曾经的三株口服液和秦池酒，它们从兴起到没落，你怎么看？

我对秦池酒不是很了解，所以不敢乱说。但是我对三株口服液了解那么一点点，我可以简单说一下我的感受。 三株口服液营销做的好，主要有以下几点： 1、电视广告打的响，电视广告主要打到了县城电视台，广告轰炸。那个时代人们的思想保守很信任广告。 2、推销人员渗透到村镇，听说那时候每家每户早上起来就能收到三株口服液的宣传单。 3、宣传功能主治。那个时候保健品广告太乱了，敢宣传功效，现在国家已经不允许保健品宣传治疗什么什么病了。 听说现在很多卖保健品的老板，有大部分就是三株口服液出来的。模式一直在变，但是本质不变，那就是骗人。 现在三株口服液这个公司还有，有一个医院，有药店连锁，在济南某县区有一个山庄，现在还研发保健品，竟然还有癌症病人用的药品。 现在三株口服液没有了，他们出了个五株王。我佩服他们的营销思路，但是我不认可他们的产品。 最后给大家说一下保健品不治病，保健品不能宣传治疗什么什么病，还有就是很大一部分保健品仅仅是吃不死人而已，所以大家有病找大夫，千万不要听信谣言，去服用保健品。我对三株口服液不太了解，不敢乱说。但关于秦池酒从兴起到没落有一定的了解，秦池模式的没落也带中国白酒界带来无尽的深思和教训。秦池曾推动整个鲁酒走向辉煌，但是他的没落也加速了整个鲁酒板块的衰退。从央视广告标王，到遭到世人摒弃，秦池究竟经历了什么？ 以秦池为代表的鲁酒最辉煌的时期在上世纪九十年代中期，那时广告酒刚开始兴起。1989年刚刚评完第五届名酒评选，十七大名酒鲁酒一个都没有，53优也只有两个。没有国家级名酒的光环，打广告成为了最快提升知名度的方法。那时电视广告刚刚兴起，还是比较新鲜的事物，于是鲁酒率先开始在央视上打广告。从1993年孔府家在央视打广告开始，到1994、1995和1996年连续三年的央视标王被鲁酒斩获，这一期间鲁酒广受追捧。其中1994年是孔府宴酒斩获央视标王。1995年11月8日秦池酒以竞价6666万元的巨额击败了多个竞争对手成为当年的样式标王。成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉 知名度迅速提升。经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度,企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。 到了1996年，秦池酒更是以3.2亿元的天价击败五粮液再度蝉联央视标王。那个时候“永远的绿色，永远的秦池”这一口号瞬间火遍大江南北。关于秦池酒的广告铺天盖地，各种厂商、经销商纷纷找上门请求秦池展开合作。在这四年时间里以秦池为代表的鲁酒名声大噪，1995年孔府宴酒靠着标王效应取得了9.18亿的销售额；1996年鲁酒发展到了 历史 的顶峰，全国销售额前十的白酒企业鲁酒占了四个，分别是秦池、兰陵、景芝和孔府家。秦池在1995年的销售额达到1.8亿元，而到了1996年秦池靠着央视标王效应而广受人们的追捧，更是以9.5亿元的销售额打进了行业前三，销售额提升超过500%，利税增长600%，仅次于五粮液和泸州老窖。1996年之后由于秦池酒的丑闻被曝出导致鲁酒开始集体下滑。原因是1997年有媒体爆出秦池从四川酒厂收购原酒进行勾兑，这个丑闻不仅把秦池直接拉下马，还间接导致鲁酒整体都陷入了低迷，人们对鲁酒不信任感的提升导致曾经名噪一时的秦池酒的市场迅速萎缩。 再加上2001年国家对粮食白酒和薯类白酒在按出厂价25%和15%从价征收消费税的基础上，再对每斤白酒从量征收0.5元的消费税。对于主打中低端的鲁酒来说，本来利润就不高、资金周转就比较困难，国家征税这一措施无疑是雪上加霜。 秦池酒自1997年衰落以来，到现在都没有恢复，甚至在山东省都排不进前十，更不要说销售额进入全国前十了。现在的秦池酒销售额连五个亿都不到，近些年也没有听说过什么大的新闻，真的是没落了。 至于秦池酒的没落，大体分为三个原因需要我们思考。 