营销模型是什么?有哪几种?

营销模式是一种体系，而不是一种手段或方式。1、体验式营销（视 *** 作方式决定其模式属性）

从宏观上看，体验式经济的到来是因为社会高度富裕、文明、发达而产生的。对于那些刚刚满足温饱或者勉强达到小康的人们来说，“体验”只是一种奢侈。其次，从微观上看，体验营销的兴起是由于企业对产品及服务在质量、功能上已作的相当出色，以至于顾客对特色和利益已经淡化，而追求更高层次的“特色和利益”，即“体验”。

体验营销是要站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。

当咖啡被当成“货物”贩卖时，一磅可卖三百元；当咖啡被包装为“商品”时，一杯就可以卖一、二十块钱；当其加入了“服务”，在咖啡店中出售，一杯最少要几十块至一百块；但如能让咖啡成为一种香醇与美好的“体验”，一杯就可以卖到上百块甚至是好几百块钱。增加产品的“体验”含量，能为企业带来可观的经济效益。

我们一般将体验分为五种类型，但在实际情况下企业很少进行单一体验的营销活动，一般是几种体验的结合使用，将其称之为体验杂型。进一步来说，如果企业为顾客提供的体验是涉及所有的五类体验，就会被成为全面体验。一般的来讲，体验可分为被分为两类：一种是消费者在其心理和生理上独自的体验，即个人体验，例如：感官、情感、思考；另一种是必须有相关群体的互动才会产生的体验，即共享体验，例如：行动、关联。

通常，企业的营销人员为了达到体验式营销目标，需要一些工具所用来创造体验，我们将这些工具称之为体验媒介。作为体验式营销执行工具的体验媒介包括：沟通、视觉与口头的识别、产品呈现、共同建立品牌、空间环境、电子媒体与网站、人员。

另外，五种体验模块在使用上有其自然的顺序：感官─情感─思考─行动─关联。“感官”引起人们的注意；“情感”使的体验变的个性化；“思考”加强对体验的认知；“行动”唤起对体验的投入；“关联”使得体验在更广泛的背景下产生意义。

目前很多企业在其产品和服务的质量、特色、功能上搞得一团糟，这样不仅不会给顾客带来全新的体验，反而会带来负面的体验，导致消费者的憎恨、讨厌。

传统的营销理念，企业强调“产品”，但是合乎品质要求的产品，消费者不一定满意。现代的营销理念强调客户“服务”，然而即使有了满意的服务，顾客也不一定忠诚。未来的营销趋势将崇尚“体验”，企业只有为客户造就“难忘的体验”，才会赢得用户的忠诚，维持企业长远发展。国内一些非常优秀的企业可以直接转入体验式营销，大多数企业还需要对传统的特色与利益营销进行补课。

2、一对一营销（主要属于整合营销模式）

目前大多数商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。

“一对一营销”的核心思想是：以“顾客份额”为中心，与顾客互动对话以及“定制化”。

企业应该从关注市场占有率到关注个体顾客的“顾客份额”上来，关注本企业产品在顾客所拥有的所有该产品中的份额，并努力提升对这个份额的占有。

了解“顾客份额”的目的是用来对顾客进行区分，“顾客份额”又可称为钱夹份额SOW。我们可以以顾客未来一段时期内的采购计划与现有钱夹份额为二维标准，进行分类，把顾客归属到“需去争取的”、“需进行培养的”和“需进行维系的”三个不同的阶段，以便有针对性地进行市场营销活动并提供差异化、定制化的产品及服务。

企业应该“与顾客互动对话”，企业应当对顾客个体及其消费习惯和行为都要了解，这种了解是通过双向的交流与沟通来实现的。

企业要“定制化”。企业要想实施“定制化”不需要对现有的产品与生产模式作很大的改动。可以采取的方式有：捆绑销售、在一定范围内可变的配置、个性化的包装、提供灵活的送货以及个性化的售后服务、支付方式等。

目前有许多公司可能急于从“一对一”的学习关系中获取丰厚的利润而忘了关系必须有双方参加这一基本常识，从观念上将“一对一营销”视同为直接邮购或电视直销的等价物，从而使“一对一”成了“单行道”。

“一对一营销”的实施是建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上，这就要求企业的营销部门、研究与开发部门、制造部门、采购部门和财务部门之间通力合作。营销部门要确定满足顾客需要所要达到的定制程度；研究与开发部门要对产品进行最有效的重新设计；制造与采购部门必须保证原材料的有效供应和生产的顺利进行；财务部门要及时提供生产成本状况与财务分析。

3、全球地方化营销（属于市场营销模式）

全球化营销是指在全球采用统一的标准化营销策略，应用前提是各国市场的相似性，具有规模经济性等优点。地方化营销则是指针对各个地方市场的不同需求度身定制相适应的营销策略，在各市场存在较大差异的前提下使用，优点是营销效果好，但成本昂贵。

企业在营销实践中发现将以上两者结合起来的全球地方化营销模式则能综合两者的优点，它是一种“全球化思考、地方化行动”的战略。

要想获得全球地方化营销的成功，第一步也是最关键的一步就是仔细研究各个市场，找出不同市场的共性与差别。但在不同国家实施时作适当的调整，从而满足各个市场的不同要求以占领更多的市场。

在经过周密的市场调研后，宝马把顾客要求分为三大类：

1对每个国家的细分市场中的所有驾车人都同等重要的特性，即全欧洲通行的要求；

2对某个国家的所有驾车人都同等重要的标准，这样就形成了国别差异；

3对所有国家中某些驾车人同等重要的特性，由此构成了不同的目标群体。

接下去，宝马针对以上三个分类分别采用：提供统一的欧洲式样、量国裁衣和因人着色三种不同的策略，大大提高了宝马品牌在欧洲市场上的竞争力。后来，宝马公司又将全球地方化营销模式运用到了北美市场和日本市场，也同样获得了巨大成功。

