市场营销竞争力的评价指标

能力决定绩效，绩效反映能力，一定的市场营销竞争力是与一定的市场营销绩效相对应的。本评价指标体系，主要从企业市场营销各个方面的绩效来判断企业的市场营销竞争力。同企业市场营销竞争力的构成要素相对应，企业市场营销竞争力的评价指标包括以下五大类：

1.产品创新与开发能力评价指标

该大类中的具体指标主要有：R&D投入占销售额的百分比、新产品成功率、新产品销售额占企业全部产品销售额的百分比、新产品销售额占全行业新产品销售额的百分比、新产品年均投资收益率。

2.质量管理能力评价指标

该大类中的具体指标主要有：产品质量合格率、产品质量优良率、由质量改进投入带来的效果增长率、产品质量口碑优良率、产品性价比满意率、消费者满意的功能项数占产品全部功能项数的百分比。

3.品牌管理与营销传播能力评价指标

该大类中的具体指标主要有：主力品牌知名度、主力品牌美誉度、名牌数量占企业全部品牌数量的百分比、名牌产品销售额占企业全部产品销售额的百分比、每万元营销传播成本带来的销售增长率、新品牌推广成功率、品牌无形资产占企业总资产的百分比。

4.供应链与销售管理能力评价指标

该大类中的具体指标主要有：采购品品质优良率、采购品准时供货率、产销周转率（产销周转次数与全年月份数的百分比）、产品产销率、产品市场占有率、产品利润占有率、销售回款率、销售利润率。

5.服务与客户关系管理能力评价指标

该大类中的具体指标主要有：服务营销培训时间占企业培训时间的百分比、服务销售占产品实体销售的百分比、服务增值占全部服务成本的百分比、顾客回头率、顾客满意率、顾客忠诚度（铁杆忠诚者和摇摆忠诚者占全部现实顾客的比率）。

所有的工作、活动，我们都可以称之为过程。要做好计量管理工作，过程管理方法是行之有效的方法。过程管理方法也是国际上正在风行的管理工作应该遵循的“八大原则”这一。计量管理工作既然也是一个过程，要做好计量管理工作同样离不开过程管理方法。具体步骤如下：

１首先，

要确定你的计量管理工作的方针目标

。目标一定要具体，要可以用定量的和定性的指标来评价，同时目标值一定要适度，不可过高或过低，一定要是可以实现的，同时又是必须经过努力才能够实现的，绝对不能是唾手可得的，能唾手可得的工作结果，这个工作应该列入例行公事。

２第二，

明确输出

。目标就是你的工作（过程）将来达到的结果，就是你的最终“产品”，也就是你的过程的输出，这个输出必须满足顾客要求。顾客可以是单位外部的，也可能是单位内部的，也可能是你的上级领导或上级部门。他们的满意才是你工作要达到的最终目的。

３第三，

明确输入

４第四，确定为了把输入转化为输出

应该做那几件事

５第五，策划

。由第四步已经确定了主要活动，接下来就是策划每一项活动（工作）什么人做，什么时间做，在哪里做，用什么方法做，做到什么程度，这项活动要求上一项活动提供什么，给下一项活动又提供什么产品（如半成品、报表、报告、服务等）。做这项工作的人不要仅仅限定在计量部门一家，要学会如何调动全企业合适的人力资源为计量管理工作作贡献。这就是工作程序

，如果用文件固定下来，就是程序文件。

６第六，

对各项活动进行控制、监视

从第一到第六步，

周而复始，延续不断

，这就是PDCA循环在过程管理中的具体应用，应用得好，我们的计量事业和工作就会芝麻开花节节高，不断发展，不断前进。

许多计量工作者都对计量管理工作感到疲惫，感到累。所谓感觉自己身心疲惫、工作累，主要表现在工作没有头绪，事无巨细，完全充当灭火队员的作用，或者无所事事，得不到领导重视和员工支持，身心疲惫，而对于聪明的计量管理者就是万事起头难的原因造成的了。第一到第五步在开始创业阶段的确累，甚至达到要掉几斤肉、扒几层皮的程度。但是只要你用系统管理的方法（也是管理工作的八大原则之一哦），把工作作为一个系统来抓，建立该项工作的管理体系，例如对于我们计量管理工作来说，就是建立测量管理体系、实验室认证质量管理体系。度过了起头难的关口，就会风景这边独好，剩下的就是正常持久的运行了。那时候，监视和测量就变成我们计量管理者最主要的工作了。那时候你就大权独揽（管资源提供、管理评审、监督考核），小权分散（具体运作），体系会自动按它的运行规律推动你的工作不断向前发展了，你也就轻松了许多。