第一、沉迷于广告酒： 在1995年年底，秦池斩获了当年的央视标王，由于标王效应秦池酒大火，直接导致了1996年销售额迅速提升。但是在1996年，秦池依然选择再度竞选标王。比起1995年的样式标王竞价的6666万，1996年标王高达3.2亿元，而且这还不包括秦池酒在其他渠道所支付的广告费用。巨额的广告费用必然要靠提高销售额来支撑，基本上1996年秦池酒大部分的利润都用来做了广告。而且要消化掉3.2亿的广告费用，这就意味着1997年秦池酒的销售额要在15亿元以上，产销量要在6.5万吨以上，这无疑是一个巨大的挑战。秦池被广告带来的巨大利润冲昏了头脑，认为只要持续打广告销售额就会提升。所以两年来累计的资金并没有用来扩大产量或对工人进行技术培训来增强生产能力和生产质量，反而是都用来打了广告。 而到了1997年秦池仍然选择花巨额费用竞争央视标王，这一次秦池失败了，再加上秦池收购川酒勾兑的消息曝出，秦池酒的销售额迅速下滑。尽管那一年秦池酒的广告铺天盖地，但是1997年实际的销售额只有6亿多，之后几年又持续下滑。 第二、生产能力不足： 1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此该事件持续发酵。在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任，秦池的市场形势开始全面恶化。其实早在1996年底秦池酒就已经表现出了生产能力的不足。面临着扩大生产规模、改进生产工艺，改善生产能力、提高酒质等方面问题。因此酒厂更需要资金来解决这些问题，但是秦池仍然选择竞争1997年央视标王，这些问题酒没有得到解决。 因为本身秦池酒在九十年代之前是没有多少名气的，他的生产能力和基酒储备与茅台、五粮液、泸州老窖、汾酒等老牌白酒企业相比要少的多。所以从四川收购原酒也是为了应付生产能力不足的局面，最终搬起石头砸了自己的酒。 第三、市场基础不强： 秦池酒在九十年代算是一批黑马，他的崛起也是靠着广告酒起家，他并不是国家名酒评选中的国家级名酒或是优质酒。而像茅台酒、五粮液、泸州老窖、汾酒、古井贡酒等等都是蝉联四、五届国家级名酒的老牌名酒。这些名酒靠着国家级名酒的光环，迅速的提高了知名度和抢占国内白酒市场，无论是从口碑上还是受众范围上都有着强大的群众基础。而以秦池为代表的广告酒此前并没有这么高的知名度和群众基础。因为那个时候广告刚刚兴起，人们对新鲜事物还比较感兴趣，容易受广告影响。所以当秦池斩获央视标王的时候，也不排除人们当时是图一时新鲜才和从众心理才购买秦池酒。强大的广告效应需要持续的广告维持，否则人们的新鲜感一过，销售额必然下降。或者是逐渐地减少广告投入，慢慢地渗透市场，改善酒质，来提高口碑并且形成消费者市场。 很显然秦池是来也匆匆、去也匆匆，靠着广告迅速掠夺市场。不仅是秦池当年靠着广告大火的白酒现在都陷入了困境。像河南的张弓、安徽的沙河王、山东的孔府家等等，都被短暂地暴利冲昏了头脑，满足现状不思进取，最后掉入深渊。强大的市场基础很重要，这就是为什么汾酒在经历过1998年假酒案的冲击后，现在还能再强势归来。因为以前的市场基础和口碑还在，即使经历了短暂的挫折人们还是会再相信他。显然秦池并没有这一有点，消费者对他并没有太多的感情，当秦池出事故的时候，消费者纷纷转向其他品牌。 现在的秦池早已不复当年勇，只能说秦池成也标王，败也标王。没有永远的标王，只有永远的超越，踏踏实实比什么都重要。秦池还会再崛起吗？三株的成功，更多意义上的是营销上的成功，其死也基于过渡营销。那个时候，三株的广告深入到了乡村田间，可以这么说，有人的地方就有三株的广告。刷墙、贴电线杆、传单……三株几乎无孔不入。以上讲到的是三株广告的传播范围，比传播范围更重要的是传播手段，远大的目标（号称3年内销售2000亿），天文般的纳税额，巨额的捐助，把自己打扮成救世主的形象，这些手段在那个年代是相当奏效的。当然，以身说法，名医研发，高 科技 制造这些肯定是要说的。那是一个特殊的年代，当年那些手段要是放在今天，相信的人不会有几个。