波司登，除了羽绒服还是羽绒服

文/王勋；来源/螳螂 财经 （ID:TanglangFin）

从巅峰时期“承包”全球三分之一羽绒服的“羽王”，到不设边界，大举进军男装、女装、幼童品牌市场，在一度被库存压至濒临死亡的边境后，又不得不缩减产品线，干回羽绒服老本行，波司登究竟还是不能摆脱羽绒服的宿命。

2007年，波司登登陆港交所，创始人高德康由一名小裁缝逆袭成亿万富豪，一时间风光无限。彼时，波司登已经称霸羽绒服行业11个年头，巅峰时期，承包了全球三分之一的羽绒服，其“防寒服王者”的固有形象已深入人心。然而，波司登在幸福之余也有烦恼，上市首年即遭遇暖冬，更让创始人高德康认识到其产品季节性单一，市场盈利状况受气候影响明显的弊端显现无疑。波司登寻求四季化发展，转型升级迫在眉睫。

多品牌化，四季化

2009年5月，波司登国际投资全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域，其多元化战略悄然迈出第一步。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）在大中华地区的销售。2010年，波司登推出“瑞琦”女装项目定位中高端女装，但没过一年，波司登便又斥资近9亿元大手笔收购深圳同样为中高端女装品牌杰西七成股权，后者与前者定位几乎一致。

2012年集团正式将战略方向调整为“多品牌化、四季化、国际化”，计划通过3年左右时间从现有单一羽绒服品类成功延伸到有选择性、有重点的系列化品类，做强男装、做优女装。2012年，波司登门店数达到14000余家，一年内增长店面近5000家。但频繁发布新品牌和大手笔收购并没有帮助波司登扩张市场，激增的门店数量为后来库存高企埋下祸根。

同时，以优衣库、ZARA为代表的快 时尚 品牌，你追我赶加快中国市场布局，消费者有了更多选择。2013年，迅销集团广报部部长Aldo Liguori曾指出“日本的四季变化和中国非常相似，我们比竞争者更了解中国人需要什么衣服，帮助他们保暖、排汗。”不仅如此，在“中国化”方面，迅销集团的员工每6个人中、就有一个人会说中文，比丰田、索尼都还要高，在人员布局上，优衣库全球约有6万名员工，除4万人集中在日本外，而中国大陆以6700名员工排在第二。

在经营策略上，优衣库、ZARA、H&M、GAP等快 时尚 品牌选择购物中心以大店面、多产品、快周转为经营风向，店面均在500平方米以上，波司登依旧选择大型商超的货柜和城市的街边专卖店，在上新方面，特别在波司登重点发力的女装市场，H&M12天完成从设计到上柜的新品过程，ZARA每周保持两次更新，最短7天，且一年里能推出大约120000种时装，但即便处于扩张时期的波司登，一年却只能推出200款产品，与竞争对手相去甚远。

截至2013年波司登非羽绒业务收入同比跌5.3%，库存高达27.03亿。在门店方面，2014年3月31日净减少5053家至6599家。此外，加上波司登男装、杰西以及摩高分别减少的25家、15家及13家门店，合计全年共减少了5106家门店。

直至2020年3月公布的年报数据中，多元化服装业务收入8300万，占集团总收入比重下降至0.7%。

国际化受阻

2012年，波司登开启国际化战略，借着伦敦奥运会余温犹存，首站便定在英国伦敦。为此，波司登创始人高德康还受邀前往牛津大学三一学院参访，发表了主题为“投资英国：波司登的国际化拓展之路”的演讲，在寸土寸金的伦敦南莫尔顿街18号，波司登花了三亿多人民币买下一栋7层大楼，开设首家海外高端品牌旗舰店。

南莫尔顿街道是全球知名的设计师概念店汇集地，Dior创意总监John Galliano、McQueen等设计师都在这里开设概念店。因此，为了匹配高端人群的品味，这家旗舰店也一改波司登国内平民化“羽绒服”的形象，主打高端男装。在规划中，该店力求去国产化，不仅选用了签约了英国本地设计师Ash Gangotra和 Amelia Pretious担任创意总监，80%的制造也选择在英国而非中国完成；在产品营销定位上，公司对外宣传口径则是对标Hugo Boss，直接反映在价格上：一件T 恤售价85美元，一件羽绒服售价398美元，而西装则是795至 995美元不等。

然而，波司登的国际化第一站并不顺利，高举高打并未换来波司登在国际高端市场的破局，这家旗舰店营收惨淡。

在一年多后，2014年3月全国人大代表大会期间，创始人高德康做客新华网2014全国两会特别访谈时，提到了这家旗舰店。在访谈中“时间”和“坚持”被反复提及，“必须要坚持下来，进入到人家的国家必须准备好规划，这个规划不是一两年的事情要几年持续下来...这是需要时间的，没时间肯定不行的”，言语间看似充满乐观，但一个月后，波司登与英国本地设计师及制造商分道扬镳，选择与中国供应商合作。

