什么是商业战争？

一、商业竞争应向战争吸取营养价值 商场如战场，这一类比简单直接地表达了商业竞争和战争之间具有共同的特性和发展规律，确实，它们都是一种博弈和角力，都在搏击中以战胜对方作为主要目的，而且有一个彼此消长的过程。甚至可以说在人类的所有活动中，还很难找出另外的一种活动具有与此相类似的性质。商业竞争和战争之间的这种类似性决定了从事商业竞争的各方要研究战争规律，从中吸取经验教训。 和人类仅仅数百年的真正现代意义上的商业竞争史相比，人类的几千年的战争史要长的多，而且，有人统计几千年的人类文明发展史上，只有区区一百多年没有发生战争，所以和商业竞争相比，战争表现出来的规模，强度，类型都要强烈和丰富的多，战争中激发的人类体现在竞争上的智慧和计谋也要完备和高明很多，而且，从某种意义上，由于战争带给交战双方的生死存亡，我们完全有理由假设，战争的双方都会把最优秀和杰出的人才投入其中，这些最优秀的人才在最激烈的竞争中散发出的竞技智慧，无疑具有很高的参考价值。所以当笔者在一本指导商业竞争的图书《营销战》中看到把一百多年前的军事家、著名的军事著作《战争论》的作者冯·克劳塞维茨称为伟大的营销战略家的时候并没有感到太大的惊讶。 二、商业竞争向战争借鉴的主要内容 中国今天的商业竞争尤为激烈，很多领域的商业竞争已经演变成商业战争，这不是正常的。商业战争从长远讲，对游戏的任何一方都是没有好处的。过多失败的企业退出商界，导致大量人员失业；胜利的企业也会损失掉大量合理利润，无法进行新的研发，创新能力受到极大削弱；政府不会愿意看到失业人员增加、社会治安恶化、企业利润减少、税收锐减的状况；同时也不愿看到一个企业普遍的创新能力低下、竞争力低下、国力衰微的局面。一个有商业战争的社会，不是一个健康的经济体，不是一个健康的商业社会，也不是一个能够长期稳定的社会。 在竞争性商业市场上的公司行为可以根据战争的类型分为防御战、进攻战、侧翼战和游击战，但竞争的战场不是有形的阵地，而是消费者的头脑。不同的公司必须根据所处的市场的竞争形态和自身的特点优势选择合适的竞争类型才有可能在竞争中胜出。 防御战是市场领先者的竞争战略，而且防御战的第一条原则就是只有市场领先者才应该考虑进行防御，第二条原则是最好的防御策略是进攻自我的勇气，要时刻准备阻止竞争者的强大的营销攻势是第三条原则。 进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，它应该是积蓄了足够的力量向领先者发动持久的进攻，同样有三条使用原则：第一，考虑的重点应该是领先者在市场中的强势，就是说竞争的起点在对手身上而不是自己。第二，要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点，寻找对手最软弱的地方切入进攻。第三，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，而不是全面进攻。 侧翼战适宜于无法对市场领先者直接发动进攻战的跟随者。选择一个细分市场进行创新来争取消费者的头脑。它需要遵循的三条原则是：第一，一个好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开，因此对使用者创新的要求比较高，要想别人所未想。第二，战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分，而避免在市场领先者已经发觉和防守到位的情况下转变为进攻战。第三，追击同进攻本身一样重要，一旦取得初期的胜利，就要通过连续的追击强化自己的优势。侧翼战的形式可根据具体产业市场的特点选择低价位侧翼战，高价位侧翼战，大型化侧翼战，促销方式的侧翼战，产品类型的侧翼战等。 游击战对于规模和实力太小而不能参与直接的竞争者， 是一种有效的形式。同样游击战也有需要遵守的三条原则：第一，找一块细分市场，要小得足以守得住，争取成为大公司无法施展得小池塘的大鱼。第二，不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者，要始终保持游击者的灵活性和机动性。第三，一旦有失败迹象，随时准备撤退，寻找另外一个新的根据地。具体的选择上，可以选择地理游击战，人口游击战，行业游击战，产品游击战和高价位游击战等等。同时发展同盟也是一个不错的选择。 