另外，能够支撑三株几十万营销人员开支是基于三株口服液几乎零生产成本的暴利，据传一瓶卖60元的口服液成本不到3元，高额的提成又促使了营销人员更加卖力的工作。吴老板吃透了当年伟人在解放区所使用的宣传手段策略，后来传销时使用的很多手段也来源于三株的营销，并超越三株。至于秦池嘛，它低估了国民，特别是精英分子的智商，死得很惨。不过，三株口服液消失了，并不等于三株公司关门了，听说三株公司现在活得不错，其它牌子的保健品仍在卖，且销量和利润都不错，而且三株公司也多元化了。吴老板是个明事理的人，当年三株口服液使过的营销手段，他不敢再用了。 三株口服液和秦池酒都是从疯狂的发展顶峰一下子跌落到十八层地狱，到最后万劫不复。 这是他们的相同点，而事实上他们真正衰落的原因是不一样。巴尔扎克说，幸福的家庭个个相似，不幸的家庭各有各的不幸，这句话用到三株口服液和秦池酒上正好。秦池酒厂原本是一个很小的酒厂，因为孤注一致中标成了中央台黄金时间广告的标王，一下子声名鹊起，销量狂增，道家有德不配位一说，秦池特曲就是如此，它的生产水平，管理水平和营销水平，特别是公关水平，根本赶不上疯狂上涨的销量，快速暴增快速衰落也是情理之中的事情。因此一旦媒体提出质疑，多米诺骨牌迅速倒塌。三株口服液在当年也盛极一时，鼎盛时期拥有15万名员工，每月销售额达数亿元。然而这是因为三株口服液的短期利益推动，刻意夸大功效宣传。一个缺少价值观和核心凝聚力的团队，是经不起狂风暴雨的，三株当年就是这样一支看似庞大实际不堪一击的团队，一场小小的官司就把这头巨象打倒了。现在回过头来看这两个企业，让 人感慨。马云所说的要办102年的企业，还是很有道理，企业无论在什么时候，都需要有愿景，需要有正确的价值观，需要有危机感，需要打造属于自己真正的核心竞争力，以免在威胁来临的时候不堪一击。这就是极致营销，对于做这些产品的团队，他们愿意以最快的速度推广，获得暴利，他们并不在乎产品品质，也不在乎市场的未来，当这个产品没有价值后就快速抛弃，寻找其他产品。包括现在的脑白金，黄金搭档，8848，小罐茶等等。 秦池是输在产能不足上，而三株口服液则是输在销售管理上。所以说做企业的人一定要稳扎稳打，步步为营，步子千万不能迈得太大，步子迈大了容易扯着蛋。 三株口服液，没有真的药效，秦池古酒就是普通的白酒，没有过人之处，都是靠广告维持，短时间可以，时间长了就支撑不住了。要想红火，必须有真正的过人之处。 当时不止一个秦池，白酒“五朵金花”。 秦池，一个沉封了近二十年的话题！本人作为曾经的秦池人，见证了秦池的兴衰。 笔者是九五年底，由物资处某处长引荐到成品库，见证了秦池辉煌的一年——九六年的超常规发展！的确，九三年以前，秦池只是一个名不见经传的县级小酒厂，在九三、四年，通过姬长孔等人灵活运作，50万打开沈阳市场，为秦池挣下第一桶金，为九五年夺标提供了强有力的信心和保障！简单的说，是眼光和胆识，成就了秦池！造就了"秦池现象″！为计划经济刚刚步入市场经济敲响了第一钟！ 一个企业的兴是不懈努力的偶然，但一个企业的衰是必然的——花无百日红吗！无须指责，只留意其带给我们的反省和沉思，为了更好的走对下一步！ 看了众网友的精彩评感，燃起了尘封了二十年前秦池美梦，一点感想共讨！说起这两个企业的兴衰，失败不相同，但初衷确是相同的。 这两个企业的品牌堪称当年的著名品牌，之所以没有像传统的百年企业那样长盛不衰，是因为其效果远远没有吹嘘的那样。 前者运用的是游击战术，从农村开始，逐步做到了遍地开花。 世界上没有一种药是可以既然治疗高血压而又治疗低血压的吧，可往往有人会做到，因为做到了就是笼统了百分之百的患者，如果只治疗一种，一下就失去了一半患者。商人之道吧！ 后者其实是无辜的。当年的标王真的让秦池品牌做到了极致。 只是后来吃亏在了一些媒体的报道。其实我们想想难道真的是秦池一个做了那些吗？数不清的供应商即使不给了秦池，难道都停产了吗？ 回答当然是不是。因为以前供应秦池的那些人只是换了客户！！！ 但秦池却备受着“木秀于林风必摧之”的肆虐。 唉，本来以为这两个企业能够超越各自的行业，没想到，，，

