那西贝的成功之道是什么呢？
让我们一起走进《西贝的服务员为什么总爱笑： 贾国龙激励3万员工的管理哲学》这本书，一起领略西贝成功背后的秘诀。
《西贝的服务员为什么总爱笑》的作者贾林男，是一名商业作家，也是正和岛林男工作室创始人。贾林男喜欢深入商业一线观察和写作商业故事，他曾深度采访对话马云、柳传志、褚时健等数百位商界领袖。创办企业家内参《决策参考》，并著有《做踏踏实实的企业家—周其仁随访以色列七夕谈》。
贾林男深度陪伴西贝创始人贾国龙及西贝4年，积累了非常丰富的素材，著成《西贝的服务员为什么总爱笑》这本书， 力求通过这本书全面反映西贝的企业灵魂，向读者展示西贝快乐奋斗的企业管理哲学。
《西贝的服务员为什么总爱笑》全书分上中下三篇进行。
上篇从只看优点不看缺点、敢于信任放权容错、激发善意、分利机制四个方面讲述了如何激励个体。
中篇从创建西贝赛场、激发员工梦想、成就能“成就”别人的人三个方面讲述如何驱动组织。
下篇通过呈现西贝创始人贾国龙的个人成长史，主要讲述贾国龙如何自我激励。
上中下三篇的讲述都是围绕讲故事的方式展开，通过鲜活的人物故事呈现西贝的企业管理哲学，这样的写作方式使全书读起来生动又有深意。
接下来，我分享自己感触比较深的三点：
斯坦福大学卡罗尔•德韦克教授在《终身成长》中将企业领导者分为固定性思维模式与成长型思维模式两种。
固定性思维模式的领导者特别注重自我意识，他们的思维就围绕在验证自由价值上。他们对员工的控制欲强烈；他们害怕失败，特别在意别人怎么看待自己。
而成长型思维模式的领导者会为员工打开一片天，让员工发现自己、发展自己；他们不怕失败，敢于面对失败，注重吸取经验教训，有着强大的进取心。他们的目光不是在当下的收益，而是放在公司更长远的发展上。
西贝创始人贾国龙便是典型的成长型思维模式者，西贝也自然成为一家成长型企业。
贾国龙从1988年大学肄业便创业，摸打滚爬一路走来，靠的就是他身上那股敢闯敢拼的成长精神。始终都在跨越自己的舒适区，不断成长。就像他自己所说的那样： “老板进步一小步，企业进步一大步。”
贾国龙始终方向感明确，懂得什么才是真正的领导力，胸襟开阔、目标远大。他特别能信任、放权、容错。分部经营赔钱几百万在他眼里都不是事，下属犯错他不会揪住不放，他只盯着员工是否成长，并一直关怀体恤员工日常生活。所以，他培养出来的分部领导也各个是大格局。
可以说，每个西贝人身上都洋溢着快乐奋斗的精神气，而这种精神便是成长型思维的最好证明。
说到产品理念，很多人想到的都是跟一个物品相关联。而西贝却具有独特的产品理念，为什么说呢？
因为“西贝的产品是人”， 西贝的产品理念是最大限度的发挥每个人的优势，最大限度地开发每个人的潜能。
看到这句话你可能会不相信。人怎么能是产品？我在读《西贝的服务员为什么总爱笑》这本书时看到“西贝的产品是人”这句话时也很是惊诧。可当我读完书后，再也没有怀疑过这句话。
作者贾林男在书中讲述了很多个因为西贝而最终实现自我、实现财富自由的案例。这些人没有良好的出身，没有出色的文凭，有小学水平，有高中水平，也有不多的本科水平。可丝毫不影响他们这些人在西贝发光发热，成就自己，也成就别人。
书中讲述的很多人物故事里我记忆特别深刻的便是李凤兰这个名字。她在加入西贝前，是一个和拉二胡的丈夫靠在饭店唱歌挣外快养活生计的52岁老阿姨，住过地下室，被人嘲笑穷。
今年64岁的李凤兰，是西贝的传奇人物、西贝首届“西贝好汉”，由一个唱歌老阿姨变身为西贝分部老板，年入千万，在北京买了打扰大三居，还买了奔驰车。她除了给自己买房，还给年轻部下也买房…这样慷慨、友爱、爱人的西贝，怎能不发展？
