销售人员的薪酬模式如何设计？

何南回答

你好

销售岗位因为门槛低，人员流动性很大，几乎没有哪个部门的人员流动性能比营销人员更大的。

那么面对高离职率的营销人员管理特别是薪资设置十分重要。

笔者据自己的经验，有如下几点建议：

一是基本工资一定要拉平，营销人员离职的一个原因是觉得受到了不公平的待遇，包括薪资、提成、奖金、福利等等，在薪资问题中因为提成离职的占最大比例，其次就是工资的不平均。

二是合理设置岗位级差，这个级差一定要有足够的吸引力，比如见习业务员、业务员、一级经理、二级经理（举例级别）任务档次要稍微偏小，但岗位薪资要拉大，足够业务人员动心完成难度也不是很大，以培养他们的自信心和野心。

三是费用设置要充分考虑地域因素，很多员工明知道开发某个市场可能会给自己带来丰厚的回报，但迟迟不去打开或者不愿投入太大精力的原因，很大可能是负担不起前期的费用，胡萝卜没吃到，但投入可是实实在在的。

比如笔者咨询过的一个公司，是做药品临床销售的，上海作为一个无论医疗水平及人口均有无限潜力的市场，其区域负责人一直很难攻克该市场，究其原因就是出差补助公司很死板，开发费和地级市标准一样，房租和地级市标准一样，去一趟上海业务员要自己倒贴一千多块，长时间下来谁也不想去了，怕的就是到时候鸡飞蛋打。

所以面对不同的市场，一定要分级列出不同的费用支持标准，解决营销人员的后顾之忧。

说了这些，我们再说说如何最大化的激励营销人员。

现在大多数公司使用的是机制管理或者超额利润管理，都取得了很不错的效果。

相比过去的提成制或奖金制，机制在销售业务中促进作用要有效的多。

比如说任务对赌机制，比如说总利润分红机制，都能够最大化的满足一些有能力的员工的野心。

在制定机制时候要注意以下四点:

1、在引入机制时（第一次、第二次对赌）一定要将目标定低，以培养员工的自信心，让员工拿到奖金或分红。第三次可以将目标拔高。

2、机制在 *** 作中一定要给员工足够的支持，谨记别为一些小的制度影响，从而让员工无法及时完成任务，特别是一些有能力的员工，如果在政策及制度上能够给他们灵活性，他们给公司的回报一定是惊人的。

3、机制分层要清晰，尽量别直接以总部与员工定机制，时间长了之后一是团队将名存实亡，也会带来市场失控的风险，比如说串货。

4、机制的兑付一定要及时、公平、声势宏大，让员工最大化的享受努力所带来的荣誉和果实体验------比如说直接将现金现场发放，别直接打卡里，当将一摞摞的现金发放出去的时候，对在场的所有人都有极强的刺激作用。

我是何南，希望对你有帮助。

销售人员就像一支球队的前锋，承担着攻城拔寨的重任 ，其重要作用不言而喻。针对销售人员所采取的薪酬模式，很多都采取佣金提成制，但这并非放之四海而皆准的真理，它有着一定的适用范围。如果不问企业自身具体情况而贸然采用佣金制，可能会适得其反，不仅对销售人员起不到应有的激励作用，而且会对非销售人员（有些还比较关键）起到负面示范效应。毕竟，如果没有人给前锋传好球，他也不可能破门。

首先，我们要清楚销售人员的职责是什么？ 其次，我们为销售人员设计薪酬模式的目的是什么？ 再次，我们要对销售人员的激励要否要因人而异？ 一、找准你的企业定位，划分不同销售类型

1、按照企业类型划分。 可以分为产品型公司（直接提供产品或服务的）、解决方案型公司（通过为客户提供综合解决方案的，比方说通讯系统、房屋装修）、平台型公司（主互联网电商公司居多，生意模式如B2C、C2B、C2C等，主要是构建平台生态系统）。