信息技术的飞速发展使世界变得越来越小，也大大推进了全球一体化的进程，一体化与多元化决定了全球地方化营销战略的生逢其时。特别是在地域广阔、人口和民族众多、各地经济发展不平衡的中国，全球地方化营销有进一步演变为全国地方化营销的趋势。

4、关系营销（属于市场营销）

关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。

作为企业来说，要满足顾客的需要是生存的第一条件，但是企业还要时刻关注竞争对手的变化，要作到领先竞争对手一步。在和竞争对手的较量中企业要考虑自己的成本情况，要作到适度领先。

企业要不断研究顾客的感受和行为模式，企业的高层、中层要“体验顾客的经历”，要认识到是以下几个因素影响顾客的行为：员工的态度、企业的特殊事件、顾客的超值期待、顾客的情绪和反应。其中顾客的期待和情绪反映是外部因素，员工的态度和特殊事件是企业的内部因素，对于企业来说可以影响外部因素，但是只有致力于改善内部因素才是根本的解决办法。也就是说企业要有完善的制度和流程，要有培训良好的员工，要充分调动和满足顾客的期待，要正确回应顾客的情绪和反应。从而最大限度地满足顾客的需要，制度化地培养顾客的忠诚。具体的做法是：利用非正式的场合、利用秘密顾客、安置代表为顾客工作。

作为管理者要拿出来一点时间注意倾听顾客的真实需求。在员工中要发展出来一种非正式的倾听文化，并有相关制度保证，而且建立了正式的顾客抱怨回应制度。要作到这一点要遵循几个步骤：首先要向员工解释走出去和顾客沟通，倾听顾客的重要性，其次是让员工看到你每天和顾客进行的至少一次沟通，第三要鼓励员工走出办公室，尽可能定期去拜访顾客。第四要做一点因为倾听而改变的事情，使倾听变得有意义。所有的一切做下来就成为了一个倾听的循环：管理人员决定倾听到发现倾听的办法，到倾听的行为，到依据倾听到的信息做改变，到检查结果，最后回到决定倾听。企业在倾听循环中不断了解顾客，不断进步。

5、连锁（视 *** 作方式判断模式属性）

说到连锁经营，企业面临的一个至关重要的问题，就是如何将自己的门店进行复制扩张，把自己企业的成功经验发扬光大。核心因素是具有完全的克隆功能，连锁经营在经营过程中当然是需要进行企业模式的复制，进而完成企业的连锁化发展。

然而，企业应当如何去复制自己的企业模式，复制企业的那些管理特点和模式，然后将他运用于新的门店中去呢？

我曾经听了这样一件事，甚是佩服。国内某连锁企业的老总和总经理亲自到美国著名的HOMEDEPOT（家居中心）专门学习了一年，从收货部，商品部一直到顾客服务部完全干了一遍，甚至连收银台的高低尺寸也量了回来，当然我们不是要求大家要做的那么细。但是“罗马不是一日建成的”，外资超市也是经历了数十年甚至上百年的艰辛才发展到现在的规模。以前，我们的师傅们在外，我们是出去学习。如今从事连锁的师傅们已经进到我们的家里了，要和“抢我们的饭吃”。国内的连锁企业是拿出中国的热情好客，礼尚往来的习惯，拱手让出自己的市场份额？还是真正掌握连锁的精髓，把自己的企业做强做大，与之竞争呢？

在使用这个工具的时候，企业应当从以下方面入手：首先就是要有摸清自己的家底，了解自己的实际能力和现状，扬长避短进行发展；其次就是要将企业的成功经验或所谓的核心竞争力归结出来，进行进一步的提炼，制定出自己企业的标准化管理流程，以便于企业的进一步发展扩张；然后，企业在进行连锁扩张的时候要了解实际情况，要因地制宜，不能盲目照搬。

6、品牌营销（视 *** 作方式判断模式属性）

世界著名广告大师大卫.奥格威就品牌曾作过这样的解释：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。”

一年前的今天，瑞典皇家科学院将2001年度诺贝尔经济学奖授予三位美国经济学家，以表彰他们对“信息不对称市场分析”的贡献。

信息不对称理论为我们拓展了一个全新的视角。信息不对称现象的无处不在，就像身边的各种名牌商品，对名牌的推崇也在印证这一理论：一般来说，在任何类型市场中，消费者在对产品信息的占有上较生产者都为弱势；这种现象的存在使得交易中弱势的一方因为信息的不完整而对交易缺乏信心，对于交易来说，这个成本是高昂的，解决方法就是品牌。

当一个产业正经历从卖方市场转变为买方市场，产业增长方式从数量规模型向质量效益型转变。在这种变革过程中，品牌作为一种重要力量，对市场对诀的输赢作用巨大。一个有影响的品牌可以征服消费者，取得越来越大的市场份额，这种现象已在家电、服装等领域中充分表现出来，未来的房地产市场也离不开这一品牌制胜的市场竞争规律。品牌竞争就是以品牌形象和价值为核心的竞争，是一种新的竞争态势。

如何树立品牌呢?