类似这样发生蜕变的故事很多，这些平凡的人物成长背后无不渗透着西贝的产品理念。 员工是企业发展的主心骨，员工积极性被调动起来，才能为西贝倾注无限的精力，企业的发展便是水到渠成的事。
除了成长型思维和把人当做产品外，西贝还有另一个法门就是：分利机制。简单点说，就是先分钱再赚钱。
这个方法源自于西贝创始人贾国龙高级别的财富观。贾国龙说：“贫富差距过大，终究是富人的麻烦。所以，西贝要善待劳动者，通过先富帮后富，实现共同富裕。”他是这么说的，也是这么做的。
贾国龙参照“幼儿园逻辑”，创造性地发奖金。
2013年西贝超级符号开始推广，但莜面师傅都是上了年纪的老大妈，因为手工搓莜面这个活很苦，很多小姑娘不愿意干。如何打造一支年轻靓丽的莜面妹团队呢？贾国龙强制用莜面妹替换莜面大妈，而且底薪5000元。于是，很多高颜值女服务员纷纷申请转岗莜面妹，西贝多了一道佩戴西贝莜面村LOGO帽的风景线。
2018年西贝年会，4天会议，100多位年轻干部述职比赛，光述职奖金就发了300多万，只要上台参与比赛就有奖，最少奖金1万。
除了发奖金，贾国龙特别注重员工的培训学习，西北人一年学习费用就要花掉1个亿。贾国龙派厨师去全国各地学习，去外国学习，费用全部公司报销；听企业发展课，他不仅自己听，也要给分部领导买课让他们学习…
贾国龙把金钱当作提高西贝领导、员工积极性的有利工具，打造出了多支积极有为的西北团队。
就像任正非说的： “这世界上最不值钱的就是金子，最值钱的是未来和机会。” 西贝人追求的便是西贝的未来：“全球每一个城市，每一条街，都开有西贝。一顿好饭，随时随地。因为西贝，人生喜悦。”
西贝的服务员为什么总爱笑？ 因为在西贝工作心中有善，眼中有爱，脚下有梦，远处有更广阔的前景。 学习西贝精神，成就自己也成就他人！
我也凑个热闹，基于我个人的一些碎片化的观察和主观思考，也基于对西贝这家企业的尊敬，写下此文，同时也希望能对各位看官有所启发。
首先把时间轴拉回到，2010年国八条以前，那时候的西贝还是一家以西北风土餐饮为特色的企业，旗下最高的时候将近十几个品牌，年营收将近5个亿。其中利润的主要来源还是主打商务宴请的西贝U面村和九十九顶毡房。
2010年以后，国八条政策推出，原有的大前提失效。
西贝跟很多传统餐饮企业一样。开始进入了一个长达多年的战略转型之路，希望能 探索 出一条更适合新时代的发展之路。
从2010年开始，西贝从最初的莜面村，到西北民间菜，到西贝西北菜，再到烹羊专家，最后又回归到西贝莜面村。才找准了符合当下生存结构的发展匹配系统，从此踏上一骑绝尘的高速发展之路。 这段折腾的历程对整个行业都非常有参考价值。迄今为止，似乎也没有谁真正讲清讲透。
所以，这篇文章，从下面两个问题开头。
第一，为什么西贝的战略定位调整了这么多次都没有跑通？原因是什么？
第二，为什么重新改回 莜面 村反而跑通了？原因又是什么？
我个人的结论是： “战略不是以心智认知为原点去做个定位，战略的本质是统领企业资源配置的投入产出效率”。
一个有效的战略首先必须打通四个链条。
需求链，价值链，供给链，连接链。四链合一，方为战略。
为什么？
先大概给大家解释一下这四条链。
所谓需求链，关键在于链。它不是单一的一个点，而是既有重叠，又有兼容，还有冲突。多个需求点交叉一起，才叫需求链。
毛爷爷曾经有句话，革命的首要问题是，谁是你的敌人，谁是你的朋友。
同样， 经营企业的首要问题。也是要想明白谁是你的主力客群？谁是你的非主力客群？
16到25的年轻客群和25到45的客群，消费能力，消费观念，需求喜好是完全不同的。
男生，女生，中产，白领，小资，小镇青年等，他们的消费观和消费喜好，消费能力也是完全不同的。
其次，不同的客群在不同的消费场景下，需求又是完全不同的。在家吃，在路上吃，坐店里吃，一个人吃，跟家人吃，跟朋友吃，跟领导吃，核心需求都是不同的。