  《大败局》这本书，讲述的是企业失败的故事。上个世纪末，随着改革开放的进行，旧体制的束缚逐渐松动，各行各业又几乎都没有形成严格的规则和体系，是一个野蛮生长的年代，很多企业靠着大胆的尝试一夜成名。本书提及的品牌，相信有不少会是你的童年记忆。不过，你是否知道，他们在什么时候突然跌落神坛，它们失败背后的原因到底是什么，他们的失败又给后人留下了哪些的教训呢？本书将为你一一揭晓。

作者吴晓波是著名的财经作家。如果你对财经、管理类的书籍有所涉猎，那么你一定听说过他创作的《激荡三十年》、《跌宕一百年》、《腾讯传》等如雷贯耳的大作。如果你对这个领域没那么了解，也没有关系，书中的故事严谨又不失生动，每个章节后面都会附带详细的大事年表和补充材料，让人读起来毫不费力，绝对是财经小白入门的不二之选。

吴晓波老师在完成《大败局》之前，已经采访过五百多家各行各业知名或不知名的企业。作为一名冷静的旁观者，他的分析十分理性，看问题的眼光也很长远，在《大败局》这本书多年之后再版的序言中，他自信地写道：“我没有发现任何重大的事实失真和数据偏差，而我对一些现象做出的判断和预言，似乎也没有更正的必要”。这一句颇为骄傲的宣言，从侧面证明了本书的深度，和它超越时代的价值。

《大败局》一书中所记录的企业包括了食品、房地产、电子器件、零售业等多个领域，它们犯下的错误各不相同，很多企业其实犯下了不只一个错误。归纳总结它们犯下的错误大致可以分为四类。

第一大类，过度营销。这类企业在营销上付出了巨大的努力，然而知名度也是一把双刃剑，在企业蒸蒸日上时能够触及到的消费者多，而在曝出负面消息时也会加速企业的崩溃。

第二大类，盲目扩张。这类企业大多被一时的胜利冲昏了头脑，太过贪心地扩大产量、推出跨界产品、接下不可能完成的任务。

第三大类，落后的企业制度。现代企业管理，是很复杂、很有技巧性的一件事。许多西方的大企业，历经百年才建设出完善的制度和管理系统，而这是九十年代许多草莽出身的企业家所没有意识到，或者意识到了也没办法落地执行的。