第一步：分析行业环境，寻找区隔概念。你得从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。

第二步：卓越的品质支持。此必须以质量为根本树立形象。这里所指的质量，是一个综合性品质的概念，包括工程质量、文化质量，还有物业管理质量等。

第三步：整合、持续的传播与应用。企业要靠传播才能将品牌植入消费者心智，并在应用中建立自己。企业要在每一方面的传播活动中，都尽力体现出品牌的概念。

7、深度营销（主要属于整合营销）

深度营销，就是以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型的、互动的、更加人性化的营销新模式、新观念。它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化的沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。它强调将人文关怀的色彩体现到从产品设计到产品销售的整个过程之中，乃至产品生命周期的各个阶段。

深度营销的核心，就是要抓住深字做文章。企业导入深度营销模式的一般流程是：

选择容量大或发展潜力大，我方有相对优势的、适合精耕细作的目标市场；

深入调查，建立区域市场数据库，通过市场分析找到开发的重点和突破口，制定有效策略及完善的实施计划。

强化区域营销管理平台，实现营销前、后台的整体协同，一体化响应市场的运作机制，提高响应市场的速度和能力。

选择和确定核心客户，开发和建立覆盖区域零售终端网络，构建区域市场营销价值链。

集中营销资源，提供综合服务和指导，不断深化关系和加大影响力，获得营销价值链的主导地位。

作为营销链的管理者，引领渠道成员加强协同，提升整体争夺市场的能力，冲击区域市场的NO.1。

在取得经验和能力的基础上，及时组织滚动复制式的推广。

企业在导入和实施深度营销管理模式应注意到：

1要集中营销资源于竞争的关键环节，利用杠杆效应，整合流通领域的市场资源。

2营销领域的变革，需要企业整体的系统协同，要注意改革的艺术“在变革中保持秩序，在秩序中保持变革”，因势利导，循序渐进。

3企业高层理念认同、思想统一，采用自上而下、全员参与的变革方式，保证强大的组织力和执行力。

4营销的艺术性决定了模式有效是基于队伍能力的，要着重客户顾问队伍的建设。

我国市场范围广阔、发展不平衡和区域差异性大等特点将在长时期存在，所以深度营销模式还会是国内市场的主导模式。

8、网络营销（视 *** 作模式判断模式属性）

网络营销其本质是一种商业信息的运行。所谓商业信息是可分解为商品信息、交易信息和感受信息三个要素。任何一种商业交换，其实都包含这三种信息，而基于互联网的营销方法就是根据企业经营的不同阶段，制定不同的信息运行策略，并主要通过网络方法来实现的营销设计与 *** 作。

客户与企业之间进行信息交换的循环，根据不同的阶段循环不同的信息要素，并分别对三个要素商品信息、交易信息、感受信息进行定制化处理。

第一循环：商品信息的循环，即企业与客户之间交换商品信息。这一循环中，关键是要求客户达到海量，传统方式是用媒体广告、店面或经销商铺货等方式进行，而网络营销的主要是通过对网站的宣传或电子邮件定向发送来完成。

第二循环：商品信息的定制化交换。企业向客户发送定制化的信息，客户接受了定制的商品信息后，与企业发生了交易。第二循环中，处理的主要是在第一循环中得到的愿意与企业交换信息或已发生交易的客户信息，但这样的客户信息也要达到一定量才有必要进行商品信息的定制。

第三循环：交易信息的定制化交换。也就是说，使老客户产生多次购买。同前面的循环一样，当客户群3达到一定规模时才有必要进行这个循环。

第四循环：感觉信息的定制化，或者称为服务信息的定制化，使不断购买的老客户得到不同的服务感受。

上面各个循环中，各类定制化处理后，与企业发生交易的客户占客户群的比例是逐渐增大的。

模型运行中有几个关键：

定制化的前提是处理的客户群达到一定规模，否则不仅没有营销方面的意义，而且会增大运行成本，达到什么程度时开始定制化，是第一个关键点。

营销方法创新必须与信息处理工具的运用能力相结合，当数据到达海量时，你的企业有没有能力进行定制化处理，这是第二个关键点。

以客户为核心的企业文化不可或缺，否则是一切都无法长久。

时间是这个模型得以实现的最关键要素，用钱的堆积来换取时间的方法已经被证明是错的了。

9、兴奋点营销（？？？）

众所周知，企业的产品是否能够博得消费者的钟爱，就取决于你是否对消费者进行了过细的分析和研究，你对他们了解多少，他们对某种商品做出购买决策的真正原因是什么？揭开谜团的关键在于你必须有效的运用“恰当并且出人意料”的利益定位的方法，在消费者的脑海中寻找他们对于你的产品的期望益处的核心要点在哪里。以及如何通过定位策略在消费者的脑海中建立具有差异化的品牌印象。

数据库结构使我们能够获得这样的工具：

利用明星、金牛、狗类、鸿雁矩阵图，按照购买量和购买频率把顾客分作了四种类型，寻找四类顾客购买动力的共同特性有那些。

通过第一矩阵归纳出功能与面子的共性之后，即进入工具的第二阶段：第一意念。 *** 作方法是，邀请以上金牛、明星和鸿雁三类顾客代表参加测定，把他们分成至少两组进行。把品牌产品线得系列产品摆放在室内进行模拟购物，比赛的内容是将欲购买此产品时大脑里冒出的第一念头（动机）写在纸上，看谁在最快的时间里完成，优胜者将获得这些产品。以此获得几类顾客在购买时得原动力数据。并把这些数据写成“兴奋点写真”。

竞品检视测定：检视竞品得兴奋点诉求策略，在竞品强销或促销期间，在试点区域针对竞品顾客和自身已有顾客发布兴奋点诉求，观察竞品顾客得反应度以及是否具有转化倾向，观察自身已有顾客的支持率和是否被竞品转化的倾向，修正兴奋点诉求。

明测写真：根据第一意念“兴奋点写真”制作出终端明测广告（POP）；发布在试点区域。观察广告发布后，顾客的欢迎度和购买量与购买频率得变化。写出“市场明测兴奋点写真”提交企业的跨职能小组备案。