有些是追求快捷饱腹，有些是追求特色尝鲜，有些是追求解馋纵欲，有些是追求社交利益。
如果一味的追求满足客户需求，那就很容易陷进一个死胡同里。如何从这些隐形多变，不确定，复杂多元的泛需求里，界定出一条清晰的需求链是战略的第一步。
因为这条需求链是企业所有资源配置的原点。同时还要考虑这条需求链的基数大不大，频次多不多，竞争对手强在哪等各种因素。
如果今天做餐饮你还只是粗浅的认为餐饮是刚需，那只能证明你还没入门。
价值链就是需求链的解决方案。
就是为了满足主力客群的核心需求。交付的整条体验价值，包括产品创新、产品线设计、产品呈现方式、产品结构规划、定价体系、就餐空间场景、服务体系等等。
价值链的核心就是在于更和异。 更，就是同比其他竞争对手提供更纵深更极致的解决方案。
异，就是所谓的差异化，所谓的与其更好不如不同。但不同不是目的，不同的独特价值才是目的。
“更”和“异”的背后就是权重，就是取舍，就是在什么地方做实，什么地方做虚。做实的地方就是你核心竞争力的地方，做虚的地方就是你利润来源的地方。
因为价值链的背后就是供给链，供给链对应的就是成本结构。
供给链的核心在于怎么用更低的成本和更高的效率去构建出这条价值链。
一条价值链的背后，涉及到做多大的单店模型投入产出比最高？多少张台？多少个人？多少个菜？多少租金？多少装修投入成本？要不要建中央厨房？要不要建生产工厂？配送中心？哪些地方做实？哪些地方做虚？每一项的背后都是实实在在重大的成本投入。
如果你样样都想做实，你就样样虚，即使为了做实不计成本的投入，所对应的就是成本过高。成本高了售价就会高，售价高了客群的基数就小了。基数小了，往大了说这个生意的天花板有限，往小了说在很多商圈可能都撑不起单店盈利模型。
因为最终不管你什么战略，都是要落脚到实实在在的坪效，人效，净利润等财务数据上的。
所谓连接链，就是把企业创造出来的这个独特价值和背后的价值观，萃取转换成核心信息，通过信息的传播去连接消费者的认知，记忆，信任， 情感 。
所有的信息传播动作，都需要顺应消费者的已有认知，强化消费者对品牌核心价值的记忆。构建消费者对品牌的认同和信任，输出价值观引发消费者的 情感 共鸣。
一个品牌的发展过程，就是通过信息的不断的传播扩散，从而与更多消费者的心智，记忆， 情感 产生强连接的过程，从而当他产生相关需求的时候，首先想到你，信任你，选择你。
▌需求链，价值链，供给链，连接链，全打通才叫战略。
用一句大白话翻译， 就是如何用更低的成本和更高的效率去创造一个更纵深和更独特的价值链，并在一个有竞争力的价格带里去契合主力客群的核心需求，再通过品牌营销去跟更多潜在消费者的认知，记忆， 情感 产生强连接。这才是战略的底层逻辑。
我把它称之为，四链合一，方为战略。所谓的总成本领先战略，价值领先战略，差异化战略等等，无非是四根链条上的资源权重比不同而已。
理解了这个底层逻辑，那么再回过头看西贝的四次战略调整为什么没跑通，你就一眼能看清本质了。
▌第一，为什么会从西贝莜面村改为西贝民间菜？
因为打通不了连接链。
西贝干了20年了，很多人还是不认识这个莜字，很多人读成(xiao），认知有障碍，这个品牌就难以链接消费者的心智记忆，品牌就很难被记忆和传播。这一点是贾总多年的心病。
特劳特就是专门研究心智认知的。直接改为西北民间菜，这个认知障碍的问题自然就解决了。
▌第二，那为什么改为西贝民间菜后不灵呢？
因为打通不了供给链。
特劳特，把西贝定位成，西贝西北民间菜：“主打90%的食材来自西北的乡野和草原”。
这个定位，做了一段时间，整个团队包括贾总都特别难受。
为什么呢？
