2、云南融创营销策略劣势：业生产规模小、产品品种单一品牌的市场影响力弱，在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位。
一、房企渠道模式融创模式
融创，渠道的鼻祖。从来不做线上推广，从刚需盘到市区高端盘，玩的就是线下渠道。高额的佣金和名目繁多的奖励模式是他吸引销售人员的关键，无论是拦截还是做商超做社区，最终的目的就是要把客户带到售楼处。带不到人什么都别提，渠道的地位远高于现场销售员。
人员配置：5-10个组，每组10-30人（渠道专员40%+小蜜蜂60%），整体有1名渠道经理负责；
管理机制：成交量考核，入职第二个月起1组成交/人/周，未达标工资减半，转月末尾淘汰。分组末尾淘汰，组长离职，组员可以划分到其他组；
佣金制度：独立成交4‰，现场销售转化2‰； 经典案例：融创中央学府、融创天拖项目。
经典案例：融创中央学府
项目位于津南咸水沽板块刚需流量盘，较偏僻，周边竞品有津南新城、首创光和城、金地意境、阳光波士顿。2015年全年指标任务14亿，为完成任务开展渠道模式。
1）内场销售员10名，渠道经理1名，招募渠道组长6人，月薪3500元/月，负责团队人员招聘，培训工作，带领团队拓客工作。组长及组员均可卖房，佣金独立成交4‰佣金，现场销售转化2‰。
2）渠道专员底薪2000元/月，管午餐+晚餐，工作时间10：00-20：00。第一月底薪正常，第二月无成交工资减半，第三月无成交辞职。
3）负责竞品拦截、交通动线拦截、商超巡展、社区巡展等工作，月进行到访量及成交量考核。
4）2013年融创中央学府完成12亿销售任务，其中80%来源于渠道。
碧桂园模式
碧桂园从百人作战转变为全民营销体系。在集中开盘或是大节点集中销售渠道人员进行全员拓客，顺销阶段做全民营销模式，即非销售类员工皆有义务为项目输送客户，高额提成点位也是诱惑之一，另外跨界营销也打出了一张好牌。
人员配置：80-100人
管理机制：各地推送客户，明确现场到访确认制度
佣金制度：4-6‰佣金
经典案例：南京碧桂园项目
经典案例：南京碧桂园
2015年碧桂园凤凰城目标60亿，7458套，开盘完成24亿。4月出街，6月首开。因南京本土客户基数不足，很难满足项目需求，所以启动大南京策略，涵盖苏州、无锡、常州、温州、上海、杭州，进行全方位拓客。
1）启动易居区域联动，周边100人销售团队集中特训；
2）本地覆盖+外围拓客；
3）本地进行区域覆盖，区域竞品5个，进行派单、拦截、社区、商超等拓客策略；
4）外围区域进行客户推荐代访；
5）拓客24000组，完成3000套业绩。
恒大模式
恒大人海战术，启动400-500人的项目团队，内场销售外场拓客相结合，对整个城市客户集中区域进行全方位覆盖。同时企业内部非销售人员进行推荐，成交给予高额佣金。同时在冲量阶段也打出联动金，促进各方团体推荐客户。
人员配置：人海大战，全民营销；
管理机制：分组模式，自由管理，内场结合外场。并对点位和区域有所划分，通过外场拓客转入到现场，由内场销售进行转化；
佣金制度：2-3%高额佣金；
经典案例：恒大照母山。
经典案例：恒大照母山
恒大照母山重庆第一大盘，周边9个在售竞品项目，5个待售项目。恒大启动人海战术，集结易居400人团队分成10组，内场结合外场。3月份开始蓄客，4月初翡翠华亭改判、5月底山水城开盘。
1）现场两个部销售团队完全打散，进行易居内部PK，400人项目团队整体分成10各组；
2）内场销售160人，外场240人拓客团队，覆盖三北区域及重庆五大商圈； 3）社区巡展、商超巡展、竞品拦截、企业拓展；
4）3个月12000人次，200万份DM单；
5）3个月15000组到访；大部分竞品来访30-40组/周；
6）截止到5月25日大定1430套，9.7亿，完成全年指标40%。
中原模式
中原代理项目启动渠道模式加以2%代理费，除百人公司渠道为各项目输送客户外，有专属项目组11人，负责为项目带客户。以4‰作为佣金奖励，同时渠道部门负责人有额外渠道奖励金。中原三级门店属额外一套管理制度，二手门店组负责联系各区域二级门店资源。
人员配置：豪宅部100人替各项目输送客户，11人/项目组专属为本项目带客；
管理机制：项目组1名经理，10名渠道专员，配合小蜜蜂开展渠道工作；
佣金制度：4‰佣金；
经典案例：中原代理项目。
二、电商渠道模式
好屋中国模式
好屋中国以新型O2O模式进入房地产行业，以专业经纪人、社会经纪人、门店合作，为所代理项目输送客户。
代理费：代收款1-3万元。