不同类型的企业类型所采取的销售奖励模式不同，产品型公司更倾向于提成佣金制，解决方案及平台型公司更倾向于提成佣金和奖金分配的混合模式。

3、按照企业发展阶段划分。 公司起步，要靠能人打开局面，大多数主要依赖于个人，这时候个人销售很重要；企业成长到一定阶段，主要依赖于系统，客户认的是某个企业、某个品牌，不是某个人。总结来说，能人式、个人英雄式的销售，采取佣金制比较直观，强调团队的系统型销售，可能采取奖金包分配模式更合适。

二、根据企业销售对象，确定销售模式和奖励模式 三、两种销售奖励模式的设计方法

（一）佣金提成模式

采取提成佣金的，其计算公式为：销售提成=提成基数 提成系数。

销售提成的计算涉及到提成基数和提成系数的选择。有以销售额为提成基数的，有以毛利润作为提成基数的，有以回款金额作为提成基数的。

每家公司都可以根据实际情况确定，下面重点来介绍几种提成模式：

1、固定式： 提成系数是一个固定值，做多少，提多少，没有计划，也没有封顶。这种模式没有把公司的目标分摊给销售人员，也无法制定整个销售薪酬预算，对销售人员的工资控制能力较弱，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，采取这种提成模式比较有效。

2、递增式： 提成比例随着销售业绩增加而相应增加。这种模式需要设定准确目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有的激励效果；在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人员过分关注“拉单”而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时处理。递增式对目标设定要求比较高，在一个市场可以预测和发展较成熟的行业，比较适合。

3、封顶式： 封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。

4、阶梯式： 根据某一段的销售业绩给予固定的奖金，业绩越高，不一定奖金越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金，这种模式强调差异性，只有达到预期目标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。

（二）奖金包分配模式

奖金包分配模式可以从两方面考虑：

一是浮动奖金包。 根据每个项目、产品的销售额计算，拿出一部分作为奖金包，奖励给销售及销售支持人员，按每个人的角色、功劳大小给与奖励，金额是浮动的。

二是基准浮动奖金。 这种模式适合于能够持续销售的公司，先根据各岗位拿出一部分的比例作为奖励（不是从员工月薪中拿）基准，然后乘以每个季度、月度销售业绩的系数，会有上下浮动。

不过除了提成佣金和奖金包，在薪资结构的固定部分，也就是我们常说的底薪，特别要注意两点：

1、产品销售周期越长，底薪应适当越高。销售周期越长，意味着销售人员有较长时间拿不到奖金和提成，为了维持基本的生活，底薪应当较高。

2，岗位对销售人员的要求越高，底薪越高，比如有些销售岗位对学历、专业、技术、形象，综合素质等方面要求高，底薪相应要高。

对于一个新公司来讲，制定合理的员工薪酬方案非常重要。其目的主要有两个，一是要有利于公司及时聘用到充足的人员，二是要考虑到公司的可持续发展。其中，销售人员的薪酬设计是重中之重。一般来讲，应从以下三个方面加以考虑。

第一，薪酬结构的选择。

销售人员的薪酬结构主要有四种：

一是纯工资的模式。其好处是保障性强，但缺乏竞争，干多干少一个样，不利于调动销售人员的积极性，绝大多数公司不考虑这种模式。

二是底薪加提成的模式。既有保障性，又有激励性，这是大多数公司采取的薪酬结构。但也要缺点，销售人员常常只注重其业绩，一售了之，对产品品牌塑造、企业形象打造不太关注，不利于企业长期发展。

三是底薪加奖金加提成的模式。奖金的作用是引导销售人员更多的关注公司发展，注重公司的整体业绩，有得于增加员工对企业的认同感。其缺点就是 *** 作比较复杂，容易引发纠纷。

四是纯业绩提成的模式。没有底薪，只根据销售业绩给销售人员一定比例的报酬。这种模式使销售人员没有安全感，对公司也没有认同感，只关心业绩，不关心公司发展，容易产生一锤子买卖的心理。