因为企业要按照90%的原料来自于西北乡野与草原的时候，会受到很多的制约。比如一个辣椒，四川的辣椒特别好，但为了达到90%就要用西北的辣椒，这就非常闹心，很多产品研发制作和运营都受到很大的束缚。
然后内部团队探讨多次后，决定把90%这个概念给拿掉。从西贝民间菜改成西贝西北菜，主打“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”。
▌第三，那为什么改成西贝西北菜还是不灵？
还是打通不了供给链。
因为西北菜这个概念太大了。西北涵盖的范围也太大了，团队在产品的研发过程中失去了焦点，大盘鸡、肉夹馍、凉皮等等都是极其经典的西北菜，到底要不要上菜单，这个事情就变得极其纠结和麻烦。
也就是在产品设计和产品结构上没有逻辑主线。
后来又去找里斯，重新做了一个定位。从西北菜里聚焦成西贝牛羊专家。
▌第四，为什么从西贝西北菜到西贝烹羊专家还是不灵？
因为连需求链都没有打通。
首先，在那个年代很多地方夏天是不吃羊肉的，也就是一年只能做半年的生意。
其次，羊肉本身成本太高，自然客单价就高，客单价高了，客群的需求基数少，消费频次就低。那么一个大众的生意就很可能会变为小众的生意。往小了说撑不起单店盈利模型，往大了说也就没有今天西贝的体量了。
再次，烹羊专家一落地，客流直线下滑。所以，赶紧又重新改回来，本质上战略定力也不够，内心的主观情怀意志还是在莜面上。
▌第五，为什么最后又回归到西贝莜面村，反而踏上了高速发展的道路，一骑绝尘。
因为重新打通了需求链，价值链，供给链。
核心关键人物是西贝内部的一个总经理，叫王龙龙，基于自己在一线多年的经验摸索出来，在原来西贝几千平大店的基础上，萃取了原来的价值链，开出了一个跟以前体验感大不同的300平模型的商场店。做出一个坪效和人效都极高的单店模型。
这个新模型没有任何外部力量的协助，完全是内部自下而上涌现出来的。
最后华与华，帮西贝打通了这条链接链。
通过i love you的符号，解决了莜的识别认知问题，再通过红格子桌布，舌尖上的中国，走进联合国，搞定潘基文，亲嘴打折节，亲子活动等等。让西贝这个品牌和更多消费者产生了认知，信任和记忆的链接。拉高了西贝品牌的知名度和势能。
最终，四条链合一，找准了新时代下的生存结构匹配系统，才有了后面的舍命狂奔，短短几年跑出几百家店。
理解了这个底层逻辑，你就明白：
不管是定位派宣扬的要以消费者心智认知为资源配置的原点，
还是以目标客群核心需求为原点；
还是以企业自身的价值基因优势为原点；
还是以内部成本结构为原点；
都不重要，重要的是四条链条全要能打通，四链合一。战略才有效。
这就是我为什么曾经站出来怼定位的原因。就是因为觉得大部分泛行业的定位专家，本身没有产业链视角，也没有能力打通这四根链条，一味过度鼓吹放大心智认知的权重。而很多老板面对新知识又没有判断能力，以至于过度迷信，这种现象实际上对整个行业都是一种戕害。
餐饮是以体验驱动，以复购为核心的行业。体验就能产生感知，感知就能转换成认知。
比如，你去海底捞体验完之后，通过体验感知后就能抓取到更多的信息量，得出它环境好，味道好，服务好等认知，跟它的“一起嗨，海底捞” 没有半毛钱关系。
所以要构建认知优势的前提是，如何用更低的成本和更高的效率去构建出一条独特的价值链，获得体验感知。再把这个独特的价值转换成认知优势就可以，达到四链合一才是战略的核心。
对于某些餐饮企业，产品老化，体验陈旧，性价比低，模型笨重，人效坪效低等，需求链，价值链，供给链都没打通。
光靠做个心智扫描，占个心智空位，通过大面积打广告来 *** 纵心智。这有用？只有在 旅游 景点有用，因为体验一次之后不用复购。
以上只是用一个四链合一的战略模型，解构了西贝四次调整都没有跑通的原因。