人员配置：专业人员（房地产从业人员）、社会人员、二手门店。个体经济人网上注册，录入客户信息，有定制类似台帐的明细，保证透明。
佣金制度：独立经纪人成交2‰佣金，门店协议，享有60-80%代理费。
易居渠道模式
易居渠道优势（以天津为例）
1.易居中国天津公司连续7年天津排名第一代理行业，目前代理天津市40余个项目；
2.易居将客资全部打通，对客户定位分析，推荐适合项目；
3.易居专属百人渠道拓客团队，负责为项目提供资源型客户、跨界客户、竞品客群、企业客群，以保证客户召集的通路和业绩增量；
4.易居渠道为各项目输送客户，与现场销售进行无缝对接。
易居合作方式
渠道工作服务内容
1.百人团队负责替项目进行持续拓客，从项目蓄客期到强效期；
2.项目渠道组负责常规渠道拓客，即：电开、派单、竞品拦截、商超巡展、社区巡展、企业拓展等工作内容；
3.负责资源活动嫁接，即资源客户导入、渠道活动、资源渠道嫁接等相关工作； 4.渠道人员只负责客户召集、带看工作；
5.渠道管理人员负责把控和管理，针对渠道人员工作有相关绩效考核，并与个人业绩挂钩。
房地产渠道的发展大致分为三个阶段
第一阶段是08年金融危机前，此时的渠道运营还处于萌芽阶段，有个别现行企业已经在做渠道的相关动作，有了一部分简单渠道营销模型，部分滞销楼盘主动和中介公司进行合作，在当时的市场环境下，业内认知还是比较原始，渠道架构混乱，当时渠道的人员素质模型要求，工资福利标准，行业标准，管理通路建设等都远远落后于销售案场。渠道没有得到重视。
第二阶段是08年金融危机至2014年，美国次贷危机波及全球，中国作为经济全球化程度较深的国家之一，难免受到严重冲击。外贸骤降，国内实体经济不景气，居民收入降低，居民消费乏力。房地产销售急剧下滑，买房客户越来越少，项目业绩惨淡。这几年是渠道发展的黄金年代，金融危机后，营销人陆续发现之前卖卖情怀，玩玩高大上，发一篇报广来N多客户的时代一去不返了。记得第一次真正管理渠道是在08年，当时万科初到重庆，率先正规化组建独立渠道团队，通过发展独立经纪人（话语权人）、企事业单位一把手拓展、组建尖刀地拓组等等渠道手段，获得了朗润园第一次开盘渠道成交上百套的良好业绩。传统渠道团队直面目标客户，高效面对面沟通的作用取得了市场的认同。越来越多的开发商和代理公司选择了组建渠道团队进行客户增量的开拓。通过对城镇化、人口、经济、住房饱和度指标分析， 2011年开始的中国房地产市场进入到白银时代，渠道迎来了爆发增长：以传统报业及搜房等网络为代表的新旧媒体开始介入渠道；三级市场龙头开始大规模进入一手渠道，做分销；好屋中国、房多多等风口上的第二代网络渠道公司开始展现；多个基于移动端的经纪人APP公司浮出水面……渠道发展迎来了最好的5年。
第三阶段从2015年始，在供求和竞争机制的作用下，专门从事渠道开拓的公司注册数量在2013年达到峰值，随之而来的是行业的红海乱象。很多开发商为了不被绑架节省费用角度也都组建了自己渠道团队，很多公司比如融创，龙湖为代表做的很不错，但更多开发商依旧玩不好自己的渠道。行情好渠道就如鸡肋，行情不好也用不出很大效果。随着贝壳的横空出世，很多城市，开发商还是摆脱不了这种绑架。
自营渠道在如今2020年也处于比较尴尬地位
1、房地产企业更加注重费效，大多采用拓销一体模式，独立渠道部被取消。如碧桂园、祥生、中梁甚至融创
2、设独立渠道的房开企业营销总，过分强调营销费效，限制了渠道手脚，渠道动作单一。
3、渠道现在沦为分销一样的导客组织，没有地位，被边缘化，认为是游兵散勇；
4、渠道可有可无，市场不好用渠道冲业绩，市场好不被重视；
5、做渠道工作的人很多，渠道人才稀缺；
6、渠道经理职业通道狭窄，渠道型PM越来越少，晋升机会渺茫；
7、房开企业营销总大多不懂渠道，渠道发挥功能较少；
8、大多数渠道人员没有出身高贵的理念，加上项目不重视渠道，渠道人员没自信！
9、全民营销，数字化，品牌驱动营销等多因素也逐步在战略维度淡化渠道的作用
渠道很关键，用好了可以所向披靡。渠道的破局之道需两点：1、房地产开发企业要重新定义渠道，重视渠道，支持渠道；2、渠道人员要修炼内功，自强不息！
在书的前篇，讲花费很大篇幅讲渠道的思维方式，底层逻辑，有句话说的好，有道而无术，术尚可求，有术而无道，止于术。上士闻道，勤而行之，中士闻道，若存若亡，下士闻道则笑之，不笑不足以为道。每个读者都很忙，可能希望能看到一样东西马上能应用到实践当中去，但从长远来说，逻辑是房地产当中的地基，只有地基打好了才能衍生出更多更好的提效的术。
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