综合分析，采取底薪加奖金加提成的模式，是最科学、最合理的。创始人如果想把公司做大做强，建议采取这种模式。至于 *** 作复杂的问题，可以聘用专业素质比较高的HR，把制度细化具体化，从而规避一些矛盾。

第二，底薪标准的确定。

因为是新成立的公司，确定底薪标准非常重要。建议要做充分的市场调查，综合分析同类型企业的底薪标准，合理确定自己的层次。

一般建议，新成立公司要吸引人才，在条件允许的基础上，最好适当提升底薪标准，中上等水平为宜。这样有利于在较短时间内聚集更多的销售人员，迅速打开市场。

当然，较高的底薪会增加企业负担，同时也会引来靠底薪混日子的人。这就需要做好两方面的工作，一是在招聘时要严格把关，最好聘用有经验的销售人员；二是加强考核管理，签订合同时要有明确的约束条件，试用期内业绩不好的员工要及时清退。

第三，提成比例的设定。

如果公司产品的附加值比较高，建议适当地让利于销售人员。在充分参考同类型公司提成比例的基础上，适度增加销售提成。这样可以激发员工的积极性，更加高效地开拓市场，提升公司产品的市场影响力和占有率。

通常来讲，根据产品的实际情况，实行阶梯型的提成比例是很管用的。按照月销售量，由低到高地设定不同的提成，能够充分激励员工，并且在较短时间内发现销售骨干。

销售人员提成，大多数都是基本工资加销售业绩，和绩效，普遍都是这样。

基本工资加销售提成。

底薪加分阶段提成，提成拆分成月度和年度，设置不同目标。月度再分成三个档次，做的越多提成越高。

前提是结合老板意图和公司实际情况。

从实践中来，勇于试错

模式分为：高底薪低提成模式，高底薪高提成模式，低底薪高提成模式，低底薪低提成模式，无底薪高提成模式等，具体模式要根据行业特征、企业实际结合外部薪酬数据进行设计，确保竞争性、激励性。

一般遵循两点:

1，品牌和或专业知名度较高的公司，对销售采用高底薪+低提成制度，或者年薪制:工资加保底任务完成的奖金，以及一部分超额奖励，建立全面的KPI考核制度，业绩加利润加工作态度，团队协作等标准综合评定。

2，品牌与专业知名度不足的小公司，技术力量也偏弱，对销售能力要求高，一般采用底薪为业内平均标准+高额提成，加高比例超额奖金方式，主要是业绩与利润考核驱动。

底薪越高，越能吸引优秀销售人员，越容易完成高业绩

假设A、B两家公司给销售人员岗位总收入都为10000元，A公司为高底薪方式，固定底薪7000元，奖金或提成3000元，B公司为低底薪方式，底薪3000元，绩效7000元，哪种方式更能够吸引和留住优秀的销售人员？毫无疑问是A公司的方式更能吸引和留住优秀的销售人员。通常优秀的销售人员会带来更好的销售业绩。而B公司即便用业绩考核激励，但低底薪吸引和留住的多数是能力水平比较低的销售人员，企业也就更难有好的销售业绩。在确定业绩的因素中，人的能力影响占到70%以上，而意愿影响占比不到30%。

你的企业只要比你的同行销售人员的底薪更高一些，你就能招到比同行更优秀的销售人员

依赖高浮动（奖金、提成）激励销售人员的方式从长期来看有很多弊端，雇佣兵心理、本位主义、不重视人才培养，更严重的是过多分出了公司本应存留的利润。

销售人员浮动比例低了，会不会失去狼性？

狼性并不是激励出来的，而是与生俱来的。“重赏之下必有勇夫”也未必正确。不管激励不激励，勇夫依然是勇夫；即使有了激励，懦夫也难成勇夫。

销售绩效考核与薪酬管理方案

销售绩效考核与薪酬管理方案，为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要预先制定方案，方案是有很强可 *** 作性的书面计划。一起看看销售绩效考核与薪酬管理方案。

销售绩效考核与薪酬管理方案1

一、考核时间：

每年10月

二、考核适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升 、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。