但这也仅仅是战略的基本要素，真正让西贝高速发展，关键核心还是吃到了以下三大红利。
1、渠道的红利
找了这么多战略咨询公司，对整个宏观趋势自然看的特别明白，西贝可以说是最早进到购物中心的这一批品牌，吃到了一个新渠道崛起的完整周期红利。
2、品类的红利
几年前的全国购物中心里，能点上名的北方菜品牌几乎寥寥无几，想吃北方菜只有选西贝。同时宏观餐饮数据餐饮常年保持10%以上的增量市场，美团的数据显示西北菜是近几年增速最快的品类。
3、广告的红利
广告是一种博弈论，大家都不投广告的时候，你先投，你就能吃到一波红利，如果别人都跟进，这个红利就持平。
西贝是十几年前就尝到过广告甜头的企业。知道消费者是谁的声音大，他就选谁，尤其是对于餐饮行业来说，消费者是喜新不厌旧，没吃过的都想尝尝。西贝这么多年的广告轰下来，3亿中产阶层里有一半的人来试一次，都有200亿的营收。
四链合一，加上三大红利，才是西贝成功的真因。除此之外，最重要的就是贾总和整个核心团队，勤奋，努力，天赋以及强悍的组织运营执行能力。
理解了西贝转型时期的问题本质，也理解了西贝成功的真因，再回过头看现在的西贝，就能很容易看清他现在问题了。
为什么业绩会逐渐下滑？
表面看是疫情原因，而实际上是边界条件失效。
1、三大红利递减
首先是渠道红利递减。租金越来越高，人流量越来越少。
其次是品类红利递减。该尝鲜的都尝过了，也没什么神秘感和好奇心了。
再次是广告的红利递减。很多人都认识了西贝，也记住了他的红格子布和莜面符号，但记住了这些符号又怎样，没有认同。体验一次后依然没有持续复购的驱动力。
2、核心价值链的领先优势递减
西贝从2010年就开始转型折腾，跑通发力的时候，整个餐饮行业还处在国八条转型 探索 初期，竞争格局维度都不高。可以说吃到一个先知先觉先行的领先优势。同时那个年代购物中心刚刚崛起，消费者的心理阈值也不高。
今天，消费者外出吃饭已经成为常态，商场里各种新奇特美的品牌百花齐放，什么好吃的，好看的，好玩的，都见得多了，心理阈值也越来越高。
其次，很多后起之秀，包括大师兄，老碗会，真老陕，剪花娘子等踩着前人的肩膀，通过不断的创新，升级，分化，提供了越来越多更纵深更极致的解决方案。西贝整条价值链的领先优势在逐年递减。
再次，供给链的成本结构，房租，食材，员工成本在逐年递增。
也就是说，消费者的需求链和心理阈值在爬级；行业竞争格局的平均水平在爬级；后端供给链的成本结构在爬级；
而西贝核心的价值链却没有随着时间的迁移，与时俱进，持续保持领先优势。甚至可以说，还是在吃五年前的老本。
所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。这就是西贝业绩下滑的原因。
这也是为什么我们看西贝的菜越做越轻的原因，因为要降本增效；这也是为什么要推牛大骨的原因，因为要开源提收；但这一系列以自我为中心的动作，并不能解决根本问题，反而把西贝逐渐推向了一个负向循环。
以上两点其实还不是西贝真正的问题核心，西贝真正的问题是它的『三道符』。
因为很多致命的问题往往都隐蔽在那些让自己骄傲的优势下。
3、『三道符』牢牢的锁住了西贝
▌ 【第一道符】， i love 莜 。
为了解决西北菜太泛的问题，所以聚焦莜面，试图用一个独特的价值点去跟消费者产生强链接，为了解决莜面的认知识别问题，创作了i love莜的品牌符号。
这个符号确实解决了莜的识别问题，也让消费者记住了莜面，同时也让西贝跟莜面牢牢的画上了等号。
但方向不对，结果就事与愿违，事倍功半。
首先，品类天生不平等。莜面就是一个弱认知，弱需求的弱势品类，即使再有 健康 价值也还是一款面食，一款主食。
