宝洁许有杰年龄

许有杰年龄50，宝洁公司30年，曾担任宝洁香港总经理，宝洁台湾/菲律宾营销总监，曾参与伊卡璐、威娜等品牌大中华区的并购和整合，他创立了台湾长达25年的“六分钟护一生”公益项目。他是公司内部的明星培训师，个人微博账号粉丝接近25万，还曾获得宝洁全球授予的Brand Mastery Society和Capability Trailblazer 称号，以及霍姆斯集团SABRE个人荣誉奖得奖者。

当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。美国宝洁公司在人才激励方面也有不少创举，很多方法成为人力资源管理的经典，本人任职宝洁（中国）营销有限公司高级销售经理，本位会结合我在组织行为学课程上的所学，对宝洁公司的人才激励机制做以下分析：

一、 奖励激励机制

根据马斯洛的人类需求层次论来讲，一个人的需求分为生理、安全、社会、尊重和自我实现五类，因此，每个企业都应该对员工施行层次丰富和生动化、 感性化的激励措施，使员工的各层次需求都获得不同程度的满足。

宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，但是，工资和基本福利只属于人才激励作用中的“保健因素”，1959 年，美国心理学家赫茨伯格在其提出的“双因素理论”中是这样阐述的：导致员工满意与不满意的因素是有本质区别的。公司消除员工工作中的不满意因素只能维持没有不满的 “保健”状态，并不会对员工产生更加积极的激励作用。赫茨伯格认为，那些与人们不满的情绪有关的因素，比如工资水平、规章制度等等，如果处理不好也会引发人们对工作的不满情绪，如果处理好也只会起到预防或消除这种不满的作用，并不能起到真正的激励作用，这就是所谓的“保健因素”。而与“保健因素”相区别的是“激励因素”，只有“激励因素” 才能真正起到对员工的激励作用。这些因素包括：一是工作表现机会和工作带来的愉悦；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成绩而得到奖励；四是对未来发展的期望；五是职务上的责任感。

