为什么研究中国式的营销

中国式营销可以从三个方面进行理解：

微观方面理解：营销是如何掌握目标消费者心智的工作，或者说是做目标消费者的思想工作。简单说即：洞悉人性、洞悉人心。

宏观方面理解：营销是中国人的“商道”＋美国式的理论框架。

从中国的特色方面理解：中国的哲学＋营销工具（包括：4P、4C等）。

[编辑]中国式营销三部曲

战略三部曲:机会导向、更新换代、战略决战

企业初级阶段的战略就是寻找机会，要寻找到市场空白点，寻找机会其实是战术动作，没有必要制定规范的战略，企业的核心目标是求得生存，战术性动作就是战略。

进入发展阶段，要谋求快速扩张，企业既可制定战略，也可不制定战略，仍然立足于原有市场，进行产品、渠道、品牌、管理的更新换代，以不断升级来占领市场，扩大规模。此时，扩张规模、壮大企业，“先做大，后做强”，是第一要务。

成熟阶段，企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”、“我现在在哪？”、“我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。

我们来看娃哈哈的发展轨迹，去体会企业战略的三部曲。最早期，娃哈哈从“儿童营养液”起家，转而开始做“儿童果奶”，一炮走红，这两招都是漂亮的寻找机会的招术；其后，娃哈哈凭借“适度超前、跟进第一”的策略，自己不创新，而依靠强大的分销网络，跟进对手的创新，从纯净水、八宝粥到龙井茶，到最近的激活，不断地进行产品更新换代，规模迅速扩大，成为饮料生产总量超过中国可口可乐的最大的中国饮料企业；再后，娃哈哈制定“全饮料公司”的战略，与达能合资，建立联销体，在中国市场上展开了与两乐、统一和康师傅的全面决战。

产品的三部曲:单点突破、多点围攻、细分覆盖

在初级阶段，产品要力求单点突破。这个单点，并不是指产品只能做一个，而是指产品的定位或概念必须单一，企业在进入市场之初，没有能力运作“多产品、多渠道”，一般会选择一个核心产品(或一个核心产品带领的一个产品系列)进入市场。在产品定位和品牌定位上只能选择一个精准的定位，即做“品类第一”，通过集中资源，力求在局部市场或某细分市场上取得领先地位，在单点上取得突破。在初级阶段，产品的点患散患多，贵精贵专一，单一的力量最大。

初级阶段企业在局部市场上取得了领先地位，但并不代表企业在整个市场上取得领先地位。就像“雅客V9”当年在维生素糖果取得91%的市场份额，但并不代表雅客集团在整个糖果行业成为了第一，雅客要在整个糖果行业成为第一，必须进行产品延伸。

雅客集团此后相继推出了“DI嗒DI奶糖”和“雅客益牙木糖醇”，进一步在其他相关细分市场成为强势品牌。2006年，雅客集团已经成为中国糖果业举足轻重的企业。这就是发展阶段产品的“多点围攻”策略。

在经历了“单点突破”和“多点围攻”阶段后，企业的产品在市场上取得了竞争性的领先优势。但竞争优势并不代表品牌优势和消费者基础巩固，需要进一步通过满足消费者相关方面的需求，对市场进行彻底的细分，每个细分市场推出相关的产品，从当初的“品牌精准定位”逐步发展到消费者忠诚，让消费者在每个细分市场都能买到企业自己的产品，建立起在市场上真正的品牌定位和忠诚度，占领所有细分市场，进一步扩大自我的销售，并压缩对手生存空间。此为“细分覆盖”阶段。

比如雅客集团不但在维生素糖果和奶糖等细分市场推出新品，而且在软糖、散糖、牛皮糖、QQ糖、水果糖等各个细分市场都推出产品,“细分覆盖”，充分占领市场。

渠道的三部曲：粗放期、扩张期、精耕细作期

在中国市场上，推力比拉力重要得多，“渠道驱动企业”已经成为大家的共识。分销的密度、渠道的到达率，是营销的关键要素。

在初级阶段，品牌的拉力小，企业几乎完全靠渠道驱动。本阶段，企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式，建立全国性的渠道，先把产品分销到全国再说，此时可以采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”，采取“中心造势、周边取量”的策略。

对渠道的管理和维护，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用经销商的网络、资金和人力资源，“借船出海、借鸡下蛋”，主要依靠经销商去开拓市场、分销产品，企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作，就可以了。

发展阶段，品牌已经有了一定的知名度，品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张，要展开两条线作战。

该阶段的渠道扩张，主要是选择重点市场，对重点市场进行政策的重点倾斜，在市场支持甚至分公司的设立方面，企业要把重点市场当作自己的根据地，对重点市场进行部分的精耕细作，同时，要迅速进入相关的细分渠道，使企业产品在主要的渠道里都能进行分销，比如小卖部和大型超市里，都要能见到企业的产品。