确定兴奋点：提交企业最高决策部门，而后抄送生产、企划、市场、销售、公关各部门依据策略完善利益支撑点。

千万不要轻视这些看似简单得要命的概念，这可能就是许多能够成为世界超级大公司的秘诀之一。

10、直销（属市场营销模式）

“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商到经销商，再由经销商到顾客。

在国内，直销是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。直销有3方面的要素：

公众消费意识的支持；

一对一关系的建立与形成；

现场展示与焦点促销。

由于直销直接面对客户，减少了仓储面积并杜绝了呆帐，没有经销商和相应的库存带来的额外成本，因而可以保障公司及客户利益，加快成长步伐。

公司要进行直销，首先必须透彻研究顾客需求，而不是竞争对手，通过细分市场和提供异质化产品来切入市场。其次要增加直销的触角，与顾客保持互动，如网上直销，电子商务，DIY定单接纳，电话直销等。再次要有科学管理直销团队的方法，确保销售团队高效运转。例如安利公司的店铺+销售代表式直销和“按单生产”的戴尔(Dell)式直销，这是目前最为成功的两大直销方法。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度，戴尔式则必须通过不断开发新产品来满足顾客需求的异质性。

无论安利模式还是戴尔模式，合理的利用广告途径增加与顾客的沟通是很有必要的，而所谓的直销省略宣传费用而使顾客需求成本降低，是短视和错误的。没有与顾客的有效沟通是很难研发出有需求潜质的产品的，更别说提升顾客满意和公司业绩了。

直销将沿着减少流通环节提供满意产品的主旨，通过DIY接受定单，采用OEM虚拟经营，贯彻6Σ原则，采用CtoP（公司对个人）或PtoP（个人对个人）的服务模式不断丰富直销的内涵。在充分了解国家法规、市场特性的情况下采用合理的直销方法，不纯粹模式化，将为直销企业永续经营保驾护航。

11、数据库营销

企业通过单纯大众化营销及品牌营销走向市场的宏观运作时代即将结束，数据库营销作为一种个性化的营销手段在企业获取、保留与发展客户的各个阶段都将成为不可或缺的企业能力与有力工具。

数据库营销的核心要素是对客户相关数据的收集、整理、分析，找出目标沟通,消费与服务对象，有的放矢地进行营销与客户关怀活动，从而扩大市场占有率与客户占有率，增加客户满意度与忠诚度，取得企业与客户的双赢局面。

实施数据库营销时,企业需要在总体战略与服务理念、人员组织配置与素质和信息技术系统几个方面协同配合。

开展数据库营销的基本战略包括：

开发出企业与客户接触沟通的主要方式；

建立一个完整的客户服务体系；

识别哪些是优质客户，花精力去建立其忠诚度；

计算客户终身价值以决定营销活动的经济学；

分析找出客户特征群貌，并用之来复制优质客户；

不断测试检验，让每一次营销战役成为企业增强对客户了解的机会；

改变企业的认知、人员角色与绩效系统使之适应企业与客户关系的新架构；

组建能有效管理数据库的专业团队，不断充实、升级营销数据库。

可以预见，数据库营销将与1对1营销、客户关系管理等融为一体，它所代表的量化、个性化、数码化、有的放矢地接触与服务客户的思想将成为大多数企业的共识与客户互动的前提.企业对具有这方面能力的营销与管理人员的需求势必急速增加。

12、文化营销（属市场营销）

言之无文，行而不远；企之无文，行而不久。意即在企业发展过程中，缺少文化营销是难以取得长足发展的。文化营销强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性。那么，什么是文化营销呢？

文化广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。狭义的文化指社会意识形态和组织结构。作为营销学里的文化营销指的是企业(或组织)以文化为主体进行营销的行为方式。

在文化营销观念下，企业的营销活动一般为奉行以下几项原则：

给予产品、企业、品牌以丰富的个性化的文化内涵。

强调企业中的社会文化与企业文化，而非产品与市场。

努力从文化的角度、人的地位来考虑和检验公司的经营方针。

那么，在实施文化营销过程中应该注意什么呢？

1人性化。即符合、满足人的精神需求。

2个性化。即要有企业自己的声音。

3社会性。即充分挖掘社会文化资源并回归社会。

4生动性。即营销技术要灵活、创新、形象、易传播。

5公益性。即营销活动必须对社会公众有益。将文化有机融进营销，就像将钻石镶进白金戒指，形成1+1>2的社会价值。

其构思运作步骤一般是：

总览文化态势；

观察文化变化；

捕捉文化观念；

创造文化趋势；

扩展文化外延；

形成文化创意。

国际营销大师说：世界在消费麦当劳，其实是在消费美国快餐文化。而作为优秀品牌，其在推广产品的同时，实质是在推广一种生活方式，推广一种文化。资料来源百度百科： http://baike.baidu.com/view/1111902.htm?fr=ala0_1