第四大类，是在探索新领域的过程中陷入迷茫。犯下这类错误的公司，一般是在技术或经营方式上有创造性突破。作为第一个吃螃蟹的人，他们可以找到更好的机会，但是在独自领跑的过程中，也更容易陷入茫然，迷失方向。

第一大问题：过度营销。

  这个问题，要结合时代背景来看。上世纪九十年代，随着经济的发展，人民群众逐渐产生了超越温饱的新需求，与此同时，电视等新媒介也走进了千家万户。疯狂的广告攻势，是这个时代企业兴起的一大法宝。过去“好酒不怕巷子深”的教条，已经不管用了。书中，就有一个关于“酒”的案例——秦池酒厂。在1995年中央电视台黄金时段广告位招标的竞标大会上，原本名不见经传的秦池酒厂豪掷6666万元，拿下了“标王”称号。随后的1996年，在央视的大力宣传下，秦池酒厂成为了白酒市场最为显赫的新贵，销售收入暴涨到上一年的五倍之多。标王的光环，就像一针兴奋剂，让秦池酒厂一鸣惊人。然而，此时的秦池显然已经对兴奋剂产生了依赖，第二年的竞标中，拼了命也要继续追逐标王称号，开价高达3.212118亿元！为什么是这么奇怪的数字呢？秦池酒厂的厂长回到道：那是我的手机号码。这个报价有多离谱？它比竞标的第二名高了一亿多元，比当年秦池酒厂利润的6倍还多。如果下一年的利润能够像秦池预想的一样增长，这么做或许还不算过分。但问题就在于，这个设想太过美好了。就在秦池第二次夺得标王的两个月之后，一则丑闻被无数媒体曝光：秦池酒厂自身的产能跟不上，一直在大量收购四川小酒厂生产的散酒，再用本厂的原酒和酒精，勾兑成品。虽然这种做法在白酒行业内算是个公开的秘密，很多厂商都这么干，但秦池酒厂正处在聚光灯下面，品牌形象受到的伤害自然也大得多。过度的营销像一把双刃剑，最终重创了秦池自己。面对这一场舆论危机，秦池始终没能做出有效的应对，销售业绩自然也没有达到预期。后面的连锁反应可以预料：秦池失去了继续争夺标王的实力，名气逐渐衰落，从此一蹶不振。

  客观来说，秦池酒厂的过度营销也只是停留在砸钱上，背后虽然有收购四川散酒的行为，也还算不上特别恶劣。但相比之下，保健品行业的营销，就更加疯狂了。

  在古代，寻仙问药，追求长生不老这种事，只是皇帝和达官贵人的专利。然而在上世纪末，随着经济的发展，越来越多的人解决了温饱问题，开始追求更有质量的生活。在这个大背景下无论是瘦身、健脑，还是补肾壮阳，都获得了新生的市场。在这个市场中，太阳神、飞龙、三株等企业先后兴起，辉煌一时。你没听错，本书中作者记录的十家巨头中，专注做保健品行业的就占了三家，涉足过相关产品的企业就更多了。这三家保健品公司的发展手段各有千秋。太阳神在八十年代末率先发力，推出了生物健口服液，并参加了第一届国家体委举办的全国保健品评比活动，一举获得了“中国运动营养金奖”，通过新闻、广告和获奖效应迅速崛起。另一家保健品企业飞龙，推出的是一款噱头十足的产品——延生护宝液，主打功能是治肾虚，用这样吸引眼球的功效打开了市场。而三株口服液的营销亮点在于，在投放广告时放弃了众人争抢的黄金时段，选择在廉价的时间段播放长时间的企业形象宣传片，在线下则用专家免费义诊的名头，推广产品。凭借疯狂砸钱来销售的产品，当然可以得到很高的知名度，但如果产品本身不过关，那它获得的美誉和忠诚度就要打一个问号了。一旦遭到权威机构和公众的质疑，这些保健品几乎毫无还手之力。最典型的例子，要数1998年的爆炸性新闻“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。一个号称保健品的产品，居然连最基本的安全性都无法保证，即使当时的三株已经成为累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的巨人，依然被这次事件一击倒地，再也没有爬起来。

