如何做好营销人员管理

如何做好营销人员管理

企业存在问题在于管理，管理的问题又要从基础管理抓起。许多企业营销工作做不好，其实原因很简单，那就是基本的营销管理都没有重视没有做好。下面是我为大家带来的关于如何做好营销人员管理的知识，欢迎阅读。

组织结构明确

许多企业营销组织结构不健全，很多营销职能没有部门、没有人员行使，工作中职责不清、责任不明，不能保证营销部门内部正常的工作运转。

人员基本素质

营销人员素质的高低直接影响销售额的多少。

作为一名优秀的营销人员要至少具备以下四种素质：

良好的外部形象

职业的工作态度和精神

专业的销售技巧

熟悉行业和企业产品知识

但企业在实际运作中却缺少这方面的管理，新招聘的`业务员良莠不齐，新业务员不经过系统培训直接上岗，老业务员能力差的长期不出单也不淘汰，最终导致整个营销团队像支杂牌军。

团队的稳定性

营销政策需要稳定和连续执行，市场开发和客户维护更需要稳步进行。

但许多中小企业对营销团队的稳定性一点也不重视，觉得营销人员走不走无所谓，反正业务员多得是，走了再找

这种思想往往导致恶性循环，天天招聘、天天辞职，搞得公司内部和经销商人心惶惶，感觉企业发展不稳定。

一个营销团队要想出成绩必须保持稳定，步步为营深入开发市场，而不是半年一小换、一年一大换!

主动性和积极性

从某种意义上说，在整个市场营销过程中，营销人员对营销的成败起着最关键的作用。

再好的质量、再好的形象、再好的销售政策，如果业务员不和公司一条心，而是消极对抗，那这个企业的销售也会一塌糊涂。

我曾经给一个太阳能企业做营销咨询，发现该企业销售额连续两年一直下滑，但是该企业的产品质量很好，价格也很合理经过调研才发现制约销售的最大原因在于业务员。

该太阳能企业由于制定的销售目标、出差政策、提成政策等太不合理，导致业务员一点积极性没有，都不愿出差、不愿多拿订单。

营销人员就是战场上的战士，只有战士奋不顾身、勇往直前，才有可能取胜!

中小企业的老板一定不要太抠门、不要害怕业务员挣钱多，老板们一定要大度的制定人性化的合理的具有激励性的营销政策，鼓励业务员疯狂的去跑市场!

企业营销团队管理的措施

对企业而言，由于国内企业和国际企业的竞争存在着观念、意识、技术、实力和策略上的巨大差距。很多企业的市场份额一步步缩小，很多企业在营销技巧上一筹莫展。于是，营销团队的建设成为企业赢得竞争优势，驾御市场终端，决胜企业市场的根本。下面是我为大家带来的企业营销团队管理的措施，欢迎阅读。

1、组建尹始，严格选拔

企业高效团队的组建，离不开人员的招聘。如何选择合适的销售人员，是组建团队的关键。招聘的人员素质高低、实战技能的高低，都会直接影响到团队的整体协作、沟通、战斗能力。选聘销售人员时，首先要考量营销人员的品行，销售人员接触的是钱物，诚实廉洁，是必须的秉性要求。同时，知识层面是一个销售人员综合素质的体现，要求销售人员必须掌握、涉足广泛的医药专业知识层面：行业知识、专业知识、市场调研等层面的知识。并且，销售人员首先必须熟悉策划的一些原理、环节。才能规划销售目标、销售对象、销售场域。

2、分工明确，明晰职责

企业营销困难重重，市场也决定了只有每个团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

所以必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作。同时，清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说也非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。

3、正人正己领导表率

正人先正己，做事先做人。对于企业团队的管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。所谓火车跑得快，全靠车头带。“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。

因此，领导示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力，做下属敬佩的领导将使团队效率事半功倍。

4、信任授权共同成长

企业要想成就高效团队，领导与团队成员，以及成员之间必须有充分的信任，信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使团队的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会，他们的成长，将为团队领导的工作带来更大的贡献。放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。

5、业绩考核优胜劣汰

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，对于企业营销团队也是如此。薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