成熟阶段，企业品牌影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用首次超过了渠道。这时，并不是说就忽视了渠道的打造，渠道仍然非常重要。

因为成熟阶段，产品同质化已非常严重，企业重要的差异化手段就是渠道的 *** 作力度。本阶段企业要展开深度分销，销售重心全面下沉，在重要城市都设立分公司或办事处，对核心城市要进行终端直营，二三级城市进行“直营+分销”的模式，在三四级甚至农村市场，仍然进行“分销为主”的渠道方式，在二三四级 市场，企业要掌控核心经销商，建立营销价值链，与经销商一起进行深度分销，对终端精耕细作。

营销组织三部曲：总部制、根据地制、全面下沉制

企业建立初期，企业要建立强有力的营销总部，把所有人员和资源都集中在总部内，企业没有必要在其他地方设分部，甚至企业总部都不用设市场，一切都围绕“销售强有力、组织精简、业务员全权负责”的模式进行。企业营销组织可以说是业务游民，其功能多为：“接单、收款、泡大户”，这个时候，企业营销组织内部需要英雄业务员，英雄业务员能帮企业拉来大户。发展期的营销组织要完善市场部的参谋职能，同时要在核心重点市场设立办事处或分公司，营销组织实行部分的下沉。企业总部对区域分部进行大力的投入，并加强控制。

发展到成熟阶段，企业要进行深度分销，深度分销非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员们从原来的“接单、收款、泡大户”业务游民转化 为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手，要为经销商和终端老板提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。如何将一群散兵游勇，改造成一个高效的职业化营销队伍，这是企业的难题。

深度分销阶段，企业要强调团队的力量，本阶段，企业不需要英雄业务员，只需要平凡人，让一群平凡人做出不平凡的业绩，所以，企业的担子极重，要选好人、制定完善的流程和管理制度、并加强业务员的培训，使业务团队最终能承担起深度分销的重大使命。

[编辑]中国式营销的四个特色

企业就是品牌，品牌就是企业

在中国，很多社会职能部门不健全，比如：金融、资本市场，比如高端人才的培养等等方面，都不够健全，中国的企业不仅仅是企业，还帮助政府承担了一部分社会行政职责。中国企业不是纯粹的企业，是半社会化的企业。首先，中国的通信基础设施不够发达，甚至很多地方连电话都没有。这就导致产品信息难以传播，也缺少能够证实卖主说法是否可靠的机制。政府的监督机构不能为产品定级，当产品不符合需求时，消费者找不到可以寻求保护的赔偿机制。这样，企业要打造品牌，树立品牌信誉的成本要远远高于国外。树立一个品牌特别难，因此，先打造企业品牌，然后打造产品品牌，是一条可行之路。未来，“企业品牌”将是最容易成功建立新品牌的方式，随着科技的影响力越大，人们也越少依赖自己对单一产品的判断。

几乎在所有产品领域里，每一个品牌都要在模糊的市场架构中寻找与众不同的特色。在激烈竞争的中国市场，势力庞大的经销商和消费者，把重点放在价格上，产品创新不是经常遭到仿冒，就是乏人问津。如何才能让一个品牌与众不同，并且一直维持相同的优势呢？方法之一，就是将一部分的品牌识别和企业结合。因为企业的特征，能为品牌带来区隔的效果。因此，在中国市场打造品牌，同时也要进行企业品牌打造：

首先，企业品牌名就是产品品牌名，即企业要走“单一品牌”道路；

其次，企业要通过各种方式比如广告和产品包装建立与顾客的关系；

第三，建立“可被信赖”的企业形象；

第四，让企业文化和想法更清晰，并让顾客知道。

小企业不要迷信研发，但要适度超前

中国市场上，小企业要维持生存，却缺乏雄厚的实力和强大的营销队伍，怎么办？依靠产品超前，做“品类第一”。首先，小企业必须要进行产品创新，只有产品创新了，才可能产品超前；但是，要值得一提的是，注重产品超前并不一定就是要迷信研发。因为对于小企业来讲，研发能力本来就有限，要全盘研发不可能，同时，机会和时间不等人，小企业要的是“快”，全盘研发却“快”不了。也就是说，小企业要取得产品超前优势，不能一味地迷信研发，全盘注重研发会导致小企业失去自己最大的优势——“快”。于是就出现了一个悖论：