莜面相对于西北菜，就像火锅里面的冰粉，川菜里面的夫妻肺片，粤菜里面的秋葵。用一款这样的产品来挂帅出征，做获客的钩子。就好比小马拉大车，很难挑起几百平的盈利模型和一百多的客单价。这一点看西贝的莜面销售占比数据，和复购数据就知道，数据是客观的。
其次，市场现象成果也是客观的。西贝多年以来，广告投的这么猛。莜面妹、香椿莜面节、儿童莜面活动、有机莜面节、走进联合国、贾国龙推荐等各种广告和公关等不遗余力的投入，但你会发现十几年来市场跟进者寥寥无几，到现在全国范围也找不出几家主打莜面的餐饮品牌。
为什么？因为船不是人造出来的，船是海造出来的，都沉到海底下了。反倒是近几年，新疆、陕西等西北菜细分品类的新锐品牌如雨后春笋般的冒出来，还几乎是开一家火一家。
再次，莜面村的广义认知，就是一家面馆。可是进门推荐的又是牛大骨，羊排，大鱼等硬菜，动辄客单价过百。这就是打着快餐的名义卖正餐了。消费者就很容易心理错位，造成对西贝莜面村太贵的认知。
最后，上面这些都是常识，很多人都知道，主打莜面就好比站在金矿里捡垃圾，但西贝之所以一直在坚持。除了可能有个人情怀在里面，更多的是在莜面这个点上多年的投入，造就沉没成本太大，在小胡同里出不来。以至于越陷越深，一条路走到黑。
▌ 【第二道符】，红格子布。
西贝的核心价值是营养 健康 好食材，愿意为这个核心价值持续买单的主力客群是25到45岁，且有一定消费能力的中产阶级，因为这波人随着年龄的增大，身体肌能在逐渐下滑， 健康 意识在觉醒。也愿意为 健康 好食材支付溢价。
随着生活节奏的加快，这波人群高频的消费场景，大概有三个：
这时候【第二道符】来了。红格子布，这道符一贴确实也让大家记住了西贝，但这道符一贴整个餐厅的就餐场景，活脱脱的就一个家庭快餐店，你不拖儿带口的都不好意思进去。
很显然，这个就餐场景不适合主力客群，跟闺蜜，情侣，朋友，同事轻社交时追求的休闲场景。也不适合轻商务社交宴请追求的档次感和私密性。
最后只剩下一家人聚餐的场景下会首选西贝。
因为家庭聚餐确实不讲究什么环境档次，更多的是追求，干净卫生口味食材服务。但家庭聚餐计较性价比，因为很多老人妇女那都是掐着手指头过日子的人。
这个时候第三道符来了。
▌ 【第三道符】，牛大骨。
牛大骨直接把客单价推高了，短期来看营收是拉上去了，但也直接把西贝原来小贵的边界给戳破了。把西贝的这波忠实家庭客群给直接排出去了，以至于现在四处都在传西贝由小贵变成老贵，本质上是品牌信任资产的透支变现。
这『三道符』一贴。认知标签是清晰了，但顾客都赶跑了。
三道符一贴，除去尝鲜型客群，就剩一波土豪家庭带老婆小孩经常光顾西贝了。
所以说，标签有风险，张贴需谨慎，凡事要用辩证逻辑看问题，要从胜战中看出败招，败战中看出胜招。很多企业的致命问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，只不过在增量市场里都被泡沫掩盖了而已。
总结一下吧，
以上是西贝真正的问题核心。
最后回到主题，西贝到底该怎么战略破局？怎么才能找准符合当下时代的生存结构匹配系统？
个人认为，有且只有两个方向。
第一，自下而上，四链合一。
就是根据现有供给链的成本结构，倒推去重构一条新的价值链出来。包括重新产品开发，产品线设计，重新制定价格体系，重新改造就餐空间场景，去对接主力客群更多的消费场景和核心需求。
但这个方案的核心，是要弱化红格子布，ilove莜，牛大骨这三个符号。
用一个新的品牌战略去重新统领整个西贝的这些品牌资产，重新去构建消费者对西贝的认知优势。
否则在这『三道符』的框架里，怎么折腾，都是属于小数点后面的内部动作。
具体是什么品牌战略，我先卖个关子，不说。反正肯定不是西北菜，也不是莜面村，能肯定的就是需要动大动作。
第二，自上而下，四链合一。