前瞻产业研究院《中国物业服务企业商业模式与市场投资战略规划分析报告》

第1章：中国物业服务行业相关概念及发展环境分析

1.1 物业服务行业相关概念界定与分类

1.1.1 物业服务的定义

1.1.2 物业服务的分类

（1）按照服务性质分类

（2）按照服务对象分类

1.1.3 行业所属国民经济统计分类

1.1.4 报告数据来源及统计口径

1.2 物业服务行业发展政策环境分析

1.2.1 物业服务行业监管体系

1.2.2 物业服务行业相关标准

1.2.3 物业服务行业中长期规划汇总及解读

（1）规划汇总

（2）重点规划解读

1.2.4 物业服务行业主要法规与政策汇总

（1）国家相关政策法规汇总

（2）疫情期间各地出台帮扶物业政策

（3）老旧小区改造政策及影响

1.2.5 政策环境对物业服务行业发展的影响

1.3 物业服务行业发展经济环境分析

1.3.1 国内外宏观经济发展现状与展望

（1）国际宏观经济环境分析

（2）国内宏观经济环境分析

1.3.2 国内房地产开发投资与运行情况

（1）房地产开发投资额

（2）房地产住宅竣工面积

1.3.3 宏观经济环境对物业服务行业发展的影响

1.4 物业服务行业发展社会环境分析

1.4.1 我国人口规模及结构分析

（1）人口规模

（2）人口结构

1.4.2 我国人口的密度和地理分布

1.4.3 我国城镇化发展进程现状与展望

（1）我国城镇化现状分析

（2）我国城镇化趋势展望

1.4.4 我国居民收支水平与消费升级趋势

（1）中国居民收支状况

（2）中国居民消费升级趋势

1.4.5 中国家庭人数平均规模研究

1.4.6 社会环境对物业服务行业发展的影响

1.5 物业服务行业发展技术环境分析

1.5.1 新型技术在物业服务行业发展的应用与变革

（1）区块链技术

（2）5G技术

（3）大数据

（4）AI与loT

1.5.2 智慧物业服务发展现状与趋势研究

（1）我国物业发展阶段

（2）智慧物业定义要点

（3）智慧物业重点内容

（4）智慧物业管理平台

（5）智慧物业发展趋势

1.5.3 物业服务行业专利申请及获得的情况

（1）行业专利申请数量

（2）行业专利公开数量

（3）技术领先企业分析

（4）行业热门技术分析

1.5.4 技术环境对物业服务行业发展的影响

第2章：国际物业服务行业发展状况与经验借鉴

2.1 国际物业服务行业管理制度分析

2.1.1 规管物业服务行业的方法

（1）英国为代表的由专业团体自我规管

（2）新加坡为代表的自愿认证计划

（3）日本、中国内地为代表的强制发牌照制度

2.1.2 业主管理团体的立法模式

（1）德国为代表的不具法人资格的团体模式

（2）日本为代表的附条件的法律人格团体模式

（3）美国为代表的判例实务上的法律人格团体模式

2.1.3 物业管理法的立法模式

（1）意大利为代表的民法模式

（2）英国、加拿大为代表的住宅法模式

（3）日本为代表的建筑物区分所有权法模式

2.2 国际物业服务行业发展状况与经验借鉴

2.2.1 美国物业服务行业发展状况

（1）美国物业服务运作特点

（2）美国物业服务人才激励制度

2.2.2 瑞士物业服务行业发展状况

2.2.3 法国物业服务行业发展状况

2.2.4 比利时物业服务行业发展状况

2.2.5 新加坡物业服务行业发展状况

（1）新加坡物业管理机构

（2）新加坡物业服务运作特点

（3）新加坡物业管理资金来源

2.2.6 国际物业服务行业发展经验借鉴

（1）完善配套法规体系

（2）推进物业服务专业化

（3）推行多样化物业服务模式

（4）改革物业服务收费体制

（5）培养专业化管理人才

（6）加快引入物业保险

第3章：中国物业服务行业发展现状与经营效益分析

3.1 我国物业服务行业发展现状分析

3.1.1 我国物业服务业发展历程分析

3.1.2 我国物业服务行业整体发展现状

3.1.3 我国优秀物业服务企业发展现状

3.1.4 我国中小型物业服务企业发展现状

3.2 我国物业服务行业供需现状与价格变动趋势分析

3.2.1 物业服务市场供给现状分析

（1）物业服务行业管理面积分析

（2）全国物业在管建筑面积

（3）百强企业物业管理规模

3.2.2 物业服务市场需求现状分析

（1）商品房销售面积

（2）物业服务行业市场规模

3.2.3 物业服务价格变化趋势分析

（1）物业服务价格指数

（2）部分城市物业服务价格

（3）平均物业管理费

1）物业服务行业经营成本与业绩分析

3.2.4 物业管理行业发展指数

3.2.5 物业服务行业经营收入

（1）营业收入结构

（2）营业收入发展指数

（3）营业收入规模

3.2.6 物业服务行业运营成本

3.3 物业服务业百强企业经营特点与发展潜力分析

3.3.1 物业服务百强企业经营绩效分析

（1）营业收入与增速

（2）利润均值

3.3.2 物业服务百强企业的服务结构分析

（1）物业服务的区域结构

（2）物业服务的业务结构

（3）服务的物业类型结构

3.3.3 物业服务百强企业市场拓展能力分析

（1）物业服务多业务拓展分析

（2）物业服务合同储备项目分析

（3）专业分包服务分析

3.4 物业服务行业规模扩张路径分析

3.4.1 依托地产母公司的物业服务企业规模扩张

3.4.2 物业服务行业市场兼并重组动态

3.4.3 物业服务企业中标项目情况

（1）中标数量

（2）中标项目结构

第4章：中国物业服务行业竞争现状与市场策略

4.1 我国物业服务行业竞争格局分析

4.1.1 物业服务企业来源结构

4.1.2 物业服务领先企业竞争情况

4.1.3 细分业态企业竞争结构

4.2 我国物业服务行业竞争结构分析

4.2.1 物业服务行业潜在进入者威胁分析

（1）物业服务行业投资风险小

（2）人力资源供应两级分化

（3）物业服务市场规模不断扩大

（4）物业服务市场管理不完善

4.2.2 物业服务行业现有企业间竞争分析

（1）现有市场的竞争

（2）持续发展能力的竞争

（3）核心竞争力的竞争

（4）行业的体制竞争

4.2.3 物业服务行业替代品替代能力分析

4.2.4 物业服务行业对消费者议价能力

4.2.5 物业服务行业对供应商议价能力

4.2.6 物业服务行业竞争结构生态图

4.3 我国物业服务行业竞争趋势分析

4.3.1 物业服务企业竞争市场化

4.3.2 物业服务企业经营集团化

4.3.3 物业服务企业专业服务分包化

4.3.4 物业服务行业竞争白热化