因此，宝洁公司还推出了一系列个性化的激励政策。这些激励政策主要分为两个方面：物质上和精神上的。

如同最近被亿万电视观众热捧的“超级女声”娱乐节目一样，宝洁公司的经销商们也面临一场与“超女”相类似的残酷的淘汰游戏——宝洁在山东的经销商遭到大面积撤换，一时间，经销商们人人自危，担心宝洁的撤换行动还将向全国蔓延。 “哪里有表演，哪里就会有演员。”宝洁大中华区销售总经理聂凯文(Kevin Edwards)对外界的惊诧不以为然，并试图安抚经销商们的焦躁情绪，认为这起更换山东经销商事件“很平常”。 美国式离婚 刘瑞华不认为这是平常的事 他认为自己受到伤害。 刘瑞华是山东省衮州市长泰洗化有限公司的总经理。长泰洗化有限公司济宁分公司(简称济宁长泰)是这次被宝洁清洗出局的4家经销商之一 宝洁在山东有7家经销商)，刘虽然与宝洁合作3年多，但在6月23日，宝洁地区经理丁照望毫无征兆地口头通知长泰终止合作，这令他难以接受，他说，“这太突然了，一下子把我们弄得不知所措。” 比济宁长泰稍早被撤换的还有潍坊百货集团。潍百在山东地区是宝洁最大的分销商，宝洁产品在潍百的年销售额达2亿多元。不过，潍百还经营跟宝洁有竞争性的联合利华、雕牌等产品，这让宝洁不满。 “‘专营专注’是宝洁选择经销商的首要要素。”聂凯文说。聂凯文对经销商做大表示理解，因为当经销商变得越来越大，并且向其他的日化产品扩展，对他们来说，这样很好。但是，“对我们来说，不是这样。所以，只有结束合作。宝洁每年都会更换一定数量的经销商，寻找合适的合作伙伴。”聂凯文强调。 经销商忠诚度不高确实让宝洁头疼。宝洁公关经理张群翔还表示，一些宝洁的经销商，将宝洁提供的先进管理模式，用到他同时代理的宝洁的竞争对手身上，“这是宝洁所不能容忍的”。 刘瑞华对这种说法并不能释怀。因为济宁长泰已经做到了宝洁要求的“专营专注”。刘瑞华强调：在前年和去年长泰逐步撤掉了与宝洁相竞争的所有代理品牌。 长泰市场拓展部经理刘婷婷也一肚子委屈：“我们也一直在按照宝洁的要求来做，宝洁要求的‘专营专注’我们做到了，DMS(供应链协作与控制系统)系统也装了，物流、仓库都建起来了，我们销售额一直在增长之中，现在平均每个月的销售额有500多万元。长泰作为进步快的经销商受到表扬，实在想不出有什么原因要撤换。” 聂凯文的解释是：目前，虽然有些经销商做得不错，但不够优秀，仍然达不到宝洁长远发展的要求。 宝洁北方区客户生意发展部副总监钟杰生认为撤换长泰的理由并不复杂，长泰在两方面没有办法达到宝洁要求，一是分公司开设得不够，二是资金不够。 张群翔认为此事不必闹大，“这只是一次简单的生意上的解除合作关系，大家一拍两散，很正常，不知道为什么要惊动外界。以前我们有主动和经销商解除合作关系的，也有经销商主动提出解除的，但是大家都没有如此大张旗鼓。” 在宝洁看来，这件事更应像一场简单直接的美国式离婚：“有的时候是甜蜜的热恋时期，但是其他时候你想要撕裂对方的喉咙。” 强势推进 随着事态的发展，现在双方似乎陷入了“剪不断，理还乱”的中国式离婚的烦琐细节中。 这是一场口水战。双方各执一词，指责对方。虽然当初宝洁与经销商的合同上写得很明白，双方都可以无条件地提出解约，对此次更换应该坦然以对，但交接过程似乎并不那么顺畅。双方的争执焦点集中在合同期限、存货、业务代表工资、DMS系统、来往账款等方面。 刘瑞华指责宝洁违背其宣扬的价值观和诚信原则。钟杰生对刘瑞华印象非常深刻，钟回忆到刘瑞华在7月4日飞到北京，与自己进行了面对面的沟通，“是长泰方面主动放弃了这最后1个月的合作机会，他们不愿意再继续下去了，宝洁也没有办法。”钟杰生反驳道。 刘瑞华至今仍感到难受，因为宝洁方面前来催款的人态度恶劣，作为回击，刘瑞华坚持要向法院起诉宝洁。刘瑞华的话颇有些豪壮，“我不是为了钱，就为了一个道理，一个诚信。” 宝洁方面也严阵以待。钟杰生毫不示弱：“如果有官司诉讼，这是他们的权利，我们可以应诉。” 聂凯文也表达了宝洁的强硬态度。更换经销商需要花费时间、金钱、精力，新经销商真正进入角色还需要一定的时间，这都不是宝洁所愿意看到的，但是新经销商的特点在于他们将更加专注。“如果老经销商没有达到要求的话，就必须更换。”聂凯文说。 风起于青萍之末，山东事件引起全国经销商的担忧并非偶然。在江西、广东和河南等地，宝洁已经先于山东对经销商进行调整，这是一场静悄悄的调整，并非像山东那样闹得沸沸扬扬。宝洁在江西的最大经销商——南昌天河贸易公司宝洁事业部一位经理透露，宝洁在江西的经销商数目逐渐从11个(每个地市一个)减为3个，只剩下南昌、抚州、赣州三地经销商，并对他们的管辖区域进行了重新划分。今年初，宝洁对广东的经销商队伍也进行调整。据一位广东的宝洁前经销商称，最多时，宝洁在广东几乎是一个城市一个经销商。最新一轮调整下来，现时广东仅剩下10家左右经销商，其中包括佛山美雅、花都丰禾、汕头红苹果、中山万荣等。 在这场类似“超女”的淘汰赛中，宝洁不断提高经销商进入门槛，加速中小经销商的出局。一位被淘汰的经销商透露：前几年宝洁会要求经销商拿出房产证做抵押，去年底宝洁则对经销商新设立“600万元”保证金基准线以及采用公开招标的形式。 不管结局如何，宝洁与经销商愈演愈烈的纷扰和冲突背后，更多地体现了一种强势手腕的推进。与此同时，也与宝洁的价格策略变化有关。宝洁对价格战一向不以为然。不过，在老对手联合利华低价竞争的步步紧逼下，以及舒蕾等国产品牌的红色海洋包围下，宝洁开始务实。前宝洁中国区总裁罗宏斐在离开中国前明确表态，“价格是宝洁策略转换的起点”。 去年年底，宝洁推出面向二三级城市市场的产品“9.9元飘柔”，在产品价格降低而生产成本提高的同时，宝洁只有不断维持并提高销售额才能保证最后的赢利。要提高销售额，宝洁要求经销商具有更强大的资金实力，也就是说，宝洁需要培养大的经销商进行跨区域发展来实现销售额大幅增长；实力较弱的经销商显然难以达到宝洁的要求。 这在长泰事件中也可得到佐证。宝洁地区经理丁照望对刘瑞华说：“要你们建20层的高楼，你们能行吗？”刘瑞华为此耿耿于怀，“他是嫌我们(长泰)没有经济实力。”

---