面对数码化风暴的巨大冲击，同为胶卷行业巨头，同样面对胶卷市场需求大幅萎缩的行业危机，富士胶片是如何起死回生、扭转局面的呢？富士胶片株式会社全球总裁兼CEO古森重隆在《灵魂经营》中回顾了富士胶片在危机中推行的整个改革过程，解析了企业改革中发挥巨大作用的三大基本战略，总结了企业决策人在面对危机挑战时应坚守的原则。从后人眼光来看，这些改革措施：预判准确，方案正确，实施坚决。但古森重隆在当时能够极具前瞻性的提出改革方案并坚决执行，非常令人钦佩。这样一个鲜活的商业案例，给我们提供了很多宝贵的经验，对企业经营管理者有重大的指导意义。
古森重隆于2003年就任富士胶片CEO。他的行业嗅觉非常灵敏，富有远见，且行动果断。预测到核心业务胶卷市场急剧萎缩的未来趋势，上任CEO不久，在公司经营状况尚可维持的状态下，他提前布局，极具前瞻性地推行了的改革。这些改革举措彻底转变企业内部经营结构，化解了行业危机带来的负面冲击。
2004年初，正值迎接公司创立75周年之际，富士胶片发布了中期经营计划“VISION75”，这个计划旨在“挽救衰落的富士胶片，实现销售额2万亿~3万亿日元，继续保持国际领军企业的地位”。由此可见古森重隆的雄心壮志。
“VISION75”计划中明确了三个基本战略，“实施彻底的经营结构改革”“构筑新的发展战略”“强化关联经营”，而要实现这三个战略，重点是要提升员工意识和活力。古森重隆深知，企业决策者负责制定正确的方向和战略，项目的实施则必须依靠全体员工的共同努力，因此他非常注重员工的工作能力和活力。
这部分措施主要针对现有业务。有人评价富士胶片的这次改革是“左脚踩刹车，右脚踩油门”，古森重隆在合理处理衰落的核心业务的同时，也在积极的保护和拓展研发中有潜力的新领域。
根据波士顿矩阵（后文附简短说明），胶卷生产曾经是富士胶片的“现金牛业务”，胶卷的市场需求缩小后，逐渐转变为“瘦狗业务”。但古森重隆并不打算彻底放弃原有的核心业务。他对胶片行业附带的人文关怀和社会责任始终诚心守护。为了适应市场需求衰退的变化，他削减了胶卷生产项目的规模，谨慎的进行了裁员，使其能够符合变化后的市场需求。
削减原有核心业务的同时，古森重隆积极保护和投资有潜力的新项目，“偏光板保护膜”项目就是这样一个例子。偏光板保护膜是制造液晶电视机必备的材料，当时在富士胶片已经有了长时间的研发基础和成果，但以往的销售额并不太高。在市场上液晶电视和等离子电视激烈竞争、未分胜负的情况下，古森重隆预判“液晶电视会胜出”，果断投资了该项目。该项目后来发展为富士胶片的“明星业务”，成为公司新的核心业务之一。
可以看出，古森重隆对行业的趋势把握的非常准确，对公司产品结构的调整非常到位，简直是外科手术般的精准高效。
古森重隆的目标是“不断取胜”，对现有业务进行梳理的同时，积极着手新项目的研发。
制定新项目战略时，古森重隆对比了富士胶片的核心技术和市场需求，完成了一份清晰的四象限定位图。这份定位图特别棒，把现有技术、新兴技术和现有市场、新兴市场做交叉整理，把公司的技术优势和潜在的市场明确的展示出来。正是在这份定位图的研究基础上，富士胶片确定了将技术强项应用到数码影像、光学元器件、生物医药、化妆品、高性能材料等新领域的发展方向，选定了六大行业板块，实施了“强化现有收益项目”和“开拓新市场”两手抓的新成长战略。