4.3.5 物业服务内容创新化

4.3.6 物业服务企业竞争全球化

4.4 物业服务企业市场竞争策略分析

4.4.1 物业服务顾客满意度服务策略分析

（1）顾客满意服务策略的作用

（2）顾客满意度指数评价体系

（3）顾客满意度服务策略分析

4.4.2 物业服务企业体验式营销策略分析

（1）体验式物业服务营销的作用

（2）体验式物业服务营销策略分析

4.5 物业服务企业核心竞争力的培育

4.5.1 企业核心竞争力的本质

4.5.2 物业服务企业核心竞争力的特征

（1）物业服务产品性质特殊

（2）物业服务产品的延展性

（3）物业服务管理的动态性

（4）物业服务客户的价值性

（5）物业服务经营的独特性

4.5.3 物业服务企业缺乏核心竞争力原因

4.5.4 物业服务企业核心竞争力构成分析

（1）物业服务企业服务能力分析

（2）物业服务企业策划能力分析

（3）物业服务企业管理和技术能力分析

（4）物业服务企业整合能力分析

4.5.5 物业服务企业核心竞争力决定因素

（1）企业规模分析

（2）企业无形资源分析

（3）与相关产业的关系

（4）区域资源经济政策的影响

4.5.6 物业服务企业核心竞争力构成体系

4.5.7 提升物业服务企业核心竞争力建议

（1）建立和加强策划部门建设

（2）加强企业的知识管理建设

（3）重视人力资本的经营建设

（4）注重企业文化的培育打造

（5）实施绿色环保的经营策略

第5章：中国物业服务行业区域市场投资机会

5.1 北京市物业服务市场投资机会分析

5.1.1 北京市物业服务行业政策环境分析

5.1.2 北京市物业服务行业需求环境分析

（1）房地产投资规模

（2）商品房竣工面积

（3）房地产开发施工面积

（4）房地产新开工面积

5.1.3 北京市物业服务行业市场规模

5.1.4 北京市物业服务市场竞争现状分析

5.1.5 北京市物业服务市场投资机会分析

5.2 深圳市物业服务市场投资机会分析

5.2.1 深圳市物业服务行业政策环境分析

5.2.2 深圳市物业服务行业需求环境分析

（1）房地产投资规模

（2）商品房屋竣工面积

（3）房地产开发施工面积

5.2.3 深圳市物业服务行业市场规模

（1）在管物业项目建筑面积

（2）物业管理行业营收规模

（3）物业管理行业集中度

5.2.4 深圳市物业服务市场竞争现状分析

5.2.5 深圳市物业服务市场投资机会分析

5.3 上海市物业服务市场投资机会分析

5.3.1 上海市物业服务行业政策环境分析

（1）政策法规汇总

（2）政策影响分析

5.3.2 上海市物业服务行业供给现状

（1）房屋和物业管理面积

（2）全市住宅小区数量

（3）物业服务企业数量

（4）从业人员队伍建设

5.3.3 上海市物业服务需求环境分析

（1）房地产投资规模

（2）房地产开发施工面积

（3）房屋新开工面积

（4）房屋竣工面积

5.3.4 上海市物业服务市场规模

5.3.5 上海市物业服务市场价格变动幅度

（1）住宅物业管理费价格

（2）非住宅物业管理费价格变动幅度

5.3.6 上海市物业服务市场竞争现状分析

5.3.7 上海市物业服务市场投资机会分析

5.4 广州市物业服务市场投资机会分析

5.4.1 广州市物业服务行业政策环境分析

5.4.2 广州市物业服务行业需求环境分析

（1）房地产投资规模

（2）商品房竣工面积

（3）房地产开发施工面积

5.4.3 广州市物业服务行业市场规模

5.4.4 广州市物业服务市场竞争现状分析

5.4.5 广州市物业服务市场投资机会分析

5.5 重庆市物业服务市场投资机会分析

5.5.1 重庆市物业服务行业政策环境分析

5.5.2 重庆市物业服务行业需求环境分析

（1）房地产投资规模

（2）商品房竣工面积

（3）房地产开发施工面积

5.5.3 重庆市物业服务行业市场规模

5.5.4 重庆市物业服务市场竞争现状分析

5.5.5 重庆市物业服务市场投资机会分析

5.6 成都市物业服务市场投资机会分析

5.6.1 成都市物业服务行业政策环境分析

5.6.2 成都市物业服务行业需求环境分析

（1）房地产投资规模

（2）商品房竣工面积

（3）商品房施工面积

5.6.3 成都市物业服务行业市场规模

5.6.4 成都市物业服务市场竞争现状分析

5.6.5 成都市物业服务市场投资机会分析

5.7 天津市物业服务市场投资机会分析

5.7.1 天津市物业服务行业政策环境分析

5.7.2 天津市物业服务行业需求环境分析

（1）房地产投资规模

（2）商品房竣工面积

（3）房地产开发施工面积

5.7.3 天津市物业服务行业市场规模

5.7.4 天津市物业服务市场竞争现状分析

5.7.5 天津市物业服务市场投资机会分析

5.8 济南市物业服务市场投资机会分析

5.8.1 济南市物业服务行业政策环境分析

5.8.2 济南市物业服务行业需求环境分析

（1）房地产投资规模

（2）商品房竣工面积

（3）房地产开发施工面积

5.8.3 济南市物业服务行业市场规模

5.8.4 济南市物业服务市场竞争现状分析

5.8.5 济南市物业服务市场投资机会分析

第6章：物业服务企业发展策略与经营模式分析

6.1 国际五大行发展策略分析

6.1.1 世邦魏理仕发展策略分析

（1）企业发展简况

（2）企业业务架构

（3）企业核心竞争力分析

（4）企业主要经营状况分析

（5）企业物业管理理念分析

（6）企业中国业务

（7）企业经典项目案例分析

（8）企业发展优劣势分析

6.1.2 仲量联行发展策略分析

（1）企业发展简况

（2）企业业务架构

（3）企业主要经营情况分析

（4）企业物业管理理念分析

（5）企业物业资产管理规模

（6）企业经典项目案例分析

（7）企业发展优劣势分析

6.1.3 戴德梁行发展策略分析

（1）企业发展简况

（2）企业业务架构

（3）企业主要经营情况分析

（4）企业物业管理理念分析

（5）企业物业资产管理规模

（6）企业经典项目案例分析

（7）企业发展优劣势分析

6.1.4 第一太平戴维斯发展策略分析

（1）企业发展简况

（2）企业业务范围

（3）企业主要经营情况分析

（4）企业物业管理理念分析

（5）企业物业资产管理规模

（6）企业物业管理服务模式

（7）企业发展优劣势分析

6.1.5 高力国际发展策略分析

（1）企业发展简况

（2）企业服务类型

（3）企业主要经营情况分析

（4）企业物业管理理念分析