三、考核目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容

1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）

迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）

2、基础能力考评 （占绩效考评总成绩的15%）

3、业务熟练程度考评 （占绩效考评总成绩的20%）

4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。

6、协调性考评 （占绩效考评总成绩的25%）

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的`绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬 决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为**年。

销售绩效考核与薪酬管理方案2

为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制度的完整性，以及员工的.稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。

一、薪酬体系：

1、薪酬组成结构：

1.1基本工资+补贴+销售奖金；

1.2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；

1.3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。

2、基本工资标准：

一级置业顾问：800元/月

二级置业顾问：650元/月

三级置业顾问：500元/月

四级置业顾问：400元/月

实习置业顾问：350元/月

3、补贴组成及标准：

生活补贴：100元/月

医疗保险补贴：20元/月

养老保险及其他：100元/月

交通补贴：130元/月

异地工作补贴：130元/月

二、销售奖金组成及标准

销售人员奖金的计算：

销售人员奖金实发额＝个人奖金应发总额x业绩提成比例

1.个人奖金应发总额＝销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖

（1）销售数量奖

销售人员超额完成个人任务指标的，按100元／m’支付奖金，超额指标达到50％以上的部分，按120元／m’支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1％发放奖金。

（2）销售价格奖

销售人员 *** 作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50％计提奖金。

（3）提前收款奖

销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元／m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5元／m。

2、业绩提成标准

①完成本部门计划销售任务100％以上的，按个人奖金应发总额的110％支付。

②完成本部门计划销售面积任务的90％以上不到100％的，按个人奖金应发总额的100％支付。

③完成本部门计划销售面积任务的70％以上不到90％的，按个人奖金应发总额的80％支付。

④完成本部门计划销售面积任务不足70％的，按个人奖金应发总额的60％支付。

三、关于进级标准

1.升降级标准：

1.1置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月后可转为四级置业顾问，工作满三个月（不含实习期），可参加三级置业顾问评定；工作满六个月（不含实习期），可参加二级置业顾问评定；工作满八个月（不含实习期），可参加一级置业顾问评定。

