「竞品分析的“五层九维”法」第二节：如何寻找竞品

竞品分析绝对不只是功能的有无、颜色的差异，它山之石可以攻玉，用“五层九维”法彻底解读竞品。

请记住：一定不要满眼都是竞品。在做竞品分析的时候，其实确定谁是我们的竞品非常重要。

问题一：设想一下，你要做一款聊天类或社交类的产品，微信是你的竞争对手吗？如果你要做一款电商类的产品，淘宝是你的竞争对手吗？至少你不会想着跟这样一款巨大的产品、它们已经成了这样的规模去竞争。

问题二：你举着望远镜也没有找到竞争对手。因为你看不到这里竞争的边界、看不到门口的野蛮人。

所以，到底什么才是竞品？

我们把一个产品所提供的服务和它的目标用户，拆成了两个维度、四个象限。

所以，第一步我们要看到最大差距：用户和服务的相关(竞争性)情况是什么。

第二步，“高度竞争”和“完全不构成竞争”，你一定是能够看得到。真正的难点出在，如果说服务相同、用户不同，和服务不同、用户相同，这两种会出现什么样的状态。

举例1：长视频产品

举例2：在线阅读产品

我们找到竞品的时候，先来确定一下它和你到底是什么样的关系，并且要思考到底有没有遇到一个鸿沟，对方会不会跳过来。因此，记住一定不要四处树敌。

举例：移动营销产业链。在移动端投一条广告，这样一个产业其实是一个非常复杂的结构：从广告主，把一笔广告预算交给代理商，代理商把它发放给供应商（可能包含移动的DSP+AD Network、DMP、SSP），之后底层提供的包括营销云、MCN、第三方数据提供商、广告监测，最终才能到最后的投放平台上去。

我们发现很多的公司、产品是互为上下游的，也就是如果你是做MCN，你一定不会想着把你的代理商干掉，然后把它那份钱也挣到。在一个商业社会中，要去打破一般意义上产品经理的“管窥”思维，就是认为没有中间商挣差价才是对的，但事实上不是这样子的。中间商有的时候是专业的人干专业的事，使得社会的总效率变得更高的一个方法。

所以，在这样一个情况下，要非常明确：我们在整个产业链中的位置是什么，我们的上、下游是什么，就类似于“移动营销产业”，大家可能服务的用户都一样，但是提供的服务不同，使得我们是有边界的、有接口的，大家是可以合作的状态，而并不是“同行就一定是冤家，很有可能就不是这样子的。

此外，还要防止门口外的野蛮人。在商业竞争中，有竞争、也有竞合，就是这样一道河流，对手跨过来了之后，就很有可能出现这样的状态。

在2018年2月15号这一天，其实是所有做长视频的人都会牢记终生的日子，因为在这一天，短视频的DAU超过了综合视频的DAU（综合视频，就是长视频，有电影、电视剧、综艺、动漫，这种以巨大的投资、巨大的版权内容为主体）。在这一天后，长视频的DAU被短视频（抖音、快手们）超过了，而且差距还会拉大。

这件事情很有意思，我们有的时候会把自己的竞争焦点聚焦在——完全高度竞争的同行身上，大家提供的是相同的服务、面向的是同样的用户。但是，有时用户侧其实并不这么认为，用户认为我们提供的是文娱服务。

有一个说法：大文娱，大文娱其实里面包含了短视频、长视频、读书、图片、游戏。用户统一把它叫做大文娱，因为这是用户要休闲娱乐、杀时间的一种应用场景。

在这样一个状态下，你就会发现——如果用一个更高的维度看，又会在一个竞争位面上了。

所以，大家要来思考的是：产品的本质是什么？长视频、短视频，本质上叫做视频服务，这是一个大类，而视频服务在用户端叫做内容业务，就是用户在这个平台上获取某种内容的体验（观看、阅读、收听等），再共同的是用户的整体需求是打发时间，最后共同叫大文娱。

我们拆要拆的足够细，但同时又能够看到业务里面一致化的东西、看到用户侧的需求他们是怎么看待的。这件事才是最重要的。用这样的思路才能帮助我们更好的去理解——谁有可能是竞争对手、谁现在就是竞争对手、谁未来有可能成为竞争对手。

【寻找竞品的关键点】

【寻找竞品的技巧】——它山之石可以攻玉的方式

用户群：一定要去建立主流的核心用户群，要来去做很多的维护、要让用户不断的去说他们最近又看到了什么好玩的产品、要去学。

境外竞品：一定要有几个App Store的美国和日本的账号，然后看一下在他们的榜单上什么东西快速的蹿火了。

36Kr：最近又出了什么新产品、新动态，基本每3天都要去做一个了解。

IT橘子：会帮助你列出所搜索产品的竞争对手。

所以，找到对的竞品，才是竞品分析的第一步。

如果你打着灯笼、举着望远镜都看不到竞争对手、都找的是不对的竞争对手、都把你的合作伙伴当做了竞争对手，那样你做的所有竞品分析都会南辕北辙。

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【疑问】：

所在的企业是一个千亿的盘子，但这个企业到底是处于什么样的地位，这对于思考整个的企业体量是非常重要的一件事情。

【案例】：移动营销行业的价值链分布情况

一条广告进来，钱是如何分的，需要过几手？

广告主（客户爸爸），先要去找到一些代理商，然后通过DSP去做投放，后面接着是Ad Network和广告联盟，以及ADX和SSP，广点通平台等，最后是投放到各个媒体平台上。

如何“分赃”：代理商拿走了10%-15%，DSP拿到了10%-20%，Ad Network拿了20%-30%，最后媒体拿走了30%-60%。其中也会有一些此消彼长的状态。

DSP（Demand-Side Platform，就是需求方平台）本来就是分媒体喝剩下的汤羹的，所以很多媒体去自建DSP，甚至是ADX。媒体自建广告平台其实是吃掉了前面营销供应商的份额。所以，媒体的份额会不断地加高，其他环节的份额会不断被挤压。

以上是移动营销行业的完整价值链分布情况。

【案例】：移动营销行业的产业图谱

我们的企业很多时候就是在整个图谱中的一个小点，然后我们要去看自己的企业在整个大产业的细分行业中，我们能“分赃”分多少？是往上走还是往下落？我们主营的业务在行业的大盘子里，盘子有多高、背景有多大、增长有多强、是此消彼长的“长”、还是潮起潮落的“落”？

【案例】：短视频营销产业链&图谱

整个的营销产业链，再去细分的话，可以看整个的业务流、资金流大概的流向状况，话语权的排序状况。看到这些，就能知道自己的企业在里面到底扮演怎样的角色，我们要不要加入到这个行业当中。

源头是广告主，接着是内容生产方&代理商Agency，再往下是各个不同的MCN机构&营销服务商Marketing Service，其后是各大短视频平台，以及一些分发渠道，最后到用户。（哪怕是强如Papi酱，也只不过是PUGC的内容生产方的一个端）社会化大分工一定是大势所趋，以后一定是只能细分到一个行业去做。

做全面的行业分析是有必要的，因为行业的变化是慢的，所以做完的行业分析不会滞后、失去时效性。

【PEST分析法】

在做很多分析的时候，不仅要看一个企业的状况，也要看企业外部的情况，包括政治、经济、社会人文、技术的发展变革。

PEST的这4层是站在一个企业之外的高度，重新去审视一个行业在底层可能有的背景。

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