营销管理的案例分析(2)

营销管理的案例分析

三、“一站式”购物新理念

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

四、激励员工

员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”

员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。

案例二：春兰集团

2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。” 与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”?或者改弦易辙，专心从事实业?春兰站在了一个十字路口。

多元化历程

2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。

对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。

春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”， 陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。

迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。

1995-1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。

市场营销学案例分析步骤（一）

分析结构概况

一、形势分析

1、需求的性质。

2、需求的范围。

3、竞争的性质。

4、环境状况。

5、产品生命周期阶段。

6、行业的成本构成。

7、企业的技能。

8、企业的资金来源。

9、分销渠道。

二、问题和机会

1、关键问题所在。

2、主要的机会。

3、平衡状况下的形势。

三、备选营销方案的产生与评估

1、定义的目标。

2、营销组合决策。

四、决策

分析结构评述

一、形势分析

（一）需求的性质

本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。

分析的范围和问题：

1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。

（1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。

（2）公开的信息收集的程度。

（3）品牌知名度和忠诚度。

（4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。

（5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。

（6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。

（7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。

（8）谁影响决策者？

（9）个人或集体决策。

（10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。

（11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。

（12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。

（13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。

（14）假设的时间。

一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。

提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？

2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？

变数：

（1）年龄。

（2）家庭生命周期。

（3）地理位置。

（4）重度与轻度使用者。

（5）购买过程的性质。

（6）产品用途。

提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。

（二）需求的范围

本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。

分析的范围和问题：

1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？

2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？

3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？

提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润（亏损）是至关重要的。

（三）竞争的性质

本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他（或她）的需求有关的替代性产品的。

分析范围和问题：

1、现有的和将来的竞争格局是什么？

（1）竞争者的数目。

（2）市场份额。

（3）资金来源。

（4）营销资源和技能。

（5）产品资源和技能。

2、现有的竞争者目前的营销方案是什么？它们为什么成功或不成功？

3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会？为什么？

4、竞争者们的预计的报复行动是什么；它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效？

注：未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且，A、B和C部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。

（四）环境状况

辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染，安全问题和消费者运动所造成的例子不胜枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着，那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。

分析范围和问题：

1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么？

2、你如何来评价这些趋势？它们代表着问题还是机会？

（五）产品生命周期阶段

本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的，因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。

分析范围和问题：

1、产品种类处于生命周期的哪个阶段？

（1）产品种类按时间顺序的年限是多少？（“年限短”，的是不是要比“年限长的”更有利？）

（2）消费者对这一产品种类的知识的情况如何？（知识越完备是不是越不利？）

2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么？

（六）行业的成本构成

这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低，越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本（见表l）。

从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。

*比如服装和汽车工业。 比如旅馆和电话行业。

（七）企业的技能

本部分的目的是严格地评价决策组织。这里，我们对它们能够完成的实施地设置限制。

讨论范围和问题：

1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗？

（1）营销技能。

（2）生产技能。

（3）管理技能。

（4）财务技能。

（5）研究开发技能。

2、我们的技能与竞争者相比如何？

（1）生产适应。

（2）营销适应。

（3）其它。

（八）企业的资金来源

分析范围和问题：

1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗？

2、资金来自何处？何时可得到？

（九）分销渠道

本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。

分析范围和问题：

1、存在什么样的渠道？我们能进入这些渠道吗？

2、不同渠道的成本与利润比较如何？

3、运用多种渠道的灵活性如何？

4、渠道间竞争的性质和程度如何？

5、渠道结构的趋势怎样？

6、不同渠道对促销和毛利有何要求？

7、利用特别的渠道分销产品会获利吗？

二、问题和机会

这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的，与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。

（一）关键问题所在

（二）主要的机会

（三）平衡状态下的形势：

1、非常有利；

2、比较有利；

3、适中；

4、比较不利；

5、非常不利。

注：在这一点上，至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变，以克服这些困难或利用这些机会。

三、备选营销方案的产生与评估

一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言，应制定备选的方案，并对其有效性加以评估，以达到预定的目标。

（一）定义的目标

1、可辨别的目标细分市场。

2、要售出的数量（数量或价值）。

3、利润分析（分销分析、盈亏平衡分析、利率，等等）。

（二）营销组合策略决策

1、产品决策。

（1）开发新产品。

（2）改变现有产品。

（3）从产品线增加或撤出产品。

（4）产品定位。

（5）品牌（全国性的、私人的、次要的）。

2、分销决策。

（1）分销的强度（从密集的到独占的）。

（2）多渠道。

（3）批发商和零售商的类型（折扣商，等等）。

（4）渠道的直接程度。

3、促销决策。

（1）人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。

（2）品牌——家度还是个人。

（3）预算。

（4）所要传递的信息。

（5）媒介。

4、价格决策。

（1）价格水平（高或低）。

（2）价格变动（折扣率、区域价格）。

（3）毛利。

（4）价格水平的管理。

（5）价格领导者。

提示：上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。

四、决策

评价备选方案的结果就是一项决策，你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来，如果你的形势分析与其他不同（你对事实的看法不同并且作出了不同的了不），你应该会得到不同的决策。

说明：以上资料来源于Internet，仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析，也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析，应该说对我们的学习有很大的帮助，希望能认真阅读和借鉴。

市场营销学案例分析步骤（二）

一、内容概要

二、当前营销状况分析

1、 市场状况分析。

2、 产品状况分析。

3、 竞争状况分析。

4、 分销状况分析。

5、 宏观环境状况分析。

三、风险与机会（SWOT分析）

四、目标

五、营销战略制订（STP、4PS）

六、行动方案

七、营销预算

八、营销控制

分析结构评述

一、 内容概要

对主要营销目标和措施的简短摘要，目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点。（案例分析可略）

二、 当前营销状况

即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料，包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。

1、 市场状况

列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。

2、 产品状况

列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。

3、 竞争状况

识别出企业的主要竞争者，并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为，判断竞争者的变化趋势。

4、 分销状况

描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。

5、 宏观环境状况

主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境，从中判断某种产品的命运。

三、 风险与机会（SWOT分析）

对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。

四、 目标

1、 财务目标

即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标，包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）

2、 营销目标

财务目标必须转化为营销目标。营销目标如：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。

五、 营销战略（STP、4PS）

1、 目标市场的选择和市场定位战略

明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。

2、 营销组合战略

即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略，如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。

3、 费用战略

说明为执行各种战略所必须的营销费用。（案例分析可略）

六、 行动方案

阐述以下问题：将做什么？何时开始？何时完成？谁来做？成本是多少？等。

可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动，并能循序渐进地贯彻执行。（案例分析可略）

七、 营销预算

即开列一张实质性的预计损益表。（案例分析可略）

八、 营销控制

将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩，找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门，其主管人员必须说明原因，并提出改进措施，以争取实现预期的目标。（案例分析可略）“我的卖家商品名称都不能出现和气q有关的字，就随便使用其他的名称代替，只要价格一样就行。一般子d都是‘茶’、‘龙眼’、‘狗粮’等几个商品名称代替，配件用‘皮碗’、‘密封狗件’等商品名称代替。”

iu天赋么你唱歌和明年吧

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