桂园根据最新的一些市场数据也发现，下沉市场并非像之前预想得那么差，复苏的力度超出预期。

其实，近两年的楼市波动越来越剧烈，今年疫情更是进一步放大了风险，对房企的经营提出了挑战。在过去一年多里，碧桂园、万科、保利等十余家房企都进行了多次组织结构调整和人事变动。与之前收缩精简调整不同的是，碧桂园这次新动作带有扩张的意味。并且，碧桂园的组织结构调整并没有结束，4月3日，总裁莫斌在管理会上表示，未来可能根据市场、内部管理需要继续调整，然后聚焦深耕、提高效能。

在碧桂园的发展历程中，每次重大组织变革都踩准了市场和业务的点，我们来看碧桂园从成立到现在都进行了哪些组织变革。

从这张图中我们可以看到，碧桂园从1992年第一个项目开发到现在一直没有停止变革的步伐，组织层级从二级管控发展到目前的四级管控，总部、区域等各层级的主要职责和权限也在不断调整。

阶段1：二级管控 。1992年碧桂园在顺德开发了第一个楼盘，之后逐步向广州华南地区扩张，2007年在香港主板上市，在这一阶段碧桂园都是总部高度集权的二级管控模式，总部直接管理各个开发项目。

阶段2：弱区域三级管控 。2008年，碧桂园提出实施全面拓展战略，这时的碧桂园已经走出广佛地区，向珠三角和长沙、黑龙江、湖北、江苏等全国区域拓展，这时总部直接管理项目有些吃力，因此设立区域层级进行协调，但区域权力有限，实际管理过程中也出现很多问题，这个在后面我们也会提到，这里就不过多展开。

阶段3：强区域三级管控。 2010年莫斌进入碧桂园，任总裁和执行董事一职，总部向区域授权，将区域做实，三级管控模式一直持续到2017年，中间2015年的时候有过战略调整，这种三级管控模式也为战略执行提供了支持。

阶段4：四级管控。 2017年碧桂园进入业务爆发期，“总部-区域-项目”这一模式已经无法适应当时的发展情况，因此提出在区域和项目之间增加城市公司，进行四级管控，随着市场的变化，这一阶段也进行了其他组织调整，总体上可以说是碧桂园的收缩精简阶段；进入2020年，碧桂园又进行了两次比较大的组织结构调整，先是2月份的合并一些区域，再到5月11日进行的区域裂变，这时，碧桂园有一些扩张的意味。

不管是紧跟市场脚步灵活扩张，还是在行业下行、市场紧缩下的收缩精简，我们可以看到，碧桂园所展现出来的是它灵活多变的组织。

那么，碧桂园具体的组织结构是怎样的呢？接下来我么们来了解一二。

首先看二级管控架构，总部定位于资源整合平台、重大决策平台和服务支撑平台，依靠集团的集中式强管控取得了相应的成绩。在这一架构下，各个中心部门需要承担起制度建设、计划管理、日常管理、知识管理及协作配合等职责。

但随着碧桂园规模日益壮大，现有模式显然难以推动公司发展。隐患在2008年碧桂园开启全国战略后开始显现，随之而来的便是效率下降等诸多问题。同时，在金融危机和房市寒冬的影响下，碧桂园销售与利润均没有达到预期。

随后的2009年2月，碧桂园召开了项目管理改革启动会议，决定真正放权，总部仅管理区域，不再直接管辖项目。但由于放权有限，此时的区域仅能起到协调作用，一旦发生问题，项目还是会先找总部。

2010年7月22日，新任总裁莫斌的到来为碧桂园的改革和持续发展带来了新的动力，同时带来先进的“1+3”管理思想，突破了碧桂园以往垂直管理的局限性，真正将“总部-区域-项目”三级管控模式做实，为碧桂园的二次腾飞奠定了管理基础。

所谓“三级管控”，是指总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人，各层级的定位如下：总部：重大决策的平台、服务支撑的后台和过程检查中心；

