娃哈哈格瓦斯会成为下一个啤儿茶爽吗？

娃哈哈格瓦斯会成为下一个啤儿茶爽。因为娃哈哈格瓦斯与啤儿茶爽失败的原因较为相似，包括市场定位模糊、口感不佳以及广告策略的失败等。具体如下：

1、市场客户反映两者的口感均不佳：

娃哈哈格瓦斯与啤儿茶爽的口感从找到的当年的市场调查的资料来看，大部分人觉得怪异，似啤酒非啤酒，似饮料非饮料的味道。因此，导致回头客较少，使娃哈哈格瓦斯啤儿茶爽在市场上销售起来较难，销量均不佳。

2、市场定位模糊导致饮料主流人群渠道少：

娃哈哈啤儿茶爽饮料消费群，青少年是主体，上限45岁，核心消费群往往在35岁以下，主流购物场所是超市、便利店等快消渠道。娃哈哈啤儿茶爽传播主画面虽然极尽浪漫，但不快的节奏，异国风情的慢调子，俄罗斯姑娘热烈风情的面孔，泡沫外溢的产品表现，显然突出的不是趣味，不是功能，是一种文化。

娃哈哈格瓦斯定的首要目标消费群不是在争取动感娱乐的快消红海市场人群，而是希望培养挖掘一个成熟稳重较为深沉的增量市场人群，一个男人市场，一个想喝啤酒不能喝或者不想喝必须喝故而需要找替代品的人群。这个人群的主流渠道在餐饮。消费者普遍年龄结构高于饮料人群年龄结构。

3、两者的品类归因失败：

娃哈哈渠道优势在快消，格瓦斯产品也是饮料，表现手法却趋向于餐饮终端，需要啤酒替代品的男人人群，这就形成了从消费者到渠道的双重错位，好比南辕北辙——尽管因为地球是圆的，只要走下去终究也能到目的地，但无疑是费时费力了。

娃哈哈格瓦斯“非一般液体面包”的定位策略表面上与啤儿茶爽定位“非可乐”的策略如出一辙。但啤儿茶爽定位“非可乐”，能从可乐市场分一杯羹，娃哈哈格瓦斯却很难从啤酒市场挖一勺汤。之所以会这样，是因为二者同形。

如果饮料个体性消费较强，啤酒等酒水产品则交互性或者说群体性消费才是本质。因此，就算酒水受到限制，但消费者绝不会把格瓦斯当作啤酒消费。

娃哈哈推出的格瓦斯这个产品，新品选择上非常成功，但是营销上做的十分失败。

首先， 无论是从对渠道的掌控、网点的密集程度、 *** 盘管理思路还是资金实力等各方面，东北军团的企业都不具备 *** 盘全国的能力。2014年9月，娃哈哈的销售人员对媒体披露，娃哈哈格瓦斯已经“死了”：“格瓦斯火了一段时间，说卖不动就没人买了，然后就开始各种处理。”娃哈哈的退出，让市场少了强劲的推动力。娃哈哈能够大手笔投广告一次砸下5个亿，但大部分东北格瓦斯企业年产值都没超过2个亿。资金的匮乏，让东北军团很难做高空拉动，市场铺货之外，也再难有余力去做促销。市场缺乏维护，很难将顾客对新品的好奇心转换为购买习惯。

其次，在市场盲目扩张同时，企业未考虑到地域差异。格瓦斯饮料之所以在东三省卖得好，是因为东三省在地域上接近俄罗斯，能够适应俄罗斯的风味和习俗，除了格瓦斯，还有俄罗斯传统的红肠和大列巴面包在东三省都卖得比较好。但这不代表其他区域的人都能接受，从事实来看，南方城市的人们大多喝不惯格瓦斯。而且，黑龙江的水源全国来看都是比较好的，粮食也好，这些都是生产优质格瓦斯饮品得天独厚的条件。这就是为什么天津产的秋林格瓦斯，口感不如哈尔滨生产的，甚至其他厂区生产的格瓦斯可以比东北原产地的产品便宜五毛钱。在向全国推广的过程中，企业没有做好足够的市场调研，很难预防“水土不服”。

第三，为提升产能而改良工艺，也改掉了最初的吸引力。东北格瓦斯企业曾经炮轰娃哈哈格瓦斯没有用面包发酵而是用麦芽糖勾兑，所以价格便宜，而娃哈哈也没有否认，以“传统工艺导致产品口感略糊，且容易爆瓶”的理由来为自己改配方正名，宗庆后回应说：“格瓦斯谁都可以做，关键看消费者认可谁。”他并没有给“正宗”下定义，却用了“市场为王”这一最终评价企业成功的根本标准。

更严重的是，秋林在招商之初没有对经销商深入的考核，甚至招了大量毫无经验的新经销商，一旦市场形势不再顺风顺水，他们应对变化的抗风险能力就很差