不少业内人士猜测波司登的英国旗舰店“军心动摇”或许与营收有关，2014年3月，就在新华网采访前，波司登发布了2013财年财报，营业收入为5年来首次下滑，且下滑幅度高达11.66％。2016年6月，波司登股价由2015年5月底的每股1.2港元跌落至0.62港元，国内的门店再关闭1328家。此时的波司登可谓是内忧外患。

2017年2月13日，情人节前一天，波司登英国旗舰店也是海外唯一一家旗舰店低调关店。不过，有趣的是，这虽然是一次失败的品牌国际化尝试，但海外扩张的经历，确实也为其在国内年轻消费者中竖立“国际范”品牌形象提供了话题，比如在2018年便提出“畅销72国”的口号。但波司登国际化程度究竟如何？“螳螂 财经 ”发现，2019财年（2020年3月31日公布）披露的数据中，波司登品牌羽绒服收入95.1亿人民币，而在羽绒服收入中又分为自营（零售）和批发，其中自营（零售）为56.283亿，国内自营零售网络总收入为48.66亿，由此可见， 波司登高达86.4％的收入依旧来自中国内地。

图源：2019-2020年报数据

畅销海外的数据没有提及，反倒是强调了在出口业务中，贴牌加工一项收入16.1亿元，同比上升17.8%。

再往前看2018财年披露的数据，波司登品牌羽绒服收入占总收入比重为73.7％，约为77亿人民币，自营（零售）为49.59亿，与此同时，年报同样披露了国内自营零售网络总收入为46.28亿，由此可见，波司登高达90％的收入来自中国内地。

图源：波司登2018-2019年报

图源：波司登2018-2019年报

图源：波司登2018-2019年报

2018年年中提出72国家畅销的的宣传口号，直至2019年财报发出时都没能提供足够信息支撑，是否真的底气不足？波司登国际化任重道远。

二次创业，涅槃重生

2017年，波司登宣布“砍掉”男装、居家、童装等非羽绒业务，将资源重新向羽绒服主业集中。过去四年多的时间里，高库存一直是压在波司登心头的一座大山，这也导致了其在研发新款上的滞后性，“款式老”“品牌老化”“中老年羽绒服”等等名号压得波司登喘不过气来。与此同时，波司登还不得不眼睁睁看着自家代加工的GAP、BOSS羽绒服却拿下了原本属于自己的市场份额。

波司登决定回归原点，2018年也是其业绩转折之年。“现有的设计和渠道已相对边缘化，和主流人群和主要渠道渐行渐远。”波司登执行董事、副总裁芮劲松表示，“未来3年，波司登将对现有渠道3000多家门店的70%至80%进行重新洗牌，新开门店将定位为购物中心、 时尚 百货及核心商圈的旗舰店，注重坪效和品牌效果”。

针对年轻一代的主流消费人群，波司登还携手分众传媒在上海中心举办“激活品牌，引爆主流”战略合作发布会，双方达成亿元级合作，以“专注羽绒服42年”为口号，强化羽绒服专家的标签，通过精准投放引爆2亿主流人群，2018年“双12”期间，单天破5亿，同比增长150%。

波司登回归羽绒服主业，为了迎合年轻人的喜好，还联合知名IP推出“星战系列”、“漫威系列”、“迪士尼系列”；为了塑造高端 时尚 品牌形象，波司登更是找来了前爱马仕创意总监顶级设计大师让·保罗·高缇耶合作，“波司登实现了我所有疯狂的想法”高缇耶对波司登赞誉有加，双方合作一炮打响，引发 时尚 圈热议。

在今年2月，波司登逆疫情而上，亮相国际时装周，在大部分中国品牌及 时尚 媒体取消了原定的活动时，有媒体报道称“国际时装周，中国面孔集体缺席”，波司登在伦敦时装周上的精彩羽绒服大秀，将中国品牌的力量和自信带到了国际秀场，特别在闭幕秀时，54位模特身穿红色羽绒服与设计师一同出场谢幕时，现场气氛达到高潮，全场响起了中国加油的欢呼。来自各国嘉宾都用中文高呼“中国加油”，为中国和中国品牌送出祝福。

不论是签约潮流设计师，还是惊艳国际 时尚 周，在“聚焦主航道、聚焦主品牌”的整体战略下，波司登涅槃重生，实现了口碑、业绩逆势增长。“波司登=羽绒服”的标签更加深入年轻消费者的心。在2020年上半财年的报告中，波司登非羽绒服收入从1.1％降至0.7%，而主业务羽绒服收入29.89亿元，占总营收的比例达64.1%，同比增长了18%。

兜兜转转，波司登还是沿着熟悉的路径回到起点。 凭借44年来在羽绒服上建立的护城河，波司登暂时为下一步的发展争取了更多资本和时间。但不可忽视的风险依旧存在。羽绒服保暖属性正在降低， 时尚 属性正在加强，产品单一、营收单一的波司登，在面对快 时尚 、潮牌跨界竞争时如何抵抗？羽绒服销售旺季集中在10月到次月2月之间，暖冬对销售的拖累风险如何分担等都是波司登无论如何都需要直面的问题。在回答这些问题之前，波司登还是只能讲好羽绒服的故事。

