2.核心能力和核心竞争力，并不意味着要面面俱到，所有领域都超出竞争对手，有时只需在特定领域、特殊层面超出竞争对手，比对手做得更深入、更到位，即能获得竞争优势。这一优势可以是在某个时间段、某个地域、某个领域内。
3.所谓的“卖点”，是指卖产品、服务具备了前所未有、别出心裁或与众不同的特色、功能、内涵。这些特色、功能和内涵包含两个部分，其中一部分是产品、服务与生俱来的，另一部分是通过营销策划人员的想象力、创造力来产生“无中生有”的。不论它从何而来，只要能使之落实于营销的战略战术中，化为消费者能够接受、认同的利益和效用，就能达到产品畅销、塑造品牌的目的。
4.知名营销人叶茂中据此得出这样一个结论：“有时感性的诱惑，来得比理性的说服更为重要。因为理性的说服是后天的学习成果，而感性的诱惑是先天的本能。”
《痛点营销》一书致力于传播以下理念——
第一，没有痛点与诉求就没有成交机会，营销的本质就是去发现用户痛点，对用户进行痛点营销、痛点说服，促成交易。找痛点，是营销人员必备的一项基本功；
第二，营销人员要养成痛点思维，善于观察用户、研究用户、发现用户痛点，将工作重心从营销产品、服务转移到营销“痛点解决方案”上来，致力于为用户解决问题、提供差异化价值；
第三，痛点营销旨在消除传统营销工作的盲目性，主张所有营销工作都要紧紧围绕用户痛点和需求来展开，反对“一刀切”，反对大海捞针，反对主观思维，反对大投入，崇尚用户思维，崇尚满足用户个性化需求，崇尚价值的传递，崇尚精准营销；
第四，痛点营销是一个系统工程，涉及企业的方方面面，不仅仅是营销部门和营销人员的职责，上至企业决策层，下至一线执行层，包括企业研发部门、市场部门、销售部门，都是企业痛点营销工作中不可或缺的一环。企业需统一口径，在共同的用户思维和痛点逻辑下，完善分工，紧密配合。
从人性的角度考量，设计的类别可大为简化，只有两种——人性化设计和反人类设计。
从生理学角度看，痛点，就是人体柔软脆弱的部位，按压触碰或者刺激之后就会感觉到痛。
从社会学角度看，痛点，就是那些让人感到不安、羞怯、沮丧、紧急、难受、煎熬、愤怒等一切负面情绪的爆发点。
从消费心理学视角看，痛点，就是能让用户在使用产品或服务时产生抱怨、不满、苦恼、愤恨情绪的一切让人感到痛苦的接触点。
所谓痛点，是指用户在使用产品或服务的过程中更高更挑剔的需求。
我们将痛点分为核心痛点和外围痛点。
马桶的发明，解决了人们卫生舒适如厕的核心痛点，同时也带来了一些使用上的不便（外围痛点）。
核心痛点，对应的是空白市场，是蓝海市场。能满足核心痛点的产品或服务，是一项伟大的革命。他们的突破性产品或服务不仅填补了空白，满足了用户的核心需求，也推动了人类历史的前进，极大地提高了人们的生活质量。
如今，空白市场、蓝海市场越来越少。
等待企业和商家去发掘的更多是用户外围痛点所对应的夹缝市场、细分市场、精众市场。能捕捉到这些商机，精耕细作某一领域，专注某一个痛点。由于世界人口基数庞大，如果深耕某个领域，那么也会切到一块诱人的蛋糕！
.人们花钱的两个方向
第一层面：“止疼型”需求。
第二层面：“愉悦型”需求。
发掘用户痛点，提供基于用户痛点的市场营销方案，具体有以下几个切入点
消费主权时代，消费者的权力主要表现在1
线下如何为线上赋能？依靠有温度的消费环境、有温度的体验。
在互联网经济时代，用户的诉求变了，眼界提升了。他们越来越喜欢追求差异化、个性化的产品和服务，而排斥千篇一律的标准化、统一化。
户思维也有三个明显特性
用户思维主导下的企业用户关系中，用户得到的不仅仅是物质层面上的满足，更有情怀、精神、文化和思想层面的满足。目的是让用户开心、快乐、愉悦，知识有收获、思想有提高、精神有升华，这是用户思维的真谛。
消费者变化
个性化
非主流、个性化、独一无二是消费者新的诉求方向。个性消费最初是温饱满足后的有钱有闲阶层的一种消费，如今，个性化消费面在逐渐扩大。
第二，消费两极化。
当前消费趋势两极化日趋明显：一极是向上高消费、奢华消费；另一极则是向下低消费、实惠消费。