纵观这些过度依赖营销的企业，它们夸大的宣传、对媒体的利用、对竞争对手的残酷斗争，固然是繁荣之道，但是在它们遭遇危机的时候，这些东西就全都变成了刺向自己的利刃。而在这个过程中，消费者和监管机构也开始逐渐清醒，以更谨慎的目光看待这个市场。

  以上就是第一类错误：过度营销。

接下来第二类问题：盲目扩张。

  扩张是每个企业从小到大必然要经历的过程。那么，什么样的扩张才是埋下失败种子的盲目扩张呢？一个典型的错误是，规模扩张太快，超出了企业自身的生产能力。前面提到的秦池酒厂，就是一个标准的案例。为了弥补广告投放的巨额开销，秦池酒厂定下了极高的销售目标，生产却完全跟不上，不得不收购四川小酒厂的散酒，为将来遭媒体曝光、一蹶不振埋下了祸根。

  另外一种盲目扩张，在于无视自身的专长，贸然扩展到其他领域，或是为收益甚微的面子工程砸钱。这方面典型的例子就是巨人集团。巨人集团的创始人史玉柱，是那个年代少有的高学历人才。他是深圳大学的硕士，几乎凭借一己之力写出了一款桌面排版印刷软件，并以此为基础，创立了巨人公司，立志要做东方的IBM。然而巨人集团在发展的过程中，逐渐变得越来越四不像。

  1992年，巨人集团开始兴建“巨人大厦”，原本只打算建38层，却为了争夺“全国第一高楼”等虚无的名号，逐渐加码到70层。与此同时，巨人集团大举进军保健品行业，最高峰时期居然开设了两百多家子公司。然而，横跨电脑、房地产、保健品的巨人集团在哪个领域都没有取得过去的辉煌成绩，反倒不得不经常拆东墙补西墙，最终全盘皆输。

  值得一提的是，类似的错误，保健品行业的太阳神也犯过。1993年，太阳神贸然采取了多元化战略，进军石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等多个行业，却几乎全盘皆输，几亿元全都打了水漂。尽管1995年，太阳神在香港上市，但只过了两年，就沦为了垃圾股。此后，太阳神便一蹶不振，陷入了慢性死亡。

以上就第二类错误：盲目扩张。

接下来第三类问题：落后的企业制度。

企业制度是一门包含人事、财务、战略决策等许多方面的深奥学问。企业制度如果是一笔糊涂账，或者仅凭领导人拍脑门决定，是很危险的。

爱多就是“糊涂账”的代表。爱多VCD的兴起，同样离不开特殊的时代背景。起初VCD这个领域，其实并不被国际巨头看好。但爱多借着盗版影碟泛滥的东风起家，并在1998年砸下2.1亿元，夺得了中央电视台的黄金时段广告位，成为秦池酒厂之后的下一任“标王”，盛极一时。

在夺标之后，爱多的创始人胡志标遇到了去年的标王，秦池酒厂的老板以过来人的身份告诫他，千万不要对记者透露产值和利税，否则会被记者按自己的方式算账，然后评头论足。然而胡志标不以为然。爱多的数字每天都在像核裂变一样膨胀，连他自己都算不清。

听起来好像很荒诞，但这就是贯穿了爱多发展全程的硬伤。作为创始人，爱多的胡志标几乎不知道自己有多少钱，欠了多少外债，经常把账上的现金当作利润，在经营上大手大脚，完全不懂得控制成本。混乱的财务制度背后，是人才体系的畸形——爱多的广告营销人才济济一堂，却没有一个擅长融资和资本运作的人。