不同的公司要采用与自己公司的位置相称的竞争战略，一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应该打游击战。 客观说，这只是对纷繁复杂的市场竞争环境的一个简化的描述，远远不能反映其真实的复杂性，但这种类比对于市场竞争者的参与者的重要意义在于：如果你能正确的提取出自身所处的竞争环境的战争特性，你就可以利用历史上积累的大量竞争谋略对方向的预测，局势的把握和策略的制定提供参考和指导。 但是，另一方面，不加选择的使用战争的思维方式去指导现代的市场竞争，无疑也是忽略了两者之间的差异性，特别是在目前的中国，因为我们更缺少的是商业的智慧，所以往往容易犯的错误不是不会运用战争的谋略而是机械使用和过分使用，而忽略了商业竞争本身的特点和变化规律。 商业竞争和战争的区别主要在于: 第一，战争是阶段性的而商业竞争是个持续的过程。不管战争的长短，战争的目的是为了结束战争，所以它一定是阶段性的，而商业竞争是市场经济社会的基本的经济方式，站在公司的层面上看，你永远不可能依靠绝对的战胜对手而获得独霸的市场（即使成功也会被反垄断拆解），所以市场竞争要有耐心和长期的心里准备，而不能期望通过一次战役毕其功于一役，所以在企业的组织形态，文化上就不能完全使用军队管理的方式 。 第二，战争的领地是有限的，而商业竞争的领地是无限的，无论是以土地为目标还是以资源为目标进行的战争，双方争夺的对象都是具体和确定的，而商业竞争的领地只要人类的需求在变化和提高就可以说是无限的，这就决定了商业竞争并不像战争那样的你死我活，而给竞争的各方增加了更多的选择。 借鉴战争的规律而不盲目机械的照搬，这应该是市场中人在研究和学习战争中的态度。 一、商业竞争应向战争吸取营养价值 商场如战场，这一类比简单直接地表达了商业竞争和战争之间具有共同的特性和发展规律，确实，它们都是一种博弈和角力，都在搏击中以战胜对方作为主要目的，而且有一个彼此消长的过程。甚至可以说在人类的所有活动中，还很难找出另外的一种活动具有与此相类似的性质。商业竞争和战争之间的这种类似性决定了从事商业竞争的各方要研究战争规律，从中吸取经验教训。 和人类仅仅数百年的真正现代意义上的商业竞争史相比，人类的几千年的战争史要长的多，而且，有人统计几千年的人类文明发展史上，只有区区一百多年没有发生战争，所以和商业竞争相比，战争表现出来的规模，强度，类型都要强烈和丰富的多，战争中激发的人类体现在竞争上的智慧和计谋也要完备和高明很多，而且，从某种意义上，由于战争带给交战双方的生死存亡，我们完全有理由假设，战争的双方都会把最优秀和杰出的人才投入其中，这些最优秀的人才在最激烈的竞争中散发出的竞技智慧，无疑具有很高的参考价值。所以当笔者在一本指导商业竞争的图书《营销战》中看到把一百多年前的军事家、著名的军事著作《战争论》的作者冯·克劳塞维茨称为伟大的营销战略家的时候并没有感到太大的惊讶。 二、商业竞争向战争借鉴的主要内容 中国今天的商业竞争尤为激烈，很多领域的商业竞争已经演变成商业战争，这不是正常的。商业战争从长远讲，对游戏的任何一方都是没有好处的。过多失败的企业退出商界，导致大量人员失业；胜利的企业也会损失掉大量合理利润，无法进行新的研发，创新能力受到极大削弱；政府不会愿意看到失业人员增加、社会治安恶化、企业利润减少、税收锐减的状况；同时也不愿看到一个企业普遍的创新能力低下、竞争力低下、国力衰微的局面。一个有商业战争的社会，不是一个健康的经济体，不是一个健康的商业社会，也不是一个能够长期稳定的社会。 在竞争性商业市场上的公司行为可以根据战争的类型分为防御战、进攻战、侧翼战和游击战，但竞争的战场不是有形的阵地，而是消费者的头脑。不同的公司必须根据所处的市场的竞争形态和自身的特点优势选择合适的竞争类型才有可能在竞争中胜出。 防御战是市场领先者的竞争战略，而且防御战的第一条原则就是只有市场领先者才应该考虑进行防御，第二条原则是最好的防御策略是进攻自我的勇气，要时刻准备阻止竞争者的强大的营销攻势是第三条原则。 进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司，它应该是积蓄了足够的力量向领先者发动持久的进攻，同样有三条使用原则：第一，考虑的重点应该是领先者在市场中的强势，就是说竞争的起点在对手身上而不是自己。