区域：管理中心，负责所辖范围内所有项目资源的整合与配置；

项目：完成任务中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理。

随后，碧桂园总部开始加大授权力度，助力区域做实做强。在“三级管控”模式下，碧桂园推出了“1+3”在内的一系列管理措施。何谓“1+3”呢？

1个目标：确保项目利益最大化从而实现公司利益最大化；

3个中心：职能部门以服务项目为中心、项目工作以保证营销为中心、营销策划以项目利润和现金流为中心；

3项抓手：抓工程质量、抓总部服务、抓绩效考核；

3级管控：总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人。

但三级管控阶段下的碧桂园，并没有平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足，选择性放权。区域则觉得总部对其“束缚”太多，关于“集权”和“放权”，一直有两种声音在相互博弈。

为了让区域能够承担起责任，总部根据项目成熟度及地理位置不同，将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域，对不同类型区域公司采用不同的管控方式。其中特级区域是集团唯一不设拿地成本限制的区域；一级区域则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会审理通过。

伴随着一系列的组织调整和管理变革，碧桂园迎来业务爆发期。2017年，碧桂园实现合约销售约人民币5508亿元，首次超越万科、恒大，成功“登顶”国内房企排行榜。

规模急速增长背后，是管理半径过大所带来的负面影响，为了更好地管理全国各地的上千个项目，碧桂园内部正在进行一场组织结构手术，即在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，也就是在区域内分成若干的分区，各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。

区域总部只做制度标准、管理考核、帮扶城市公司、帮扶项目方面的工作；城市公司则负责具体业务的落实执行，也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。

在“总部-区域-城市-项目”四级管控模式下，总部还需进一步加大对区域的授权力度，让区域在管理城市公司时更加灵活。比如人才招聘，此前项目总的选聘和任用均由总部负责，而调整后这一权力逐步移交给部分发展快、能力强的区域自行开展。

2018年中，碧桂园又提出了“提质控速行稳致远”战略。在这一战略指导下，碧桂园开始了自创立以来规模最大的一次组织变革。

2019年初，碧桂园对功能类似的部门进行了整合，使集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简。调整后，碧桂园总部的组织结构如下：

中心：共有13个，包括投资策划中心、财务资金中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等。

部门：隶属于中心，共计37个，例如成本管理中心下的成本管理部、工程招标管理部2个部门。

事业部：共5个，包括产城发展事业部、新业务事业部、海外事业部、海外1+1事业部、和创新投资事业部。

今年2月底，在一众房企纷纷开启线上卖房的热潮时，碧桂园再一次进行了大刀阔斧的调整。这次改革涉及总部和区域两个层面：

总部层面：将投资策划、设计管理两个中心合并为投资策划中心，进一步精简。

区域层面：将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行整合，以有效利用优势资源，提升区域工作效率和担责能力。

具体区域合并情况大家可以简单了解，但其中比较重要的是，有些区域是裂变后的再合并，例如苏南区域、滁州区域、皖东区域此前都是由江苏区域拆分出来的，此次苏南区域并入到江苏区域，滁州区域和皖东区域合并为皖东区域。

最后，我们再来回顾一下碧桂园的组织结构调整过程中，不同层级的变化和对公司整体来说所起到的作用。

总部从直接管辖项目中脱离出来，能够更专注于公司整体发展和战略调整，总部目前的12个中心为区域条线提供支持，5大事业部全面负责公司的整体业务发展方向；

区域从协调总部与项目的弱管控走向管理中心，逐步将业务下沉到所辖区域的城市公司，支撑区域层面分分合合的灵活调整；

城市公司成为业务执行中心，落实到项目，同时能够解决管理半径过大造成的问题，兼顾城市特点，对项目的管理指标负责。

至于碧桂园为什么进行如此频繁的组织结构调整，其实是为了顺应市场变化。楼市已经进入存量时代，稍有风吹草动就能引发海啸级的波动，在这种情况下，碧桂园之前进取型的区域划分已经不能适应市场，做出调整在所难免。更何况，各大房企无法对抗政策变化和市场发展，做高周转、追求规模化是必然之路。

