康宝莱的营销模式

康宝莱的营销模式如下：

康宝莱的营销模式分为两类，一类是单层直销：和很多保险公司、期货公司差不多，依靠自己人际关系来销售产品并获得提成，开发的顾客没有成为销售人员，没形成层级结构。

另一类是多层直销：就是直销商将产品卖给消费者之后，可以吸收、辅导、培训消费者，让他们也成为一个下级直销商，这样既可以有自己的销售提成，又会得到下级直销商的销售提成。

这两种直销模式是通过直销商销售产品后，其消费者是否能够成为下级直销商来决定的。如果其消费者只是单纯的作为一个消费者而不会加入到产品销售中来，那么就是单层直销。如果其消费者也成为一个直销商，那么便可以得到他们的销售提成，这样就是多层直销。

康宝莱是一家全球领先的营养和体重管理公司，公司英文名字Herbalife（英文的意思是“草本生活”），总部设在美国洛杉矶，它已在全球90多个国家和地区设立分公司，中国总部设立在上海，产品销往世界各地。

康宝莱公司成立于1980年，是纽约证券交易所上市公司，2011年零售额达54亿美元，全球雇员超过7400名，赞助了超过250位世界级的运动员、运动队和赛事。

如果你问我直销界哪个公司最能打，我只有一个答案：康宝莱。

在中国市场，没有任何一家直销公司敢说自己的故事，能够比康宝莱更多、更精彩——从高歌猛进，再到被明星经理人拦腰一刀，再到逐渐养好伤口卷土重来，这家外资公司见证了中国直销行业由乱到治的发展史。

而在最近几年的直销界，几乎所有玩家都在经历监管趋严、业绩下滑、模式老化、转型乏力的危机，但只有康宝莱，依然在这个险恶的直销江湖里，长袖善舞，辗转腾挪，赚走了大把的美元。

这就是打不死的康宝莱。

几天前，某个直销界的中层管理人员告诉我的老板：写一下康宝莱呗，他们今年的业绩据说又涨了40%。

然后我就接下来这个活，解读有关康宝莱的励志传说。

我的第一步就是业绩，因为数据从来都不会说谎，况且康宝莱他们家还是上市公司，任凭有天大的胆子，也不敢去诓SEC（美国证券交易委员会）这个拿着四十米监管大刀的活阎王，以及类似于浑水这样数不清的做空大神。

所以在业绩层面，我绝对相信康宝莱。

回头来看，自打进入21世纪的第二个十年以来（2010-2020年），康宝莱在中国市场的业绩曲线基本上保持了稳步上扬。

这跟行业内的绝大多数对手的走势完全不同——比如安利，自打被无限极夺走了龙头老大的位子之后，就已经对公布业绩不那么热心了，最近两三年的业绩更是一个谜，有人说已经跌入200亿下方了，换句话说现在的安利，把自己变成了2009年的安利。

但是康宝莱的业绩走势，一直稳如狗。

从2016年到2019年，康宝莱全球的业绩分别是45亿美元、44.3亿美元、48.8亿美元和48.8亿美元，稳步向上的趋势非常明显。与之相对应的是，中国市场的表现分别为8.6亿美元、8.7亿美元、10.1亿美元和7.5亿美元，很显然2019年的“百日行动”让康宝莱在华业绩下降了超过四分之一，也直接打断了本来处于上升通道的全球业绩。

但是到了今年，康宝莱的反d就开始了。

前三季度，康宝莱的全球业绩为41亿美元，加上还未公布的Q4业绩之后，超越去年全年的48.8亿美元已经是板上钉钉，而中国业绩更是达到了6.2亿美元，全年超越8亿美元也已经是大概率事件。

这意味着，康宝莱差不多是整个行业之内，最早走出“百日行动”行业事件影响的直销公司。

看起来，现在虽然是寒冬时节，但康宝莱过的却是莺歌燕舞般的精致生活。

所以康宝莱董事长兼首席执行官约翰·阿格诺比（John Agwunobi）在谈到2020年Q3业绩时，掩盖不住自己的兴奋：“消费者不断高涨的 健康 保健兴趣持续推动市场对营养品的旺盛需求，得益于此，康宝莱在本季度再次创下超过15亿美元的业绩纪录。”

他说的都没错，新冠对于绝大多数公司来说是灭顶之灾，但是对于康宝莱来说，这是个提升人们对于大 健康 增加投资的机会。

那么问题来了：康宝莱为什么能够和其他业绩下滑的直销公司不一样？

只有一个原因——无与伦比的本地化。

或者可以这么说，康宝莱比任何一个直销企业都更懂中国市场，这推动了其在业绩复苏方面的巨大成功——某种程度上，它甚至很像一家彻头彻尾的中国公司。

康宝莱的确很像中国公司。

早在2012年，康宝莱就投资1500万美元，在长沙建立了其海外唯一的全球原材料生产基地，这里能够处理茶、人参等富有中国特色的原材料，并向全球市场每年提供多达1000吨的萃取物。

康宝莱很早就有了全球化时代的供应链优化概念，并在苏州投资1700万美元建起了当时其在海外唯一的生产基地，大大优化了全球供应链和成本效益——现在康宝莱在中国有多达4家研发中心、5家品牌体验中心以及62家分公司。