第二，要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点，寻找对手最软弱的地方切入进攻。第三，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，而不是全面进攻。 侧翼战适宜于无法对市场领先者直接发动进攻战的跟随者。选择一个细分市场进行创新来争取消费者的头脑。它需要遵循的三条原则是：第一，一个好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开，因此对使用者创新的要求比较高，要想别人所未想。第二，战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分，而避免在市场领先者已经发觉和防守到位的情况下转变为进攻战。第三，追击同进攻本身一样重要，一旦取得初期的胜利，就要通过连续的追击强化自己的优势。侧翼战的形式可根据具体产业市场的特点选择低价位侧翼战，高价位侧翼战，大型化侧翼战，促销方式的侧翼战，产品类型的侧翼战等。 游击战对于规模和实力太小而不能参与直接的竞争者， 是一种有效的形式。同样游击战也有需要遵守的三条原则：第一，找一块细分市场，要小得足以守得住，争取成为大公司无法施展得小池塘的大鱼。第二，不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者，要始终保持游击者的灵活性和机动性。第三，一旦有失败迹象，随时准备撤退，寻找另外一个新的根据地。具体的选择上，可以选择地理游击战，人口游击战，行业游击战，产品游击战和高价位游击战等等。同时发展同盟也是一个不错的选择。 不同的公司要采用与自己公司的位置相称的竞争战略，一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应该打游击战。 客观说，这只是对纷繁复杂的市场竞争环境的一个简化的描述，远远不能反映其真实的复杂性，但这种类比对于市场竞争者的参与者的重要意义在于：如果你能正确的提取出自身所处的竞争环境的战争特性，你就可以利用历史上积累的大量竞争谋略对方向的预测，局势的把握和策略的制定提供参考和指导。 但是，另一方面，不加选择的使用战争的思维方式去指导现代的市场竞争，无疑也是忽略了两者之间的差异性，特别是在目前的中国，因为我们更缺少的是商业的智慧，所以往往容易犯的错误不是不会运用战争的谋略而是机械使用和过分使用，而忽略了商业竞争本身的特点和变化规律。 商业竞争和战争的区别主要在于: 第一，战争是阶段性的而商业竞争是个持续的过程。不管战争的长短，战争的目的是为了结束战争，所以它一定是阶段性的，而商业竞争是市场经济社会的基本的经济方式，站在公司的层面上看，你永远不可能依靠绝对的战胜对手而获得独霸的市场（即使成功也会被反垄断拆解），所以市场竞争要有耐心和长期的心里准备，而不能期望通过一次战役毕其功于一役，所以在企业的组织形态，文化上就不能完全使用军队管理的方式 。 第二，战争的领地是有限的，而商业竞争的领地是无限的，无论是以土地为目标还是以资源为目标进行的战争，双方争夺的对象都是具体和确定的，而商业竞争的领地只要人类的需求在变化和提高就可以说是无限的，这就决定了商业竞争并不像战争那样的你死我活，而给竞争的各方增加了更多的选择。 借鉴战争的规律而不盲目机械的照搬，这应该是市场中人在研究和学习战争中的态度。商业竞争与战争 董洪霞

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自加多宝与广药因王老吉商标案决裂以来，加多宝与广药之间的营销战便不可避免的打响。这是一场空前的且正在进行时的商业大战，最终输赢虽未有定论，但关于这场战争的评论文章如同腊月飞雪、纷纷扰扰。何为“纷纷扰扰”？实因其中既有纷纷之繁，亦有扰扰之惑。最近，有一篇关于这场营销战的评论文章——《什么是渠道绞杀——渠道战品牌拦截力》中声称：“这场史无前例的营销战，给了中国营销人一个宝贵的机会，去认识中国市场营销的真正制胜要素，以及，这些要素之间的因果关系、先后（优先性）关系，纠正“品牌决定论”（包括心智论、定位论、品类论）的荒诞。”以一种否定品牌定位体系的论调来评判一个因定位体系而成功的品牌，实在是令人惑之甚矣！