实习置业顾问

工作满一月

四级置业顾问

工作满三月

三级置业顾问

工作满六月

二级置业顾问

工作满八月

一级置业顾问

四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。

1、被公司辞退的员工。

2、在该项目销售结束前离职的员工。

3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。

4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员工。

四、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。

五、本草案执行时间从公司修订之日起开始。

随着市场经济的完善和发展，作为市场经济的细胞，企业的成功越来越依赖于其吸引和保留客户的能力，销售人员无疑成了决定企业成长和盈利的核心因素，是人力资源中最重要的一类资源之一；同时，企业的人力资源管理和开发也面临着一个全新的环境，越来越多的企业管理者意识到“吸引人才、留住人才、激励人才”是企业长期发展的关键，对于销售人员更是如此。 企业的薪酬体系是人力资源管理的重要组成部分，根据现代人力资源管理理论，薪酬不仅提供劳动者的基本生活保障，更多的要发挥激励和约束作用，调动员工的工作积极性；企业中销售人员，具有工作方式和时间相对灵活、工作业绩可衡量且有风险等特性。如何结合销售人员的特性，设计科学的薪酬体系，成为企业人力资源管理的重要组成部分。 一、目前我国企业销售人员的薪酬模式 报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括经济性报酬和非经济性报酬。我们通常把其中的经济性报酬称为薪酬，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有直接和间接的经济收入，包括工资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。 目前,我国企业中销售人员的薪酬模式包括： （一）纯佣金制：按销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。 （二）纯薪金制：纯薪金制就是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。 （三）基本工资加佣金制：基本工资加佣金制指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售人员当期完成的销售额超过设定指标，则超过以上部分按比例提成。 （四）基本工资加奖金制：这种薪酬制度与前一种有些类似，但还是存在一定区别。这种区别主要体现在，佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。通常销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。 （五）基本工资加佣金加奖金制：这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合到了一起，使销售人员薪酬中包含底薪、佣金和奖金三种成分。 二、目前我国企业中销售人员薪酬体系存在的问题 （一）薪酬体系落后、守旧 在市场经济建立和国企转制过程中，技术工人的薪酬制度日趋完善，但是许多企业对于销售人员的薪酬却仍沿袭改革前的模式，或是只做细枝末节的修改。销售人员的薪酬带有浓重的传统的计划经济体制色彩，适合其工作特性的科学的薪酬制度尚未建立。一部分企业仍然以等级工资制为主，主要考虑员工所处的职位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，销售人员薪酬缺乏活力和激励性。 （二）薪酬体系缺乏战略性 1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节。说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行,并与企业文化的类型相适应，不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。 2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于20世纪80年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。 （三）薪酬体系的建立和管理不科学 1、薪酬体系的建立具有很大随意性。一是薪酬确定由老板拍板。老板凭借自己的行政权威和管理经验，硬性规定企业销售人员的薪酬，具有较差的民主性。二是缺乏系统的薪酬调查和分析。在制定公司销售人员薪酬体系时闭门造车，或是照搬照套理论模型、盲目模仿其他企业的薪酬方案，不对本行业、本地区和相类似的企业进行调查，不具体分析本企业的特点，具有很大盲目性和教条性，缺乏自身特点和适用性。 2、薪酬的管理过于死板，不注意适时调整。这在国有企业和小企业中比较明显。市场经济瞬息万变，企业管理的各个方面，包括薪酬管理，都要积极去适应内外环境的变化，做出相应的调整，比如，行业整体不景气可能会迫使企业调低薪酬水平；同时，企业也是不断向前发展的，新产品的问世、新市场的开拓等，都要求销售人员的薪酬体系“与时俱进”。否则，企业必将在经营上出现问题。90年代，松下根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要，稳定其终身雇用制。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人工费用支出给松下造成沉重负担，再加上管理上的其他问题，导致2001年松下出现了80多年来的首次全社亏损，松下的薪酬制度不得不进行调整。 （四）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光 现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。 （五）薪酬体系缺乏应有的职位评估、绩效考核基础 职位评估、绩效考核和薪酬管理这三大系统被称为人力资源管理的3P模型。职位评估系统通过员工职位价值的衡量，为制定员工薪酬奠定了基础；绩效考核评估结果是给员工支付薪酬的基本依据；薪酬与职位评估、绩效考核挂钩，才能体现其科学性、合理性。 但事实上，许多企业对销售人员的薪酬管理并未与职位评估和绩效考核相结合。因为销售人员的工作目标直接、工作业绩易衡量，很多人都觉得，我的工作不就是销售吗？我的销售额不就是我的考核指标吗？何必要再做评估和考核呢？正是由于这种思想，销售人员的职位评估和绩效考核往往被忽视。 在实际的职位评估过程中，管理者主观设定职级职等。