根据现在的认知链，需求链，价值链，倒推后端重构成本结构。
这个方案不用丢掉这『三道符』，也不用转太大的身，只需要从西贝原有的单店模型里，切出一两百平来做一个新品牌。在现有营收不变的前提下，能把成本结构降下三分之一。那所有的问题都迎刃而解。
但这个方案又引发新的问题。切出来的这一两百平，做什么品类业态呢？
个人建议，不管做什么品类，前提是需要跟西贝现有的价值链形成错位竞争，最好是还能符合基因，且后端的食材供应链还能形成互补。
所以，最好的方案建议，可以考虑做羊肉火锅，怎么做？就是把小肥羊重新做过一遍。
最后总结一下。
1、四链合一，是我个人通过多年的实践总结出来的。它是一个战略诊断分析的框架。 类似于营销的4p，其实可以适用到所有行业。只是不同的行业，不同的策略，动态权重比不同而已。
2、商业世界的法则就是成王败寇。 成了，放个屁都有道理；败了，再有道理都是放屁。即便如此，我依然建议大家要去思考和总结，失败和成功背后的那个因，用辩证逻辑去看问题。从胜战中看出败招，从败战中看出胜招。
很多致命的问题，其实往往都隐藏在那些让自己骄傲的优势下，很多商业机会往往也是隐藏在那些别人看不上和看不起的地方。
3、船不是人造出来的，船是海造出来的。
「船」就是企业，「人」就是企业家，「海」就是市场的客观规律。而市场又随着时间的变化而变化，也就是这个规律的边界条件也在发生变化。
所以说，没有成功的企业，只有时代的企业。如何与时俱进，找准符合当下新时代的生存结构匹配系统，是每一个企业都要去深度思考的问题。
餐饮品牌顶层设计，战略家，生意精，策略师，手艺人。
中国式餐饮营销：有多少老板在盲目跟风我们上期讲到降价促销，这只是餐饮营销手段中的一种，还有很多其他营销活动，例如：满减、拼团、秒杀等。
虽说听起来，挺吸引人的，但很多人用起来并不顺手。主要体现在2个方面：吸客效果差、亏本赚吆喝。
这是为什么呢？
例如刚过去的七夕节，问了很多老板，为什么做活动呢？
老板们的回答是抢客户、提高营业额。
其实这只是表面原因，大多老板没有深层次挖掘当时做营销活动的原因。如果仔细思考"为什么做这个活动"，很多人都会觉得"大家都在做，我也不能落后呀"。
所以大多情况下我们要做一个营销活动的时候，只不过是在下意识模仿别人。
我们再看看前面提到的，营销活动包含降价促销、满减、拼团等。这么多营销手段，你要模仿哪一个呢？你模仿得过来吗？你模仿的活动能解决当前的问题吗？
你并不确定该用哪一个，效果会怎么样。所以很多人硬着头皮上，只是自我感觉良好。有便宜不占，客户是傻子吗？
现在餐饮营销活动攻略也有很多，但都是技巧性东西，并没有告诉我们面对诸多攻略，该怎么做出选择。
今天我们就围绕面对无数营销手段，相比毫无头绪的模仿，更应该学习的一种能力：反模仿能力，在大多数人还在无意识模仿的时候，你还能保持清晰的判断能力。
一、识别活动有效前提的能力
2016年西贝亲嘴打折节火了之后，很多餐厅每到情人节就纷纷效仿。这种新奇营销的现状就是，花大量精力和时间去做，只因为看到别人在做，效果也还不错。
他们没有问这些问题：做这个活动，有效的前提是什么呢？当前餐厅情况，符合这些前提吗？
就拿西贝来分析，西贝营销成功的前提都有什么？
和小型餐饮店相比，最主要的前提就是地理优势和品牌效应。
首先西贝餐厅主要分布在一线或者省会城市，在受众群体上来说，数量比二三线城市多。
其次是品牌效应，西贝连锁规模，形成一个庞大的作战群。所有餐厅一同举办活动，宣传力度显而易见。
这是小型餐饮企业所不具备的。这就意味着，我们并不是策略性地使用某种营销手段来达到某种营销目的，而是单纯的模仿其他人的营销手段。
另外为什么我们参考了很多攻略，学习了很多理论而变得教条？