主编：谦启咨询 | 陈勇

出处：谦启管理评论

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初房企在抗疫战线上冲锋，以捐款捐物、减免租金等方式，大手笔支援抗疫。线下售楼处的关闭，让房企业绩跌落谷底，他们转战线上，开启直播卖房。“三道红线”的出台，让所有房企再次来到同一起跑线，过往积累的很多发展要素都被清零……

随着2020年步入尾声，房企的多元化业务发展也进入了最终冲刺阶段。中指研究院数据显示，2020年1－12月，TOP100房企销售额均值为1128.2亿元，销售额增长率均值为12.0％。

值得关注的是，在房地产调控成为新常态、突发疫情、行业增速整体放缓的大背景下，碧桂园集团最新披露的2020年全年经营数据显示，尽管遭受疫情冲击，集团及联营合营企业销售业绩仍创新高，累计实现权益销售金额为5706.6亿元，相较2019年同期增长3.34%。据中指院统计，全口径销售额为7888亿元，稳居行业销冠，更是拉开第二名超800亿元的巨大差距，再创新高。优质业绩背后，亦有碧桂园积极拥抱变化、开创全新营销模式、聚焦深耕市场、提高全周期竞争力的因素。

碧桂园历年全口径销售额

数据来源：上市公司公告，中指研究院

看业绩：持续增长，领先行业营销方式的创新，正在推动碧桂园业绩的增长。据中指院统计，截至2020年12月31日，碧桂园累计合约销售额到达7888亿元，稳居全国房企销售额榜首，累计权益销售额达5706.6亿元。

回顾3月份，当各大房企仍在受疫情所困时，碧桂园却通过“凤凰云”直营购房平台打破时空壁垒，销售率先实现回正，实现权益销售金额470.4亿元，第一季度以超千亿元的权益销售金额处在行业领跑位置。5月份碧桂园邀请综艺大咖汪涵、大张伟坐镇“5.5直播购房节”抖音直播间，首次开启房企线上大规模直播卖房。随后联合阿里房产打造“618碧淘好房”等线上促销方式开展业务，助力其追回榜首地位。

2020年8月，《财富》官方发布最新的世界500强排行榜，碧桂园稳居全球房地产行业第一，实现了销售额、营收、利润的“四连跳”。 同月在碧桂园披露的2020年中期业绩报告内显示，碧桂园实现营业收入1849.6亿元，毛利润448.9亿元，净利润219.3亿元，其股东应占核心净利润约146.1亿元，多项指标稳中向好。

碧桂园稳定向好的基本面，也令碧桂园频获国际权威机构的认可，惠誉、穆迪、标普均给予积极评价，成为民营企业中罕有获得三大机构高评级的企业

看布局：深耕城镇化 深度布局城市群

国家第十四五规划提出到2035年，我国经济实力、科技实力、综合国力将大幅跃升，经济总量和城乡居民人均收入将再迈上新的大台阶。

作为新型城镇化的身体力行者和受益者，碧桂园紧跟新型城镇化建设步伐，在一到六线城镇广泛布局、持续深耕，走出了属于自己的路。

2017年以来，碧桂园销售业绩已连续三年保持行业领先，截至目前，项目已实现内地31个省份全覆盖，有450多万户家庭选择在碧桂园安居乐业。优质土储是衡量房企中长期核心竞争力的重要指标。碧桂园深谙房地产发展规律，提前谋篇布局，土地储备兼具广度和深度，广泛布局可以分散风险，深度聚焦则有利于提升竞争优势，特别是前瞻性地深度布局长三角、珠三角、环渤海、长江中游、成渝等五大城市群，很好地契合了国家重大区域发展战略。