其中医疗生命科学行业中还包括化妆品、保健品、制药等领域。表面上看，化妆品、生物医药等领域，好像跟胶片完全不搭边。但实际上，富士胶片拥有的镜头、感光元器件、图像处理、胶原蛋白处理技术、纳米技术、乳化技术等，正是生产这些新产品所需的核心技术。选择这些产品都是经过充分调研做出的合理决策，是把自身的技术优势发挥到新领域的良好范例。
古森重隆非常重视技术研发，投资瞅见了横跨业务领域的“先进研究所”，每年拨出大量专款作为研发经费，确保富士胶片的技术实力保持增长。技术实力是公司的底气。
关联经营主要体现在整合已有技术储备，增强不同子公司的交流协作方面。比如富士施乐和富士能两家子公司，在印刷、福音以及照相技术方面，存在很多合作空间，但之前彼此几乎没有业务交流。富士胶片组建了控股株式会社，形成控股公司体制，并且将两家公司总部迁到一起，推进技术交流和业务合作。喷墨印刷机就是在这样的环境下产生的新灵感。
对现有资源进行合理的整合，也能够发挥出巨大的经营效用。资源整合是企业管理者必备的能力。富士胶片长期积累了很多资源储备与核心技术，但它们都停留在原有领域内各自发展。古森重隆把它们全部调动起来，充分的进行交流和碰撞，增强活力，果然取得了超预期的成果。
富士胶片的成绩我们都已看到。之所以能够在面临行业危机的时刻，制定出合理的改革措施，并深化执行，经营决策者的行动起着关键作用。古森重隆总结了经营决策者在紧急关头的行动四原则。这些原则表面看起来很简单，要做到却非常不易，需要经过长期的刻意训练和能力培养。
首先需要清晰把握现状。经营决策者应该加强对信息的解读能力，从零散情报中理解全局和本质，正确的理解当前所面临的课题。
在此基础上，分析发展动向，准确预测未来。经营决策者应具备大局观，能够理解事物的普遍规律和因果法则，善于抓问题的本质。
在研判的基础上，明确重点，构思实施计划。
1）决定优先顺序。
2）激发组织活力，掌握好实施的速度和规模。实施的速度和规模对结果有着关键的影响。
3）决策者应具备“爆发力智慧”。
4）行动果断，不可犹豫不决。
5）排解疲劳，保持充沛体力，确保投入工作的状态。
公司的发展方向有企业决策者决定，但其意志需要准确清晰的传达给基层所有员工，确保员工能够完全理解，这样才能保证全体员工准确的遵照执行。
一旦制定了决策，企业全员都要共同贯彻执行。领导者不仅要制定目标，还需要临阵指挥，身先士卒，起带头作用。
执行企业政策固然重要，但前期的研判、构思和传达，是古森重隆非常重视的，这也正是他能够正确预判行业发展趋势、在危机爆发前坚决推行改革、带领富士胶片走出行业危机的关键。
在《灵魂经营》中，古森重隆把富士胶片战胜行业危机的过程称为二次创业。在行业发展瞬息万变的今天，每一家企业都随时可能面临行业发展的困境，危机和挑战无处不在，每一家企业都可能要经历这样的二次创业过程。富士胶片成功了，古森重隆的经验值得每一位企业家学习。
关于柯达，补充一点。柯达前期由于缺乏对颠覆性变化的深刻认识，管理层在决策上接连出错，走入了申请破产的困境。但柯达奋起直追，在2013年完成重组，成为伊士曼柯达，正式退出破产保护程序。伊士曼柯达重新调整战略，在2015年四季度扭亏为盈，走出困境，向新领域迈进。
附：波士顿矩阵
2017.05.05雾凇
【心理战术】
“将欲取之，必先予之”是一种人们经常使用的心理战术。要想顾客欣赏你的产品，就要先给顾客一点甜头来吸引顾客。像免费品尝，免费试用，礼券赠送等方式，都属于先予后取的“收买人心”的心理战术。
【经典案例】