例如，由于“长官意志”的影响，有些职位管理者认为很重要，职级定得很高，但事实并非如此；有些职位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外，企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平性。其次，缺乏科学的绩效考核评估体系，单纯依赖“销售量”这个指标。现实中，由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少；可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但单独这种新产品的推广却不理想；可能我今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意……等等。这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。 （六）薪酬的效率性和公平性处理不当 1、对销售骨干激励乏力。我国企业的传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此，企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干完成的，但是大多企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。 2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差。首先是在企业中一般对新进销售人员采用和原来人员一样的薪酬制度，这样的话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外，对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。 （七）薪酬攀升通道单 中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般依员工在管理“职业锚”上取得的进展，或者依“官阶”的大小，认定他们对企业贡献的多寡，在这种薪酬体系下，优秀的销售精英的薪酬永远也赶不上职位更高的拙劣的销售经理。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，给员工个人和企业发展带来诸多弊端：大企业病，高素质员工的生存与发展空间的局限，以及员工配置的错位与浪费等，最终挫伤了员工的积极性，对于许多高素质人才也丧失了吸引力。 三、解决企业销售人员薪酬体系存在的问题的方法 （一）在制定销售人员薪酬体系之前，进行科学的薪酬调查和分析 在成立的早期，企业都经过了通过领导一双眼、一支笔来决定员工薪酬的阶段。但是，随着企业规模发展到一定程度，老板不可能对每一个人了解得都很清楚，这就需要进行科学的薪酬调查（企业外部）和分析（企业内部）来建立自身的薪酬体系。对于具有鲜明工作特性的销售人员更是如此。拿华为集团来说，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？于是，任正非就要求拿出一个薪酬方案制度来，随后，他们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，还请香港的咨询公司参与研究，终于形成了自身的薪酬体系框架。 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定雇员薪酬时，需要参考劳动力市场的薪酬状况。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“××职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。企业在进行薪酬调查的同时，还要对自身情况进行分析（对此，笔者将在“三、（二）”部分进行阐述）。 （二）结合本企业情况，确定合理的薪酬结构 与其他各类人员相比，销售人员的薪酬在结构上表现出极大的差异性。建立销售人员薪酬体系的首要问题，便是确定薪酬中底薪、提成和奖金各部分的比重，确立合理的薪酬结构。对于一个特定企业而言，它的薪酬结构取决于多方面的因素，这就离不了对自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的做法等进行分析。 以行业因素举例来说，保险行业、营养品行业、化妆品行业对于销售人员的薪酬设计大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是实行纯佣金制，而在一些产品的技术含量和专业性很强、市场非常狭窄而销售周期又比较长的销售领域中，企业对于销售人员的素质及其稳定性都是要求很高的，这时采用“高固定+低提成/奖金”的薪酬模式就比较合适。 再比如，就产品的生命周期而言，当公司产品刚刚上市时，产品没有什么知名度或者知名度很小的时候，企业最好是采取固定薪酬模式，或者是采取“高固定+低提成/奖金”的模式，因为在这个时候，产品销售的风险性是很高的，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。然而，如果经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险度逐渐降低，销售额处于增长时期，这时企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，提高浮动部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大市场份额，增加销售额。最后，随着产品达到成熟期，产品品牌或公司品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服力更为重要时，企业又可以将销售人员的薪酬方案改回到“高固定+低浮动”的薪酬模式上。 （三）建立科学、系统的量化指标体系 销售人员薪酬设计看似只是底薪、提成和奖金之间的权衡配比，但是要想达到它的应有作用，需要大量细致的工作，从而建立科学、系统的量化指标体系。这就需要，一方面加强计算机辅助、数理模型、管理科学等方面的先进工具在薪酬体系方面的研究和运用，另一方面深入做好职位评估和绩效考核等基础工作。 进行职位评估的目的在于确定科学的任职素质标准和合理的职位价值，它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较，并最终确定该职位的薪酬等级。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（例如，职位所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较，最终形成“职位报酬因素”。在进行职位评价时，每个职位都要就相同的评价因素同所有可比职位进行比较。作为一个业务员，相比管理人员，也许不必要求他有什么领导能力；相比技术人员，又不必要求他的专业水平有多高，但是他的沟通和表达能力一定要出色……等等。这样也为绩效考核作了很好的铺垫。 