（5）企业物业资产管理规模

（6）企业经典项目案例分析

（7）企业发展优劣势分析

6.2 国内标杆物业服务企业经营模式分析

6.2.1 万科物业发展股份有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营情况分析

（4）企业经营规模分析

（5）企业经营模式分析

（6）企业区域布局策略

（7）企业战略布局

（8）企业经营优劣势分析

6.2.2 绿城物业服务集团有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）公司主业及物业项目类型

（3）企业经营情况分析

（4）企业经营规模分析

（5）企业经营模式分析

（6）企业区域布局策略

（7）企业经营优劣势分析

6.2.3 北京首开鸿城实业有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）公司主业型及物业项目类

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.4 中航物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业组织管理架构

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局情况

（6）企业经营优劣势分析

6.2.5 深圳市金地物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局情况

（6）企业经营优劣势分析

6.2.6 保利物业发展股份有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）公司主业及物业项目类型

（3）公司产品体系

（4）企业经营规模分析

（5）企业经营模式分析

（6）企业物业服务理念

（7）企业经营优劣势分析

6.2.7 中海物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业经营优劣势分析

6.2.8 长城物业集团股份有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.9 北京市均豪物业管理股份有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局情况

（6）企业经营优劣势分析

6.2.10 招商局物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及业务项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业经营优劣势分析

6.2.11 龙湖物业服务集团有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）公司服务领域

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.12 北京凯莱物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业在管项目分析

（5）企业经营模式分析

（6）企业区域布局策略

（7）企业经营优劣势分析

6.2.13 深圳市龙城物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.14 深圳市卓越物业管理股份有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.15 广东中奥物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业业务服务类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.16 佳兆业物业管理（深圳）有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.17 广州广电城市服务集团股份有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.18 融创物业服务集团有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.19 北京网信物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.20 上海银湾物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.21 碧桂园智慧物业服务集团股份有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业经营规模分析

（3）企业经营模式分析

（4）企业区域布局策略

（5）企业经营优劣势分析

6.2.22 深业集团（深圳）物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.23 广东康景物业服务有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.24 金科物业服务集团有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.25 上海东湖物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.26 上海陆家嘴物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.27 深圳市彩生活服务集团有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.28 上海复瑞物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主要及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.29 上海锐翔上房物业管理有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业主业及物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.2.30 西藏新城悦物业服务股份有限公司经营模式分析