在中国市场，康宝莱表现出了令人震惊的灵活性，在投放广告、赞助综艺节目方面几乎走在了所有行业的前列，曾经赞助过热播芒果台的电视剧《咱们结婚吧》，以及《快乐大本营》、《天天向上》等热播综艺节目，包括也在《爸爸去哪儿》上投放广告，而且与爱奇艺等流媒体网站也有很多合作。

这在当年的直销企业中几乎是开创性的，也吸引了包括安利等在内的一些巨头跟进开始投广告、找代言人。

但是很显然，在那波流量争夺战中，康宝莱是领导者，而进入中国市场更早的安利，则更像一个追随者，或者是跟风者。

从现在的眼光来看，当前一些微商在热播剧集和综艺中疯狂投广告的举动，基本上就是对当年康宝莱的一些简单复制，凭着这一招，这些微商公司就大发横财。

产品层面也实现了本地化。

康宝莱很早就预料到了中国减肥市场的飙升，适时推出了“代餐”产品，直接对接了当时趋势还不太明显的减肥市场的巨大需求，直接拉升了业绩表现。

康宝莱还在中国投资7亿发起“中国影响力发展投资计划”，在 健康 领域寻觅投资机会，并支撑中国业务的发展。

与此同时，康宝莱还不忘年轻化，曾经在多个城市举办“快闪店”活动，拉近与年轻人之间的关系。

资本层面，康宝莱还与天士力等本土公司实现了合资。这些都是其他外资直销企业几乎难以企及的合作领域。

按照康宝莱对外事务副总裁董瑞萍的说法，康宝莱也在推进数字化转型——这是一波由中国公司引领的技术变革。

康宝莱为什么能够和其他直销企业如此不同、如此深入地推进本地化？

这离不开一个充满争议、目前销声匿迹的人——李延亮。

在李延亮执掌康宝莱在华业务的十年间，是康宝莱发展最为迅猛的时代，但与此同时，“合规”一直是一个挥之不去的阴影，这让康宝莱的法律风险与日俱增。

当然，康宝莱也付出了巨大的代价，为李延亮带来的后果买单。

这其中最大的官司，来自于SEC这尊来自大洋彼岸的监管大神。

今年8月底，康宝莱支付1.23亿美元，以了结美国司法部和SEC就康宝莱在中国市场的行贿行为和伪造账目逃避监管的指控。

这个官司涉及到康宝莱在华业务负责人李延亮和其下属杨宏伟，目前这两个人均人间蒸发，不知所终。

公开信息显示，在李延亮执掌康宝莱在华业务期间，有关“招待和送礼费用”就高达2500万美元，从而被SEC盯上。

但这还不是全部。

因为在2019年9月，康宝莱就已经支付给SEC2000万美元罚款，以了解后者对其有关向投资者“虚假陈述”的指控。

这让康宝莱仅仅为此支付的法律成本就接近1.5亿美元。

但是面对强硬的监管，康宝莱并无其他选择。

因为在SEC看来，康宝莱在很长一段时间内，都在告诉投资者自己在中国的业务符合当地法律，并非监管机构不允许的“多层次营销”，但SEC认为康宝莱的业务模式就是多层次营销，但却没有及时向投资者披露，因此对其罚款2000万美元。

当然，这都是在中国直销市场狂飙突进的草莽年代，康宝莱为了业务发展而犯下的一些致命错误，这也是康宝莱打不死特质的典型体现——在“后李延亮时代”，尤其是最近几年业绩的复苏（2018年超过10亿美元，为 历史 新高），显示出康宝莱正在走出合规泥潭，如果不是因为去年的“百日行动”，预计业绩还将会进一步提升。

机会总是要留给那些有准备的人。

康宝莱在中国市场的起起落落，以及其展现出来的令人惊讶的逆袭气质，似乎也验证了这一点。

从绝对数字的角度来看，康宝莱距离无限极、安利等行业巨头，还有相当大的业绩距离，迎头赶上似乎还需要更多的时间才能实现。

但最重要的是，康宝莱表现出来的前所未有的本地化，以及其在数字化转型层面的执行力——根据直销资本公司Transformation Capital在不久前发布的数字营销力排名，康宝莱排名第五，安利、雅芳、特百惠分别排在第14、16和22位——都表明康宝莱正在为新一轮的业务竞争酝酿动能。

考虑到过去十多年来电商平台的业绩暴涨，康宝莱如果能够在数字化方面率先完成布局，相当于掌握了新的竞争制高点。

最重要的是，中国市场正在成为这一波数字化变革的领头羊，而在康宝莱的全球区域市场中，其最为倚重的就是中国市场。

换句话说，康宝莱有机会把自己在中国市场的数字化经验，复制到全球市场。

与此同时，也有机会把自己打不死的特质，复制到其他市场。

至于未来的市场，包括监管、政策等层面究竟会走向哪一步，没人真正知道，但有一点可以确定——能够在经历挫折后完成逆袭，康宝莱已经证明了自己适应各种竞争环境的生存能力——这是一种生存天分，会一直伴随康宝莱等来自己的新蓝海。

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