小企业只有进行产品研发，才可能拥有“产品超前优势”；但小企业如果一味迷信研发，又可能失去“快”的优势。那么，小企业该如何进行产品研发和产品超前呢？我们对于产品研发的态度是，要适度朝前。要适度进行新产品的开发，但这个开发，并非是全盘研发，也不是核心技术的研发， 因为“快”比“好”更重要。最好的策略是：“部分模仿部分创造”。要么是“核心技术模仿，产品外观创新”。我们曾经策划过一个WNQ健身器材，我们建议它要进行产品创新，它的核心部件和技术主要来自美 国和台湾，无法进行创新。怎么办？既然核心部件无法创新，我们就对产品外观进行创新，把器材外观喷成法拉利红，使该产品马上就变得时尚起来。再要么就是“产品外形”创新。奇客饼干跟其他饼干没有多大差别，但又要塑造差异化才能带动销售，怎么办？把饼干形状和外包装形状设计成三角形，放在终端货架，马上就差异化了,在产品研发和创新上，小企业要适度创新，小步快跑，而不能过度创新。

不要过分迷信消费者调查

外资品牌在运作中国市场时，特别注重进行消费者市场调查。很多国内品牌也要学他们这个样。我们建议，国内品牌特别是中小品牌，千万不要过分迷恋消费者调查。

首先，中国地域广阔，沿海与内地，城市与农村，每个地域的文化和消费习惯本身就有很大差别，选取国内东西南北几个具有代表性的城市进行抽样调查，并不能真正代表中国所有消费者；

其次，中国的市场调查不规范，并不十分科学，带有很多主访人员、调查人员的主观想法，很多市场调查报告，都是经过二手加工的报告，甚至一些人在调查中掺假，这样的报告，其科学性没有严格的保证。

那么，企业该如何进行市场调查呢？我们认为，最好的方法是企业相关人员亲自下市场，与经销商沟通，与终端沟通，与消费者沟通，这样的信息最直接最准确。 娃哈哈宗庆后在做重大决策时，就几乎不采用市场调查的方式，几乎都是靠“拍脑袋”。为什么他敢“拍脑袋”，因为他每年365天，有200多天都亲自在市场上跑，你说，他还用得着请市调公司吗？

中国市场允许多元化

由于中国经济发展的水平和消费者的消费意识等问题，决定了中国还没有到达品牌消费阶段，还处在产品消费阶段。大多数消费者需要的是物美价廉的产品，而不是真正意义上的品牌。他们对品牌没有忠诚度。在品牌和市场的关系中，市场是第一位的，品牌第二位。品牌要让市场来说话。因此，品牌对于消费者来讲，还没有到认牌购买的时候。如此，一个品牌到底代表什么，跟它是否多元化，是否覆盖了不同类的产品，关系都不是很大，都不存在透支品牌资产的问题，更不会造成品牌的消失。“把不同的鸡蛋放到一个篮子里”，在现阶段，还是可以的。

首先是产品的多元化。不能完全搞单一产品品类，更适合搞“全方位产品系列”。因为中国消费者更容易变、更见异思迁。

其次是企业经营的多元化。中国市场现在仍然有很多的市场空白点，每一个市场空白点都是一个机会，每个机会就代表着一个全新的品类，代表着一个全新的行业。所以机会导向的企业，就常常多元化，力求抓住每一个机会。

娃哈哈最早是做保健品的，后来转做饮料，做饮料做得很好了，又开始做童装，都是搞的多元化。海尔在家电方面成绩斐然，但却涉足电脑、医药、金融和保险等等行业，也是多元化。甚至很多的不知名的中国企业，都把自己的主营业务定位在：“房地产、金融、制造业”等等，这成为一个通行现象。能说他们这样“多元化”绝对有错吗？不一定全错。因为中国市场现在还有很多机会，“多元化”在某一个历史阶段，还是有它存在的合理性的。

[编辑]中国式营销八大潜规则

“中国式单一品牌”法则

“中国式品牌塑造”法则

“中国式产品创新”法则

“中国式管理”法则

“中国式团队”法则

“中国式渠道驱动”法则

“中国式地区策略”法则

“中国式多元化”法则

期刊：半月刊

观察法是指调查者在自然条件下有目的、有计划地观察消费者的语言、行为、表情等，分析其内在的原因，进而发现消费者心理想象的规律的研究方法。

观察法是科学研究中最一般、最方便使用的研究方法，也是心理学的一种最基本的研究方法。

2）访谈法

访谈法是调查者通过与受访者的交谈，以口头信息传递和沟通的方式来了解消费者的动机、态度、个性和价值观念等内容的一种研究方法。

3）问卷法

问卷法是以请被调查的消费者书面回答问题的方式进行的调查，也可以变通为根据预先编制的调查表请消费者口头回答、由调查者记录的方式。

问卷法是消费者心理和行为研究的最常用的方法之一。

4）综合调查法

综合调查法是指在市场营销活动中采取多种手段取得有关材料，从而间接地了解消费者的心理状态、活动特点和一般规律的调查方法。

5）实验法

实验法是一种在严格控制的条件下有目的地对应试者给予一定的刺激，从而引发应试者的某种反应，进而加以研究，找出有关心理活动规律的调查方法。