（1）企业发展简况

（2）企业物业项目类型

（3）企业经营规模分析

（4）企业经营模式分析

（5）企业区域布局策略

（6）企业经营优劣势分析

6.3 国内互联网+物业服务领先平台分析

6.3.1 互联网+物业服务模式创新

6.3.2 万科物业-睿服务

（1）平台简介

（2）平台发展模式

（3）平台应用结构

（4）平台发展特点

6.3.3 彩生活-彩之云

（1）平台简介

（2）平台发展模式

（3）平台应用结构

（4）平台发展特点

6.3.4 长城物业-一应云

（1）平台简介

（2）平台发展模式

（3）平台应用结构

（4）平台发展特点

6.3.5 金蝶-我家云

（1）平台简介

（2）平台发展模式

（3）平台应用结构

（4）平台发展特点

第7章：中国物业服务行业商业模式构建与设计

7.1 中国物业服务行业经营模式分析

7.1.1 房地产价值链售后服务型模式

（1）售后型模式定义

（2）售后型模式代表企业

（3）售后型模式点评分析

7.1.2 物业服务行业基本型模式

（1）基本型模式定义

（2）基本型模式代表企业

（3）基本型模式点评分析

7.1.3 增值型物业服务模式

（1）增值型模式定义

（2）增值型模式代表企业

（3）增值型模式点评分析

7.1.4 物业服务行业经营模式对比

7.2 中国物业服务企业盈利模式分析

7.2.1 盈利模式创新的影响因素分析

（1）企业质价相符对盈利模式创新的影响

（2）企业管理规模对盈利模式创新的影响

（3）企业发展阶段对盈利模式创新的影响

7.2.2 盈利模式创新的关键要点分析

（1）围绕业主需求进行设计

（2）前期充分的市场调研

（3）要以物业经营为基础

（4）充分利用物业本身优势

（5）经营兼顾开源与节流

（6）经营与收益的合法性

7.3 中国物业服务企业价值链的构建

7.3.1 价值链的概念分析

（1）传统价值链分析

（2）价值网分析

（3）价值链管理分析

7.3.2 中国物业服务企业价值链构建

（1）中国物业服务企业基本价值链分析

（2）中国物业服务企业延伸型价值链分析

（3）中国物业服务企业拓展型价值链分析

（4）中国物业服务企业价值网分析

7.3.3 中国物业服务企业商业模式创新价值链视角

7.3.4 中国物业服务企业“价值链-商业模式创新”模型

7.4 中国物业服务企业商业模式创新设计

7.4.1 物业服务企业商业模式创新的目的

7.4.2 物业服务企业商业模式创新驱动力

7.4.3 物业服务企业商业模式的创新分析

（1）物业服务企业聚焦型商业模式

（2）物业服务企业延伸型商业模式

（3）物业服务企业拓展型商业模式

（4）物业服务企业竞合型商业模式

（5）物业服务企业商业模式创新关系

7.4.4 物业服务企业商业模式创新路径分析

（1）创新路径之依托技术聚焦服务

（2）创新路径之积极延伸拓展空间

（3）创新路径之服务外包联盟合作

7.4.5 物业服务企业商业模式创新取得的新进展

第8章：中国物业服务行业发展前景与投资策略建议

8.1 中国物业服务行业发展前景预测与趋势分析

8.1.1 中国物业服务行业增长驱动因素

（1）存量物业：涨价难，基础物业服务靠增量

（2）增量物业：依靠城镇化、存量房产渗透率提高

（3）新型社区建设：社区流量变现

8.1.2 中国物业服务行业增长空间预测

8.1.3 中国物业服务行业发展趋势

（1）互联网与物业服务行业深度融合

（2）物业服务行业集中度稳步提升

（3）物业服务行业价值逐步兑现

8.2 中国物业服务行业上市企业动态与资本市场表现

8.2.1 中国物业服务业上市企业优势与动态汇总

（1）IPO优势分析

（2）IPO动态汇总

8.2.2 中国物业服务业上市企业资本市场表现

（1）上市企业排名

（2）核心指标分析

（3）运营规模分析

（4）盈利能力分析

8.3 中国物业服务行业投资特性与风险管控

8.3.1 物业服务行业进入壁垒

8.3.2 物业服务行业投资风险

（1）行业潜在进入者威胁较大的风险

（2）行业替代品威胁较大的风险

（3）行业市场竞争激烈的风险

（4）人力、能源等成本上涨的风险

（5）运营成本上涨不能传导至下游的风险

8.3.3 物业服务运营中风险管控体系建立

（1）物业服务风险的影响分析

（2）物业服务风险的类型识别

（3）物业服务风险的级别评估

（4）物业服务风险管控体系建立

（5）物业服务企业风险管理分析

8.4 物业服务行业投资价值与投资机会

8.4.1 行业投资价值评估

8.4.2 行业投资机会分析

8.5 中国物业服务企业发展建议

8.5.1 大型物业服务企业发展建议

（1）大型物业服务企业需要独立面对市场化的挑战，可寻求战略联盟

（2）收购兼并不适用于当下行业发展状况

8.5.2 中小型物业服务企业发展建议

（1）稳住基本经营与服务

（2）经营思路领先

（3）横向联合，广结同盟

（4）创造模式品牌

图表目录

图表1：物业公共服务的业务模块

图表2：物业公共服务实际工作中的服务内容

图表3：物业经营服务的业务模块

图表4：物业服务按服务对象分类

图表5：物业服务行业所属国民经济统计分类

图表6：本报告的主要数据来源及统计口径说明

图表7：物业服务行业监管体制

图表8：中国物业服务行业主要行业相关标准列表

图表9：中国物业服务行业发展规划列表

图表10：截至2021年中国物业服务行业主要政策汇总

图表11：2021年疫情期间物业服务企业相关利好政策

图表12：2021年部分地区老旧小区改造计划

略......完整报告请咨询客服

第一种：资源切入法

先说两个极端。有“节 *** ”的初次创业者可能会有两种近于洁癖的症状：客户挑剔症（不愿意把身边亲戚朋友变成客户）、经济独立症（不原意接受家人的钱）。如果一帆风顺自然最好，但如果因此折戟，这就是“病”，得治。这个病的症结是：对自己正在做的项目没有足够的信心。

这两种极端的“病症”，相对于先拿身边人开刀的直销人、只做熟人生意的社会人来讲是一个反面。

其实只要对自己的产品有信心，从身边的资源快速切入是最简单的。因为初创的品牌首当其冲的是面临“道若极三境”中的信任问题，所以从资源入手，是减少新产品建立品牌信任的成本和周期最直接的方法。当然，如何利用资源又是一门学问。

资源切入有两种价值，一种是其本身作为客户带来的直接效益，另一种是其影响力带来的圈层营销价值，譬如连续创业的“雕爷”即是如此。

同为资源，利用个人资源只是下策，而利用CRM体系才是上策。

北京国贸三期是截止目前的北京第一高楼，虽然品质很高，但租金叫价也是周边甲级5A的两倍左右。其定制配套设施的价值不足以抵消高价格。写字楼租金是固定成本，企业客户都不是傻大黑粗的土豪。国贸三的主要客户是老国贸一二座的客户搬过来的，他们新忍国贸的物业习惯国贸的区位，而老国贸显然太陈旧了。

再譬如微信，如何把先行的米聊挤兑出局？如果没有QQ用户的导入，再牛逼的用户体验恐怕也没有机会。

第二种：渠道切入法

很多人被商业知识学多了就开始发懵。有说营销是核心、有说产品是核心、有说渠道是核心、有说供应链是核心……究竟什么是核心？赚钱是核心。其他都是缺哪补哪。渠道已经丰盈的老板自己会去补下一个短板，如果初创品牌就跟着他的步伐，那只会死的更快。你刚迈出第一步，要学就学人家怎么迈的第一步。

营销和产品是一外一内，再好的产品也是自以为，没有营销就没有外部认知；渠道和供应链是一下一上，再好的供应链没有渠道一样是没有出路。快速切入市场离不开渠道。

蒙牛几乎在一夜之间红遍大江南北，火箭般的速度得意于创始团队对现成渠道的能力。王老吉为什么让加多宝占了先机，主要因为合作时渠道是鸿道在做，广药自己现开发渠道很缓慢。

第一批占领手机桌面的APP，除了本身PC端的导入，也撇不清手机内置的渠道作用。

占领主渠道，快销品靠商超、APP靠商店、淘宝靠聚划算种种，如果仅有一笔预算，尽一切力量上主渠道，是快速切入市场不变的法门。

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