我们应该公平的看到，加多宝时代的王老吉，正是因为运用了定位论体系将原为药饮的王老吉重新定位为“预防上火的饮料”，重新定义了凉茶品类，并率先占据了“怕上火”这一消费心智才使王老吉品牌实现了腾飞。在实现品类突破之后，王老吉更是利用品类战法，携同众多凉茶品牌共同做大凉茶品类，从而使凉茶品类的主导品牌王老吉成为最大受益者获得了更大的成功。 一个昔日以品牌战略定位体系而成功的企业，如今又面对自己亲身培育，估值高达1080亿的中国第一品牌之强大竞争，如果说加多宝在这场商战中不重视定位、不重视心智及品类地位的话，恐怕连上帝都不会相信。加多宝与王老吉之战确是一场史无前例的营销战，加多宝在各方面都投入了强大的兵力来争取这场战争的胜利。但就如，“任何一场战争都只有一个终极目的”一样，加多宝在这场战争中同样只有一个终极战略目标。加多宝的最终战略目标是什么？非常简单——“在最短的时间内让加多宝取代王老吉成为中国凉茶第一品牌”！严格意义上说，企业并不能创造品牌，品牌及品牌地位只存在于消费者的心智当中，也就是说，“取代王老吉成为中国凉茶第一品牌”终极的来说仍然是一场消费者心智的争夺之战。无论加多宝在这场商战中运用什么战术序列，其目的一定是为了这一终极的战略目标所服务的。如何证明这场战争是一场心智大战？在这场战争中，加多宝所运用的渠道战、舆论战、广告战以及专利争夺战是如何为这一终极目标战略服务的？或许我们可以从以下几个问题的探讨中得到一些启发。为什么叫“加多宝”而非其他？首先，我们来看看，为什么加多宝启用的新品牌名为“加多宝”而不是其他的名字？有行业内人士认为：“加多宝”并不适合做凉茶的品牌名称。凉茶是中华中草药文化的瑰宝，在市面上的大多数凉茶品牌都有着久远的历史积淀，而加多宝这个名称是一个新的品牌名称，其历史沉淀更是无从说起。那么，为何是启用“加多宝”为品牌名，而不用一个更契合凉茶历史文化调性的品牌名呢？因为，加多宝明白，就目前消费者的心智认知情况来看，启用“加多宝”品牌是其“唯一正确的选择”。有两个重要的因素决定了加多宝选择启用“加多宝”来取代原红罐王老吉作为新的凉茶品牌名的必要性。其一，“加多宝”是目前唯一能与昔日之红罐王老吉产生关联的名字。加多宝的最终目的并不是将王老吉的品牌推倒重来，这样做风险太大、成本太高，得不偿失，而是欲将消费者的对原王老吉的品牌认知过渡到新的品牌，延续其凉茶第一品牌的形象及地位。若启用一个与王老吉毫无关联的新品牌名，消费者对新品牌名建立认知则需要相当的时间，且新品牌与王老吉、与加多宝的关系将会变得非常复杂，必定对消费者建立品牌认知造成障碍。其二，“加多宝”并不一个默默无闻的品牌名。加多宝作为原红罐王老吉的生产企业在其为2008年汶川地震捐款1亿元的及“买断王老吉”事件中被广泛认知。之后，在其对玉树地震捐款及一系列的公益活动中，加多宝这个名字一直作为其公益形象的主体。经过长期的积累，加多宝这个名词已经在公众心目中有了一定的知名度及美誉度。若启用一个不被公众认知的品牌名，将很难承接、延续之前所积累的品牌资产。加多宝的现在最重要的任务是迅速引导消费者建立：（加多宝=原红罐王老吉）的品牌认知。自推出一面为红老吉字样一面为加多宝字样的包装以来，加多宝不断加大广告投放力度，“正宗凉茶，加多宝出品”、“怕上火现在喝加多宝”，“全国领先的红罐凉茶现在改名加多宝”，“还是原来的配方,还是熟悉的味道”，不断强调王老吉更名为加多宝的重要信息，其目的也正在于此。在失去品牌使用权、竞争形势十万火急的情况下，加多宝顺应公众认知，启用“加多宝”为品牌名、并加大传播力度的做法无疑是最科学、最明智的选择。渠道封锁起了什么作用？强大的进攻必须加以封锁！——《商战》最强有力的封锁是什么？那就是：拒敌于千里之外，使之不能与战！面对自已含辛茹苦17年、投入几百亿亲身培育且估值高达1080亿的中国第一品牌王老吉，加多宝比任何一家企业都清楚其品牌之威力，利用自身强大的渠道优势对王老吉加以封锁是加多宝必须采取的手段。提前促使经销商大量进货至超饱和状态、与经销商签订排他协议，让经销商无法、无力再引进广药王老吉。这种釜底抽薪的战法在短期内迅速为加多宝建立起强大的渠道壁垒，使广药王老吉无法顺利及时到达战场与加多宝为战，或使其进入市场的机会点及施展空间大大降低；另外，因为大大降低了广药红罐王老吉与消费者的接触点，使原王老吉的品牌形象对加多宝的威胁被最大程度的降低。但是，加多宝对广药王老吉的渠道封锁最终可能只是短期行为，或者说在只能在短期产生强大的效力。