宝洁和沃尔玛如何构建供应链实现双赢？

宝洁是最大的日用品制造商，而沃尔玛是最大的零售企业。

所以二者在持续补货的基础上，还构建了一个CPFR供应链来实现双赢。

我们可以看出来宝洁——沃尔玛的供应链双赢两者都是不可或缺的。

这是主要是因为以下两点：

一、持续补货：两家公司提供交换电子数据和卫星通信来实现联网。

这样，宝洁可以了解到自家产品在沃尔玛的销售情况、库存情况以及价格等其他方面的信息；不仅仅能够做到连续补货还会消除库存的挤压问题。而且也为了宝洁公司对市场的了解、需求提供了数据信息。

对于沃尔玛来说，就减轻了物流上的繁重压力，还能实现自动进货；大大的缩短了商品从订货到销售整个流程的时间。

二、CPFR（协同计划、预测与补货）流程：这个流程一共包括了九个步骤。

从双方的商业计划开始，再到市场推广、销售预测、订单预测还有最后的对市场活动的评估总结；为宝洁——沃尔玛的供应链实现了一个可持续提高的循环模式。

减少了分销商的库存压力，满足终端消费者的实际需求。宝洁和沃尔玛通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态。宝洁和沃尔玛为了减少了分销商的库存压力，满足终端消费者的实际需求，所以采用小批量多批次的订货模式。从而实现小批量连续补充库存。

从宝玛合作看如何构建协同供应链：从传输销售数据到共建协同的计划、预测与补货流程，再到全球数据同步，宝洁与沃尔玛的合作对中国的零售企业与供应商有怎样的借鉴？它们该如何构建协同供应链？ 最初，沃尔玛与宝洁的沟通只停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系上，双方都只是关注自己内部的业务。沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿与宝洁的副总裁路•普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟时共同提出：从源头到终端分析供应链，建立合作伙伴关系，双方发展简单而高效的由工厂至消费者的物流储运体系。由此，双方展开了深入合作。 1、“宝•玛”的合作首先，为降低营销成本，沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，由两个公司不同职能部门的12人小组一起开发出一套复杂的电子数据交换连接系统。通过该系统，宝洁公司可以源源不断地收集沃尔玛各店中其产品的销售数据，并据此将适量的宝洁产品及时地从工厂送到商店。之后，宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意发展部，将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门改变为一线部门，与零售战略伙伴结成多部门的合作。原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接，财务、IT等均作为后台隐于其后；而信息共享之后，双方实现了全方位对接。然后，在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，协同的计划、预测与补货）流程。它让双方从共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成一个可持续提高的循环。流程实施的结果是使双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零；而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。接着，双方开始试点使用UCCnet，通过使用HTTP和AS2等网络协议共享信息。宝洁将自己的产品数据，包括公司的内部产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发布到UCCnet上，然后沃尔玛就可以接受这些数据并根据驻留在他们内部系统的数据进行验证。一旦通过验证，这些数据就被认为是同步的。后来，通过电子产品编码，宝洁第一个与沃尔玛开始了它的射频技术（RFID）标签测试。对于宝洁来说，提议使用射频技术的价值是在零售商的货架上摆有更多它的产品，同时减少劳动力和存货费用。不久之后，宝洁与沃尔玛实现了全球的数据同步。宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致两家公司的关系发生了改变，两家建立了长期稳定的合作伙伴关系，由非输即赢的赌博关系变成了力促双方成本下降、收益增加的双赢关系。 2、构建协同的供应链供应链管理，以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个企业供应商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个整体，使供应链上各企业分担的不同职能成为一个协调发展的有机整体，从而增加整个供应链的效率和效益。宝洁和沃尔玛的成功正是运用供应链管理降低了企业整体的成本，为其实施物美价廉的销售策略提供了保障。供应链的不确定因素是最终消费者的需求，必须对其做出尽可能准确的反应。要保持供应链的敏捷性，企业就必须通过IT技术建立连接平台从而获取其他链上企业的生产、采购、库存、销售等各方面信息。通过供应链协同管理，一旦整个市场刚刚发生变化，变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来，然后供应链上的各个节点就可以快速地行动起来。我国的零售企业由于认识不足、投资力度不够等原因，对信息技术的应用有一定局限。虽然，一些零售企业也采用了POS系统，但对于POS系统采集的顾客购买信息却不知如何利用，也不愿意与其供应商共享信息。另外，对于条形码技术，一些供应商是等产品运到零售商的配送中心时才贴上条形码，这样条形码的价值就大打折扣了。有调查显示， 62.7%的零售企业建有企业内部局域网，但是利用度却不够，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件、电话传真的形式传送业务相关信息，企业间并没有实现真正意义的电子数据交换。为了实现完善供应链管理，企业应该在技术上加大投资，在供应链管理中运用先进的信息技术，如条码技术、电子扫描、电子数据交换系统、快速反应系统、共享数据库技术、电子支付系统等，只有这样才能实现商店的销售与配送中心同步、配送中心与供应商保持同步。为了达到企业相互之间的供应链协同，必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的接口。如何定义供应链上企业与企业之间联系的接口是实施有效供应链协同的关键。在接口的设计时应该要考虑用户的使用习惯、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。另外，企业应用系统需要建立在某个基础信息编码方案之上，不同应用系统的基础信息编码方案大都不同，基础信息的编码就更不可能相同。因此，为了实现应用系统间的互 *** 作，必须研究基础信息的统一编码问题。在供应链协同平台中，我们可以靠采用编码映射的方法来解决统一编码问题。编码的映射和转换在各统一的数据接口代理中完成。其中，集成平台和各插件系统中所有类别的关键字虽然内容上可能由许多域组成，但必须保证是唯一设计的。 3、放弃追逐短期利益根据中国物品编码中心的调查，在被调查的234家企业中，能与贸易伙伴互相信任、互相合作的企业仅有72家，占总数的30.8%；合作得比较好的，仅有8家。这说明零售商与供应商之间战略伙伴关系尚未建立，双方不是从供应链的整体效益出发。合作伙伴之间的相互信任是发展长期稳定合作的基础。沃尔玛让宝洁分享销售和价格信息，并将一部分定单处理和存货管理的控制权授予宝洁；而宝洁也认同沃尔玛的天天低价的经营哲学，并投资于专门的信息网络。取代原来关注沃尔玛的定货量的做法，宝洁的销售队伍集中力量去寻找如何提高沃尔玛的销售业绩，使双方的利润最大化。从宝洁和沃尔玛双方合作构建供应链的这个案例中，我们可以发现：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的控制欲和占有欲，全面实施供应链整个过程的商务协同运作，实现信息共享，就能够真正满足双方的各自利益，实现双赢。

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