因为我们根本没有去思考，一个活动有效的前提是什么。这也是为什么"下意识模仿"和"纸上谈兵"共存的原因。
而一个营销活动有效的前提识别判断，至少包含以下2个方面。
1.营销活动的目的
"最近做了一个活动，餐厅的老客户复购率上来了"，不过你怎么知道，当前最重要的目的是提高复购率呢？
之前看到过一个餐厅，给会员客户发满减券。我就问老板怎么想起来发满减券呢？老板说最近生意不好，客户少了，想着招来点老客户撑撑场子。
问题就出现了，为什么生意不好？是老客户不来了，还是吸引不到新客户呢？
我们都知道顾客下单的步骤是要吃饭-找饭馆-对比-进店。而对老客户来说起决定作用的是后半部分，因为客户已经知道这个餐厅，只需要对比一下其他餐厅，进店消费就行。
不过这个餐厅周围是办公区，不像社区餐厅，客户流失量很大，所以当前主要目的并不是提升复购率，而是需要转化新客户。
餐饮活动对应的都有其目的，比如吸引新客户、提高复购率、提高品牌知名度等，这就需要根据我们目前情况，问一下自己：我当前经营重心是什么？
2.营销活动
现在活动的形式有很多种，并不是每种都适合我们。
举个例子，小米的饥饿营销，通过低产量的手机，吸引大量客户疯抢从而提升品牌效应。这种模式火了之后，甚至蛋糕店都在效仿做秒杀。
但研究发现，当产品缺乏替代品之后，对品牌知名度的提升有很好的效果。如果顾客感到有明显的替代品之后，就会降低对品牌的好感。
例如路边一家面馆做饥饿营销，客户愿意等着排队吗？如果是海底捞就不一样了。
所以，目前营销活动这么多，例如：拼团、秒杀、满减等，要问以下自己：这种营销活动适合自己吗？
总之在当下餐饮行业"下意识模仿"的大环境下，我们更加注重的是培养自己的"反模仿能力"。不断问自己：当前营销活动有效且成立的前提是什么？
二、减少自我证明倾向
除了不知道营销活动有效的前提，产生"下意识模仿"的另一个原因是，盲目自我证明。
例如上期内容我们提到了，公司楼下面馆老板做降价促销。活动一停，客户就没了。老板很苦恼，问他为什么还要继续做呢？他的回答就是"大家都在做呀，而且他们效果很不错"。
其实我们都会这样，盲目跟风做的营销活动，还未自我检验是否有效，就开始行动。原因是什么呢？
因为我们看到别人成功了，或者看了别人的理论攻略，没有把这些理论用来进行自我检验，或者说懒得检验，直接用来证明我们的营销活动是对的，是有效的。
所以掌握一种技巧理论的目的不是用来自我证明的，而是用来规范我们的营销活动，启发我们思考的。
三、利用数据做间接推断的能力
有人会问，为什么是间接推断呢？
这样说吧，如果你看到店里的拉面销量很低，只有个位数。你给出的结论恐怕是，客户不喜欢这个拉面。
而我要说的是你给出的合理结论，并不是真实的原因。因为我们没有对结论进行微观分析，只是把宏观的数据直接拿来做结果了。
举个例子，以前一家医院产妇生完孩子后，经常会得一种"产褥热"的疾病，死亡率极高。经研究发现，这家医院负责接生的都是实习生。所以医院给出的规定是，实习生不准负责接生工作。
有一个疑问，都是人，为什么实习生负责接生就容易得"产褥热"呢？有一位医生发现，真正的原因是实习生负责接生的时候没有洗手。
回归到之前的问题，拉面销量低，具体原因是什么呢？可能仅仅是因为里面有麻椒。
四、最后总结
现在餐饮做营销活动跟风现象也是很多，前赴后继，倒一批，又来一批。参考了很多技能攻略，也没有人教我们什么时候使用，是否有效。
本文主要讲了做营销活动的时候，要保持清醒地判断能力，即"反模仿能力"。主要包含3个部分：识别活动有效前提的能力、减少自我证明倾向、对数据做间接判断的能力。
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