首先，渠道压货的机会可能只有一次，这种手法是在竞争对手没有充分准备、渠道商没有更多的选择下进行的。此次的渠道封锁，加多宝在渠道规模及时机把握的主动性上都对王老吉产生了不对称的优势。其次，在正面竞争的第二年，渠道商会面临更多的选择，对手的准备也更加充分，加多宝若在第二年再使用此手法极有可能会触范《反垄断法》中相关法规；透过现象看本质，短期的手段往往是为了终极、长期的战略目标服务。从长远来看，渠道封锁对于加多宝最终实现其战略目标的意义在于“为加多宝建立品牌认知争取了宝贵的时间”以及“在竞争元年为加多宝实现凉茶第一品牌提供了销量信任状”。企业永远无法孤立的、或长期的挟制渠道，只有消费者才能正真左右渠道商的选择，占领消费者的心智认知才是品牌终极的王道。外观专利有多重要？加多宝已经失去了王老吉这个品牌名，红罐王老吉原有的装潢设计专利不容再失，因为原红罐王老吉的包装形象是除了王老吉这个品牌名之外最重要的品牌核心元素与重要的形象传播载体。原红罐王老吉大红色的产品外观形象已经深入民心，而且此外观形象与其他凉茶形成了非常大的形象区隔。如果说“王老吉”是一个人名的话，外观形象就是其相貌与衣装。消费者在语言与听觉上用“王老吉”这三个字来认定王老吉，视觉上则用大红色的包装来认定王老吉。外观专利权的对于加多宝的重大意义在于可以让加多宝最大程度的继承原红罐王老吉的外观形象，最大程度的减少消费者对加多宝的认知障碍。加多宝若能赢得外观专利权，则既可延续原有大部分的产品形象，且外观专利的排他性特点又可杜绝广药王老吉的跟进行为，便可建立与广药王老吉与其他凉茶品牌之间的视觉屏障。但若加多宝失去了外观专利权，其弊端则反作用于加多宝，那将是继失去王老吉商标使用权之外最大的灾难。要让消费者在最少认知障碍情况下、以最快的速度将原有对王老吉的品牌认知过渡到加多宝的身上，加多宝必须最大程度的对原有王老吉特有的品牌元素进行继承与延续。当然，这一切都必须建立在赢得外观专利权的先决条件上。公众舆论意味着什么？在这场商战当中，公关舆论战场将是加多宝最重要的战场，因为他直接决定着民意的向背与公众的选择！自加多宝与广药就王老吉商标案的官司开打以来，网络上的舆论(主要来自网友评论与网调)就一直倾向于同情加多宝。网友表达对加多宝的支持原因主要有几个方面：一、加多宝为中国凉茶产业做出的巨大贡献；二、认为广药在抢夺加多宝的劳动果实，且并不看好广药能运营好王老吉；三、加多宝的公益形象得到大多数网友的认可。作为呼应，加多宝在每一次企业公告中都不忘强调自身对中国凉茶产业及公益事业所作出的巨大努力与贡献，为证明其正宗凉茶的名号请出王老吉创始人王泽邦的五代玄孙王健仪为其证言，并在每一次公告中始终将自己定位为一个受害者的身份，以争取更广泛的认可与同情，从而将一个负面的形象加在了广药身上。一系列的品牌公关动作都为加多宝赢得了舆论上的支持。另外，加多宝近期的品牌赞助活动也正围绕着社会热点如火如荼的展开，活动涉及伦敦奥运、大型音乐评论节目《中国好声音》、大型助学公益行动等，其传播面更广、互动性更强，这使加多宝品牌形象在最短的时间内得到了最大范围的传播，同也有助于更多的公众将注意力投向此次事件。舆论的支持无疑是在这场战争中为加多宝增添了至关重要的砝码，为加多宝的品牌积累了群众基础。有人说，市场不相信眼泪，同情不代表消费。但如果消费者的同情与声援形成了一种氛围，从众的现象就会自然而然的产生。消费者自有好恶，在同等条件下，谁不会选择更为钟爱的品牌呢？如何判定胜负？加多宝通过多年的艰辛努力才使“王老吉=正宗凉茶”的认知概念深得民心，现在却要改变这种认知，并将这种认知过渡到“加多宝=原王老吉”并更进一步的到“加多宝=正宗凉茶”上来，其使命任重而道远。在产品配方、制造工艺、产能、渠道、销售团队、媒体资源、品牌运营能力都占优的情况下，争取消费心智必然成为其最为关键与艰巨的任务。因此，决定这场战争胜负的标准将显得非常简单——得民心者得天下！欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，何一山，（原名：何山），资深广告人，对品牌定位论有多年研习经历，擅长品牌命名、品牌定位，历任本土4A广告公司策划经理、客户总监等职。欢迎与作者探讨您的观点。）进入何一山文章列表

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