虽然在团队内部实施业绩考核，但这种优胜劣汰的淘汰机制也要实施。任何一个团队，其中的'20%是上进的，优秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，摇摆的。在销售团队内经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰(奖要奖的心动，罚要发的心痛)。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情，整个团队就成波浪式的向前发展。

6、学习团队，恩威并施

企业营销团队高效之一的保障是提高员工素质和能力，这也是提高管理水准的有效方式，而这需要构建“学习型团队”来实现。

持续不断的学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。

但太多的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，其它什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。

对待学习自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。这种恩威并施会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志，而这却始终是建立在让他们知道学习的重要性原则之上。

当前企业营销团队存在着的很多问题影响着团队绩效低下，企业利润减少，甚至阻碍着企业的发展。企业在考虑营销团队建设时，仅仅把营销队伍当作一项成本因素来考虑。很多企业把优秀的人员抽调到行政部门，技术部门，而把素质较差的人员派到营销第一线，企业的营销在外围作战，企业对市场营销缺乏管理和监控，企业对员工缺乏培训和教育，营销队伍连起码的纪律和对企业的忠诚度都十分缺乏。这种团队建设的短期行为，使企业难以从战略上、系统上考虑营销队伍的建设问题。他们只是注重销售结果，而对于销售过程却无暇兼顾他们只是要求营销人员机械地对市场进行管理，而对于营销反馈和管理创新却无暇顾及。其实，营销团队是企业的一项重要资产，是保证企业品牌在市场表现优异的基本条件。

很多企业营销技术落后导致营销团队建设缺乏系统的培训和管理，营销队伍在市场上成为公司的政策代言人或者公司的收帐员，或者是广告的实施者。同时，由于营销管理体制的不健全，很多企业的人才流动十分频繁，很难培养出具有专业企业营销技能，专业市场技能的营销人才。由于企业大部分是在外地作战，营销管理的不健全导致了营销管理的失控——企业只重使用，不重培养企业只重眼前，不重未来。缺乏最起码的尊重人才的环境，使得营销队伍互相猜忌，勾心斗角，从而大大削弱了营销团队的战斗力和效率。

创建学习型、知识型企业和品牌传播、市场推广严丝合缝，这是中国企业健康营销、系统营销的未来。只有专业于企业市场，才能真正地涌现企业营销人团队，专业才是企业营销团队的核心竞争力。

面对企业的营销团队中所面临的种种低效或无效的行为，在营销技巧一时无法创新的条件下，只有通过打造出营销团队的高效率来弥补和充实这种不足，从而实现企业营销业绩的递增。

如何管理营销人员

导语：营销是用创意将无趣的世界变得有趣。有趣要创造时效，创造有效。如果我们传播的产品出来是面目可憎、言语无趣的话，我相信没有人会愿意看。

企业是一个系统，一个个部门构成了这个系统，所有部门的正常运转才能确保企业有钱赚，企业的每一个部门，都分别承担着其特定的职能和工作目标，就工作内容和人员构成而已，部门之间存在着较大的差异性，但从管理角度来说，无论是那个部门，那个员工，都要处于被管理的状态下，作为企业高层管理者，你是否考虑到这样一个问题:

由于每个部门的工作环境和特性不一样，所属员工状况也不一样，那么，从理论上来说，所采取的管理方案也应该是不一样的。最好是根据每个部门的特性来设计相对应的管理方案，这样才会确保管理绩效的最大化。

而在现实中，许多企业的管理方案却是只有一套，一套管理方案来面对所有的部门和员工，最多只是在一些细节上有所变动(例如考核方式)，这种一刀切式的管理手段，自然是不可能适用所有的部门和员工，难免造成管理成本加大和管理矛盾增多，尤其是生产部门的工人和营销部门的营销人员，这两者的差别最大，采取同一种管理方式带来的危害也是最大的。许多企业的外部市场问题其根源就在这里，既是以管理生产工人的办法来管理营销人员。引起营销人员的不满，从而导致一系列问题的发生。在这里，让我们来具体分析一下，生产人员与营销人员在管理方式上的差别究竟在那里。

首先，我们从这两种工作岗位的相关特性来进行分析对比:

生产人员是属于定岗定责制，因为产能要求相对较为固定，生产部门里需要多少位生产工人的数量是比较固定的，很少出现人员数量的临时性加减，在管理上，生产工人的人员成本(直接成本和间接成本)是相对固定的，至少也是可控的，生产工人给企业带来的风险也是在一个大致的范围内。

而营销部门的岗位数量却相对较为宽松，因为这市场一直在变，人员临时性的增加和减少并不少见，例如新市场的增加带来新增岗位，新增营销职能带来的新增岗位，营销区域的重新划分带来新增岗位等等。并且，营销人员的直接成本虽然较为固定，但是，间接成本可就不好说了，例如营销人员的差旅费用，业务费用等等，这还是小意思，企业里庞大的销售费用，基本上都是通过营销人员之手花出去的，这可就大了去。管理的针对性和有效性直接会导致这个间接成本的变化。

在生产部门，工作环境相对封闭，生产工人们都处在同一个环境里，大家的收入状况都差不多，也比较稳定，工人之间可以拿来比对的东西不多，在这个前提下，工作氛围问题就显得很重要，而企业文化这个东西，其很大一个功能就是用来改善环境氛围的，所以，对企业的生产工人灌输企业文化，是有一定的实用价值，这可以优化内部工作环境，培养共同的价值观，

而营销人员更多的时间则是处在企业之外，处在一个开放的工作环境中，甚至每位营销人员所处的市场环境还不一样，大家的收入也不一样，这里面可比对的东西可太多了，例如企业外部环境和内部环境的比较，每个市场之间的比较，所属客户的比较，业务量的比较，个人收入的比较等等。在这个前提下，向营销人员灌输企业文化，其意义就不大，甚至还能引起营销人员的抵触情绪，企业高层管理者所要做的，是给长期奔波在外的营销人员创造一个”家”的感受，通过一些实际的措施和服务提供(例如销售后勤工作系统的有效对接)。让身心疲惫的营销人员在回到企业后，感受到企业的温暖，而不是把企业文化这种东西拿出来向营销人员宣教。

生产工人长期处在企业内部，所处的环境较为封闭，个人提升的着眼点往往也习惯性的定在企业内部，属于内部成长，由于内部稳定性强，生产工人在乎的是自己在企业的地位，追求自己在该企业的稳定性。所以，在管理上和生产工人可以谈忠诚度，美化和宣扬生产工人对企业的忠诚度，这种对企业的忠诚度也是生产工人所想要的，两相情愿，两全齐美。

而营销人员身处企业外部，环境开放，很容易接触到其他企业，续而形成本企业与其他企业之间的比较，例如工资待遇，管理思想，工作环境，发展空间等等，这些比较不断的刺激着营销人员，使得他们要追求更加丰厚的工资收入，更加宽容的管理思想，更加良好的工作环境，更加广阔的发展空间~~~~~~~~。营销人员的发展方向不一定局限在本企业内部，而是扩展为更多的企业。

身处商业环境，营销人员的价值观念很强，以及价值交换概念。营销人员很在乎的'的自己的价值被发现，被发挥，被证明，被承认。可以换取到对等的利益回报。并且，还得持续取得更大的收获，由此，企业的高层管理者在面对营销人员时，则要谈他的身价，当然，这个身价是由其业务能力和业务成绩带来的。

以上只是生产工人与营销人员在部分方面的差异分析，通过这几点，我们不难看出，生产型员工和营销员工是完全两种不同的工作状态，从管理绩效最大化的角度来说，理应采取两种不同的管理方式，但是，目前许多企业却是用一套管理方式来管理这两种存在不同管理需求的员工，导致出现这样那样的管理矛盾，有些企业虽然在管理制度上有所区别。但是，在管理思想上还是没有变，尤其是一些企业的管理者，是从管理生产部门的岗位上提拔起来的，习惯性的还是会按照管理生产工人的那套办法来管理所有员工，包括这个营销员工。由此，笔者建议企业的高层管理者着眼于部门之间的差异性，分门别类的来制定管理方案，从而确保管理绩效的最大化，同时，减少一刀切式管理方案所带来的管理矛盾和内耗。

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