绩效考核要注意KPI（关键业绩指标法）、平衡计分卡、MBO(目标管理法)等先进方法的运用，全方位、多角度对员工进行360°考核。其中，在一个销售人员的绩效考核中要注意下面几点：1、指标的确定要遵循SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写：S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R (Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和考察；T(Time Bound)代表有时限，注重完成特定业绩指标的特定时限。2、重视客户的意见。因为销售人员自身的特性，他们更多是在和客户打交道，代表着公司的形象、影响着持续的客户源，让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。3、业务指标应该占到绝对比例。但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和计划相结合。也就是说，今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额？这些指标也不可能面面俱到，每年都可以进行适当的调整，但是，企业的战略意图应当在考核中得到充分体现，而不仅仅是某一个固定的指标。4、以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的比例可以不太大，但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。而且从长远眼光来看，员工能力的提高是实现长期持续盈利的前提条件。但是，这种能力素质的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是应该针对这一职类，与职位评估的结果相结合，看他所需的专业素质是什么。 （四）采用个性化薪酬制度，照顾到不同员工的情况 1、建立d性的多元化的菜单式提成体系。目前企业实践中，往往根据业务量的大小和增减幅度来设定提成比例。比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%。这种做法有很大借鉴意义，但是，笔者认为还要根据不同销售人员的业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化提成率，照顾到不同员工的情况，放大薪酬提成效应。 2、对于销售新手要采用保护策略。一方面，可对销售新手设立一定的保护期，在保护期内，享受一定的薪酬优惠，比如较高的底薪。另外，也可实行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”就是将全体新进入企业的销售人员视做一个整体，确定其收入之和，每个销售人员的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪=底薪+ (总工资—底薪)×（个人月贡献÷全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增销售人员的收入距离，保障其生活需要，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。 3、建立特薪制，设立特殊贡献奖。一方面可考虑建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市场营销方面急需且在岗位（职位）起关键作用和做出突出贡献的人员。确定特薪人员应根据岗位（职位）要求和在生产、管理或科技领域做出的贡献而定，要经过科学的职位评估，不宜一刀切。切忌论资排辈，提倡论功行赏。特别指出要消除对学历的盲目崇拜，因为目前企业中许多优秀的销售人员因为年龄、时代、家庭负担等原因学历档次偏低，而销售本身又是一个经验性和灵活性较强的工作。许多知名企业都认为，对于销售人员，基本的学历是要的，但是经验更重要。另外，目前有的国内企业设立了“销售贡献大奖”，比如，泰康人寿保险公司、宇通集团等知名企业通过召开每年一度的销售精英表彰大会，对作出特殊贡献的员工给予很高的荣誉和高额的奖金，这种做法很值得提倡。 （五）薪酬体系的设置要“随行就市” 销售人员薪酬要反映市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员薪酬的影响。对此，可在提成基数上做文章，考虑采用“浮动定额制”。浮动定额制是指在一个销售群体内，以每月的人均销售额或上月的人均销售额的一定比例作为定额，销售人员的报酬与此定额紧密结合，销售人员的实际定额在此以下者领取基本工资，在定额以上者则除了可领取基本工资外，还可按超过部分的一定比例提取报酬。这样，销售人员的工资报酬便随市场状况变化，当市场状况较好，销售工作相对比较容易，浮动定额必然随之上升，市场状况不佳时，销售工作较难，浮动定额下降。 （六）实行“订单式”薪酬发放模式，鼓励团队精神 有些销售任务不是一个人能够完成的，在宣传、谈判、签约、结帐、售后等各个环节，都有不同的人在做出努力，需要大家的团结协作，这就需要在薪酬方面体现出来。传统的针对个人发放薪酬的方式，很难实现这一点。“订单式”薪酬发放模式，就是针对完成的销售订单（销售任务），对员工整体发放薪酬，根据规定的公式，让所有参与其中的员工（包括销售管理人员、业务员、商场营业员、售后服务人员等）共同分享应得的收益。这种模式提高了员工参与团队的积极性，促进了企业整体业绩的提高。 （七）建立多通道生涯发展路径 GE公司提出“不要把报酬和权力绑在一起”，否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他们提倡给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。实际上，企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不止一个，企业应建立管理职业锚、技术职业锚、业务（专业）职业锚等多条生涯发展通道。在松下，员工的成长和进步可以通过特有的干部体制——“特称升格制”体现出来，特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为主担、副参事、参事、副理事、理事等几个层次，特称资格直接与本人工资挂钩。如果三个人一起进到松下公司，能力都很好，一个升为经理了，另两个却不能升为经理，但是他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的。笔者建议企业对销售人员实行“职称制”，如助理营销员、营销员、助理营销工程师、营销工程师、高级营销工程师等，这样，便在管理职业锚外开拓出一个专业职业锚，让有发展前景的销售人员在个人成就、薪酬方面多了一条发展路径。

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