▲爱克发的胜算“凡购买爱克发彩色胶卷1卷，可以整卷免费冲扩。”这听上去简直有些像天方夜谭，但确确实实是真的。地处上海延安中路的“新申光”照相商店前排起了上千人的长队，都是来免费冲扩爱克发彩卷的。
当时，爱克发此举是被“逼”出来的。在上海早已饱和的彩色胶卷市场上，各厂家为了争夺消费者，商战激烈。柯达胶卷因其鲜艳的色彩和铺天盖地的广告，销量颇高。富士胶卷则凭借符合中国人口味的色彩和稳定的质量居各类胶卷销量之首。花巨资引进国外技术生产的国产胶卷价格便宜，每卷比进口胶卷要便宜4～10元，但是质量不够稳定。在众多胶卷中，爱克发胶卷属于“比上不足，比下有余”，在上海市场一直打不开销路。为了扩大影响，占领市场，爱克发咬牙出此“壮举”。
许多买了爱克发胶卷后得到免费冲扩的消费者反映：这是第一次用爱克发胶卷，没想到质量挺不错，又有免费冲扩，值得。
在上海不少胶卷商店中，营业员反映自从爱克发打出免费冲扩的招牌后，销售量直线上升，有的店以前一天只卖出10来卷，如今一天卖出400多卷。
爱克发提出了3点保障：一是胶卷价格不会上涨，二是免费冲扩保证质量，三是免费冲扩的优惠不会在短期内取消。
▲免费招待有影响的人物
奥运会是体育的竞技，也是一场白热化的商业竞争。在各赛场、奥运村、记者村乃至新闻中心，出资3000万美元当上奥运会指定产品赞助商的可口可乐公司推出了散装的、瓶装的、罐装的各种饮料，可乐、雪碧、芬达……品种齐全，任人取用。大概由于可口可乐公司近年来在东亚连连得手的缘故，他们这次还特意请大陆及港澳台地区的记者出席冷餐会，不无借以扩大影响的意思。
激烈的商战甚至打到了海面上，德国施乐公司、荷兰菲利浦公司等大商家租用豪华游艇，在巴塞罗那的港口办起“海上旅馆”，在地中海海滨一字排开，达15艘之多。他们在这里招待奥运官员、接待各国游客、举行公关活动，商业气氛十分浓烈，连萨马兰奇也曾来这里做客。
新闻记者也成了商战对手们极力“争夺”的对象。在新闻中心，美国玛氏巧克力公司的公关小姐每天笑眯眯地向过往记者赠送巧克力；柯达公司向摄影记者无偿提供了11万个胶卷，并免费冲扩；尼康公司免费向记者提供相机、镜头，只需办个手续即可……
掷千金以博一“笑”，这就是奥运商战。
▲汉斯赠送小纪念品
汉斯是一家美国罐头食品公司的经理。1957年，美国芝加哥市举办了一个全国博览会。为了推销产品，扩大知名度，汉斯也向展厅申请了一个位置。由于参展的大多数商品名气太大，博览会的负责人把汉斯的展品安排在一个展厅中最偏僻的小阁楼里。
博览会开始以后，参观的人络绎不绝。然而，光顾汉斯台前的人却十分少。汉斯为此苦恼了一天，第二天他想出了一个主意。
在博览会开始的第三天，会场的地面上出现了许多小铜牌，小铜牌的背面上刻着一行字：“谁拾到这块小铜牌都可以去展厅的阁楼上汉斯食品公司陈列处换取一件纪念品。”这些小铜牌都是汉斯连夜定做并派人抛下的。不久，本来无人光顾的小阁楼便水泄不通了。市内到处传诵着“汉斯小铜牌”，记者也作了报道。汉斯产品名声大振。到闭幕时，汉斯赚了55万美元。
▲赠送产品搭便车
日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境，转危为安？松下幸之助权衡再三，决定一不做、二不休，拿出1万个电灯泡作为宣传之用，借以打开销路。
灯泡必须备有电源方能起作用。为此，松下亲自拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送1万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池也搭上了电灯泡的热销便车，订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此声名大噪，业务兴隆。