*本文图片均来源于网络

全国产经平台联系电话：010-65367702，邮箱：hz@people-energy.com.cn，地址：北京市朝阳区金台西路2号人民日报社

新冠风暴里的中国，两场战争已经打响。

那场聚光灯下的战争关于生命。一线的斗士是白衣天使和兢兢业业的履职者。而另一场战争发生在聚光灯外，它事关生存。主角是那些有担当、有经验、有智慧的商业领袖。

在这个「关键时刻」， 财经 无忌联合正和岛《王道》专栏、君智战略咨询，向他们——超过20家中国“标杆企业”的掌门人叩问，回溯他们克服困境的道路，找经验、谈应对、观未来，拨开迷雾，金声玉振。

在这场真挚的对话里，我们听见中国零售业的领军者说——对于“ 社会 的企业”而言，再大的利益，都无足轻重。

我们听见走向世界的服装品牌讲——要以“超脱时代的发展”，拥抱时代的机会。

我们听见牵动民生的食品企业论——“高质量的产品”和“高水准的服务”是他们守护餐桌的武器。

我们听见了刚刚崛起数年的新品牌呼号永远保持创新的个性，看到了一流互联网、 科技 型、投资性企业的眼界——大危孕育着大机，新的消费革命正振翅而来……

透过这些擎旗者们的故事，我们试图去总结 打破困境 的密码，并在这个过程中充满信心： 脚下有路，前方有光，带头的人有胸襟。

01 突围经验 ：对外讲坚持、对内讲信心

“坚持，坚持，坚持。”

无一例外，当我们问及破局的经验，这是被所有企业家都提及的一个词。实际上，“坚持”这个词，放在各家企业的际遇中，意义又有所不同。

在这个春节，苏宁有近12万员工坚守在服务一线，他们的安全和中国大地上疫情的时刻变化，牵动着 苏宁董事长张近东 的心。

在张近东的认知中，“坚持”意味着对企业责任的坚守。张近东表示，苏宁要始终坚持做 社会 的企业，艰难时期，“所有体系都要把保障和援助放在首位；坚守岗位保障百姓的生活所需，就是我们最大的责任。”

张近东要求全员保持战备状态，全面保障终端服务工作的运转。春节期间，苏宁线上线下所有服务终端，全面投入保供增援，张近东特别强调“决不允许涨价，严控配送时效”。

在张近东看来，面对疫情，发挥互联网和一线零售终端融合覆盖优势，保障百姓的生活所需，就是苏宁作为零售企业最强有力的支持。

而对于江苏的一家龙头企业、全国销量领先的羽绒服品牌 波司登集团董事局主席高德康 而言，他43岁的企业，最大的坚持，在于发展——始终用发展的“确定性”，对冲外部环境的“不确定性”。

波司登遇到过最大的危机在1994。毫无预兆，羽绒服的销售呈现出断崖的下跌。当年，工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件，2000多万元的货品积压在仓库。上下游企业纷纷催账，年轻的高德康天天辗转反侧，彻夜难眠愁白头，体会到了企业生死存亡的焦虑。

问题在哪里？高德康立刻从常熟赶往东北考察市场，寻找答案——很快，他发现了痛点是“产品”二字，产品存在着颜色、面料、款式、版型、工艺五大问题，并且当时全行业都存在的一个通病：产品缺乏迭代，款式臃肿不堪，难以赢得消费者青睐。这背后，是因为品牌、行业的发展过缓。

苍天不负有心人。高德康凭借多年积累的诚信口碑和人脉支持，1995年夏天在王府井百货开展羽绒服反季促销，还亲自设计了红白蓝三色带五角星的外拎袋， 时尚 且极富视觉冲击力，让人过目难忘，成功抢占消费者心智。王府井百货波司登柜台前人头攒动，满大街拎着波司登外拎袋的消费者成了最好的广告，一下子打出了波司登的知名度。从7月到9月两个月实现销售回款500万元，沈阳中兴也伸出援手，预付300万元购买波司登产品，企业终于起死回生。

“羽绒服不仅要御寒保暖，还要追求 时尚 美。”他深刻意识到，做产品一定要从消费者的角度出发，充分理解消费者的心智。只有企业有超脱时代的发展，才能成为时代的品牌。被这种意识所推动，高德康大胆创新，整合一切资源，在颜色、面料、款式、版型、含绒量等方面全面升级，推动羽绒服向时装化变革。

把亮丽的极光面料改成不褪色的亚光面料，里料不跑绒，同时提高含绒量、增加蓬松度。亮丽的颜色、柔软的面料、大气的款式、贴身的版型、精细的工艺，使羽绒服一改臃肿状态，成为 时尚 休闲的羽绒时装。次年，焕然一新的波司登羽绒服闪亮登场、一炮打响，以8倍的销量增长跃居全国销量冠军。

2003年非典时期，面对整个羽绒产业遭受的巨大冲击，波司登通过 科技 创新，推出了生态抑菌绒，以引导市场的方式，平息了行业危机。

同样以坚持发展抓住了时代机会的，还有创立于2014年的鲜炖燕窝品牌 小仙炖创始人林小仙。

---