在已获取的可售资源中，98%位于常住人口50万人以上的区域，93%位于人口流入区域，73%位于五大城市群，大多数货量分布符合人口流动趋势。不仅土储总量丰富，强力支撑企业未来发展，而且土储及可售资源高度集中于潜力城市群或人口持续净流入的潜力城市，增强了企业行业周期应对力，未来发展可期。

从土地储备和项目布局分布看，碧桂园的业绩发展持续性强。土地储备方面，企业土地储备丰富。据中指院统计，2020年上半年新增土储货值1857.8亿元，居行业首位。碧桂园国内已获取的权益可售资源约16698亿元，潜在权益可售货值约6706亿元，权益可售资源合计约2.34万亿元，土储丰富，强力支撑未来发展。碧桂园的多元化是建立在不断稳固主业的基础进行的协同作战，积极围绕地产主业挖掘新市场潜力。

看未来：多元化布局，提质增效稳健发展

2019年，碧桂园董事会主席杨国强给碧桂园提出了“为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业”的全新定位，驱动地产、机器人、现代农业“三驾马车”，加速驶入多元布局、协同发展的新赛道。依靠“三驾马车”的协同发展，碧桂园再次走在了行业的前列。

2020年，随着“新基建”进入快车道，也加速了传统建筑业向网络化、数字化、智能化等方向的发展。碧桂园以广东博智林机器人有限公司为载体，利用信息化、数字化、智能化等手段，在建筑机器人方面结出了累累硕果。据了解，博智林机器人重点围绕建筑机器人＋BIM＋新型装配式，搭建系统化研发体系，组建了5大研究院，招募了近4000多名国内外优秀研发人才，在研建筑机器人50多款，近40款机器人投放工地测试应用，施工质量满足标准要求，安全性和工作效率较人工作业大大提高。据悉，博智林机器人已与华为、达索、埃森哲等国际知名公司签署战略合作协议，并与部分行业领军企业洽谈设立联合创新中心，将以机器人谷为依托，整合企业优质资源以及博智林在建筑科技领域的探索和优势，共建以特种服务机器人为特色的机器人产业生态。

除了建筑机器人领域之外，碧桂园旗下的千玺机器人餐饮也是今年的一大亮点。截至2020年10月，机器人餐厅已有13家实体门店正式对外营业。据悉，今年餐饮机器人已经实现规模化量产，并向全国拓展。

看品牌：心系公益，振兴乡村

自2018年5月以来，碧桂园集团把扶贫列为集团主业之一，通过“4＋X”扶贫模式，在实践中探索出可造血、可复制、可持续的精准扶贫长效机制，为社会力量特别是民营企业直接参与扶贫提供了具体样本。眼下碧桂园正在通过先脱贫、后振兴的帮扶思路，以产业发展、就地城镇化、职业农民培训为重点，以促进农村经济长效可持续发展为目标，一步步地打开全面参与乡村振兴战略的大门。

除此之外，碧桂园还切身参与进扶贫公益项目中，自1997年第一笔大额捐款起，二十多年来，碧桂园集团在扶贫公益事业中为全社会捐款累计超87亿元，结对帮扶9省14县33.7万贫困人口，已助力14个贫困县脱贫摘帽；截至目前，全国帮扶项目涉及16省57县，脱贫超49万人。为有效助力贫困县摘帽和贫困人口有序退出，发挥了民营企业社会扶贫“主力军”作用。

结语：

2020年碧桂园业绩已超去年同期水平，当前的业绩体量为未来的业绩增长提供了强有力的支撑：“国内房地产市场未来几年增量市场仍将保持相对高位，市场空间仍然足够大，奠定了企业业绩增长的行业根基。”

创新不止，步履不止。2021年，在中国“双循环”新格局加速成形的背景下，碧桂园围绕持续做强的地产主业，博智林机器人、现代农业、碧优选以及机器人餐厅所组成高科技产业版图，将展现更为精彩的发展新格局。

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