花旗银行的海外银行业务有哪些营销策略？

花旗银行在亚太地区的海外发展因受各国、各地区的政策限制和当地经济发展及开放度的差异影响而有较大不同。传统上，多数国家都限制金融市场进入，还有的国家对进入市场后的实际经营活动进行限制。尽管如此，花旗的决策者们似乎从未放弃过在这一地区进行业务扩张的努力，其主要策略之一是市场抢先策略，即一旦有机会，就会抢在其他竞争者之前首先进入该市场，并迅速进行业务扩张。

例如，在韩国、马来西亚、越南等国，花旗银行都是抢先进入者。抢先战略通过积极分设经营机构、不断扩展业务领域等手段，不仅能够迅速占领市场、扩大企业影响，同时还能对后进入竞争者制造进入障碍，从而确保竞争优势。

花旗银行的市场开发战略还针对不同国家不同发展阶段的而有所区别。如对越南这样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务（在越南，任何一家企业都必须在两个不同的银行分别设立本币账户和美元账户）；对于印度等国家，则开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务；而在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务；至于像日本这样处于成熟阶段的国家，花旗银行提供的服务就更全面了，银行、信托、证券、租赁、期货等，几乎无所不有。

1、花旗银行企业文化的核心以人为本。

花旗银行之所以不断发展状大，成为全球最具有经营竞争力、价值创造力的大银行，这得益于花旗银行独特的企业文化建设。花旗银行自创业初始，就确立了"以人为本"的战略，它的人力资源政策主要是注重对人才的培养与使用。不断创造出"事业留人、待遇留人、感情留人"的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有"成就感"、"家园感"。

2、机制。

对于加入WTO后的中国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人力机制。

一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究、文理复合、机构管理等方面的高级人才，包括引进国际"外援"人才

一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让"为企业献身的精神成为行为主体的价值观"，积极推行"以激励机制为核心"的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才同时，要在培训上下功夫，着力提高"存量"人才的质和量。

二、文化特点：

1、具有柔软性：

花旗银行企业文化的共同价值观和行为准则，尽管不具有像硬件那样的"不可塑性"，却具有一种无形的力量让人感到有一种柔性压力感。

2、有渐进性：

花旗银行企业文化的创立和发展是一个漫长的过程，是经过190多年的培育逐渐形成的。

3、潜移默化性：

花旗银行企业文化形成后，便体现在日常的各种经营活动中，通过各种形式，"无孔不入"地渗透到职工的思想中去，像无声的命令促使员工朝着同一目标前进。

4、具有延续性：

花旗银行的企业文化产生后，历经世代相传，绵延发展，并在实践中得到不断丰富。

三、自身特征：

1、努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标(不考虑购并因素)；

2、以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；

3、分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；

4、将资本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；

5、严格遵循财务规则，保持雄厚的财务实力，以便承受与回报相当的风险，把握有利可图的机会；

6、严密监控管理成本，同时审慎投资于集团的基本设施，精打细算，杜绝浪费；

7、注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服务。

花旗银行的优势在于精算。在理财产品上不论国内外还是比较有竞争力的。外资银行在国内的业务不应该定位在retail banking。因为外资银行在国内的受众范围很有限，而外资银行的运营的规范性和基于风险控制下的理财战略相对于国内的理财业务偏向中高端。所以外资银行在国内偏向于高端的服务和理财战略。

在大陆，普通业务（开立yhk、存/取款、购买理财产品）还是去内资银行吧。外资银行的优势其实也不少。很多理财产品的“挂钩标的”是明确告诉你的，很多理财产品的“玩法”完全是透明的，真的都是良心产品啊！环球银行服务，比如在大陆花旗的贵宾客户，移居新加坡后，可以在新加坡立即开立贵宾账户并申请当地xyk；除外旅行时，万一yhk和证件一起丢失，也可以求助于当地花旗。