▲日本从援外中得到更多利益
就在为经济衰退所困扰的美国人争论美国应拿出多少税款来援助外国的时候，几乎没有人知道，日本成为世界上提供外援最多的国家之一。
美国的援助计划中绝大部分是军援或人道主义援助，日本却不同，日本人在提供援助的时候考虑的是要建立一种体制，这种体制能使提供援助的人在亚洲获得经济上的优势地位；使日本的政党活动家从中得到好处；并能给日本的贸易公司提供巨大的有利可图的项目。日本把它的直接援助用于修路、架桥、修筑水坝、修建发电站和高技术园区。1993年，日本的直接援外款达130亿美元。
在亚洲，日本的援助源源不断地流向泰国、印度尼西亚、马来西亚和菲律宾。亚洲从日本得到的援助占日本援外总额的64％。
日本的援助计划仍然是一个封闭的循环系统，其目的是把大部分援外费用收回。一位泰国经济学家说：“假如日本援助泰国100美元，最终有95美元要流回日本。”
援助项目通常是在受援国政府提出请求后才立项的，但在此以前，这些项目都得到日本咨询公司和贸易公司悄悄地推动和指导。
在数码相机还没有诞生之前，美国的柯达与日本的富士胶卷是世界两大胶卷生产商，柯达是黄颜色包装，富士是绿颜色包装。结果柯达公司黄了，而富士胶卷活了下来，而且越活越好。为什么富士胶卷能够活下来？
因为它成功转型了。
当年，富士胶卷公司在十字路口徘徊时，跳楼的念头都有过。但是，全体员工一起思考一个问题：公司最核心的胶卷膜的技术，能否改作他用？终于有人想到：我们来试试化妆品如何？
胶卷与化妆品，这两个产品的概念相距十万八千里，怎样融合？结果，一年之后，富士胶卷公司成功开发出了红色系列化妆品，用的就是公司最为传统的膜与水解的技术。
化妆品的开发成功，让富士胶卷公司尝到了涉足健康产业的甜头。于是，公司重心向健康产业转型，将最先进的人工智能技术与富士胶片传统优势的图像处理技术进行结合，开发出了用于识别和提取器官区域的AI识别技术，这项结合了医疗影像与信息学AI技术的医疗系统，已经成为富士胶卷公司的一个新的医疗技术品牌，叫“REiLI”。
“REiLI”技术能够在成像检查时能准确识别器官的形状，并发现其与正常组织结构不同的部分，将这一异常部位及时提醒医生关注，并对这一异变特征进行解释，指出患者潜在的疾病状况，通过减少图像解释时间来帮助放射科医生的临床决策。
这一技术的诞生，就意味着人工智能体检将会比医生凭经验体检，来得更精准。同时，富士胶卷公司还开发出了FCTPixel Shine技术，它能使用AI算法在极低辐射剂量下实现高效的图像处理。目前，富士胶片还在推进主要脏器、肺癌CT、脑梗检测的CAD（计算机辅助设计系统）的开发。
最值得关注的是，富士胶卷公司还收购了美国的iPS细胞的提炼设备技术，成了这一万能细胞培植制造设备的专利供应商。
在摄影胶卷市场急剧缩小的背景下，富士胶片积极寻求转型，形成以“医疗健康”、“高性能材料”、“电子影像”、“光电”、“印艺”、“文件处理”为主的6大业务领域，已经成为一家多元化的技术导向型创新企业。其中，医疗健康事业成了富士胶片未来发展的领头羊，也使得富士胶卷成了日本再生医疗的重要关联企业。（文/徐静波）
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