爱多的失败是因为财务管理的混乱，如果说爱多是死在了公认的难题上，那么飞龙的死亡方式，绝对算是全书中的一朵奇葩——它是在领导人意气用事的指挥下自杀的。

诚然，飞龙作为一个急速扩张中的保健品企业，暴露出了诸多问题，比如过度营销、财务混乱、裙带关系等等，但是还远远没有到危机爆发的关头。企业内部存在问题，那么该如何解决这些问题呢？

飞龙的创始人姜伟给出的回答是，让这些这些问题提前爆发。姜伟用现在的话，说是个文艺青年，因为对企业的现状还不够满意，就放弃了上市，之后又不厌其烦地内部整顿、自我反省，甚至公开发布了一篇万字检讨《我的错误》。自我纠错是件好事，但这几味药实在太猛，直接造成飞龙内部人心浮动、士气低落。与此同事，企业的形象也完全被毁坏，外部的合作方乃至政府机构都觉得，你自身有这么多问题、错误，凭什么让我们放心合作呢？内外交困之下，飞龙一头栽倒了地上。

平心而论，飞龙遇到的问题也算是很多企业发展过程中都会遇到的。这本来可以是一次自我净化和提升的机会，然而飞龙的领导人因为自己的一时冲动，用激进的“休克疗法”给企业治病，显然不是成熟的管理之道。

以上就是第三类错误：企业制度上的落后和混乱。

最后第四类问题：在探索新领域的过程中陷入迷茫。

这也许是最让人不忍心苛责的失误，对新领域的探索难免会有失误，做第一个吃螃蟹的人，需要的不仅仅是勇气。不过即使它们失败了，留下的遗产也能给后人相当大的帮助和启迪。

说起近三十年来的技术创新，互联网是绝对绕不开的重要角色。如今我们大家都在网上听音乐、看视频、点外卖，享受着网络时代的便利。可是中国互联网企业的先行者，早已离我们远去。它的名字叫——瀛海威。

1996年早春的一天，北京中关村南大门竖起了一块硕大的广告牌，上面写着：中国人离信息高速公路有多远———向北1500米。这就是瀛海威的第一q，瀛海威的创始人张树新，是记者、策划人出身，这个广告牌就足以体现她在宣传上的功力。张树新在美国考察期间接触到互联网，回国之后，就立刻向中国邮电部申请，做了全国第一个申请互联网服务的人。中国邮电部甚至不知道要把申请单放到哪一类，该怎么收费。事实上，在一片空白的互联网领域，张树新自己也不太清楚到底能提供什么服务。这个问题也一直困扰着瀛海威。它不仅要提供服务，还要担任启蒙者的角色。雪上加霜的是，瀛海威对市场并没有充分的了解。它总会觉得比客户更了解市场是什么样子，不愿意去使用大名鼎鼎的IE浏览器，不愿意转型门户网站，综合下来各方面的失误，造成了瀛海威的衰落。但是，谁又能过分苛责这样的先行者呢？毕竟他叩响了整个互联网时代的大门。

以上就是第四部分，在探索新领域的过程中陷入迷茫的公司，这些公司在开拓新领域上都进行了大胆的尝试，有的取得成功，有的可能因为种种原因失败了，现在回过头去看，在面对新领域的探索上难免会出现迷茫和错误，不过他们尝试为整个社会发展提供了宝贵的经验

  总的来说遇到了这四种问题：一是过度营销，在广告上投入过高，以及过分夸大宣传自家产品；二是盲目扩张，定下了超出实际能力的目标，涉足完全不擅长的领域；三是制度落后，在财务管理、人员构成、企业决策上不够科学，任性妄为；四是在探索新领域时陷入迷茫，无法为创新性业务找到正确的前进方向。

九十年代的中国市场，就像冒险家的乐园，造就了许多企业的成功。然而他们犯下了各种各样的致命错误，从而跌落神坛。这些案例并不是个例，在当时，甚至在今日，我们仍然能够找到依稀相似的例子。不信看看你的身边，盲目粗暴的业务扩张、无孔不入的洗脑广告、有意无意的夸大宣传，仍然没有远离我们。借用古人的一句话：“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”

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