第三，娱乐化。
第四，社交化。
第五，更加重体验。
第六，更挑剔。
第七，更多的选择。
消费者触点的循环周期分为四个阶段
针对以上四个接触阶段，企业应找出足够多的触点，把控好细节，完善每一个触点的顾客体验，提升顾客满意度。
全渠道全触点营销模式将打破企业原有的线上与线下分割、营销沟通与销售实现分割、城乡分割、新老产品分割、新老渠道分割的现实，成为新环境下企业营销策略的必然选择。
营销3.0时代，即当今我们所经历的时代，这是一个“价值观为中心的时代”。营销者不再将消费者仅仅视为消费个体，而是把他们看作具有独立思想、心灵和精神完整的人类个体，即超级消费者。这是一个完全消费者中心时代。传统营销中注重的“交换”与“交易”被提升成“互动”与“共鸣”，营销的价值主张从“功能与情感的差异化”升级为“精神与价值观的相应”。
面对营销环境的诸多新形势、新变化，企业要想在激烈的市场竞争中胜出，就必须转变传统的营销观念，树立全新的营销理念，针对新形式、新需求、新环境，制定针锋相对的营销策略。把握市场，研究需求，抓住顾客痛点，重塑竞争优势，才能使企业获得长足的发展。
痛点营销：站在消费者立场上重构营销
（1）研究用户不可自以为是
恋爱的时候，最忌讳的就是单相思。研究用户需求也是如此，切忌不要自以为是。不要一厢情愿地认为，自己感同身受的痛点就是目标顾客的痛点，在此基础上做出相应的产品和服务，就可以大卖。
（2）具有同理心，和用户感同身受
心理学上有一个专业名词叫同理心（empathy），通俗来说，就是换位思考，是指站在对方立场设身处地地思考问题的一种方式。这也是人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受，站在他人的角度思考和处理问题的一种方法。
企业营销人员在研究用户的时候，也需要有一颗同理心，主动理解用户的诉求，理解他们的处境，站在他们的角度去帮助解决问题。
要摆脱“为自己做产品”的单向思维，设法做到和用户感同身受。通过细致入微的心理把控，实现对产品设计的精准拿捏，满足用户在生活、社交、娱乐过程中所需要的功能、特性、服务，提供直击用户内心痛点的产品功能。
（3）识别伪需求
有些需求，去问客户的时候，他们提出的往往是表面需求，其背后还有潜在的、不好说出口的需求。营销人员要去伪存真，发现伪需求背后的真实意图、真实需求。
没有痛点与诉求，就没有成交机会
深度了解用户的目的，在于发现他们的痛点和诉求，从某种程度上讲，找不到用户的痛点与诉求，也就找不到营销和销售的切入点，难有成交机会。
痛点，前面我们已讲过。所谓诉求，简单来讲，就是客户的需求点。在需求点基础上，才能进一步发掘自己的产品和服务能够满足用户的哪些需求点、诉求点。
用户需求可以分为显性需求和潜在需求。
潜在痛点，顾名思义就是用户暂时没有体会到亦无意识的痛点，随着生产方、服务方由于技术进步和模式创新而提供出更高品质、更佳体验的产品和服务，而激发出了用户更挑剔、更无理的需求及其背后对应的隐藏痛点。
简单来说，潜在痛点就是用户曾经不敢想象、不敢奢望的一种需求。这种需求有时甚至是不合理的、不合逻辑的、变态的。
所以，它们未能进入用户的思维范畴。
对应地，外在痛点就比较好理解了，能够看得见的、有感触的痛点都是显在痛点。
无论做推销，还是做营销，如果抓不住用户痛点和诉求，抑或说企业的营销方案、产品方案、服务方案无法满足用户的诉求，无法消除用户的痛点，那么就难以达到预期目的，交易就难以达成。
痛点与诉求是让人改变的内在驱动因素。营销人员与其竭尽全力去说服客户认可某种产品，还不如去试图让客户承认自己的痛点与诉求。因为客户消除痛点、实现诉求的决心往往比新产品对他的吸引大得多。
做营销也是这个道理，如果无法抓住客户的核心诉求和痛点是很难取得成效的。
痛点解决之前，它是问题，意味着不适、痛苦、抱怨、隔阂、分歧、误解。
痛点解决之后，则是机遇，意味着舒适、机会、商机、达成一致、合作、财富。
痛点营销，针对客户对于价格、品质、品牌、性价比、销售人员、售后服务的痛点，分别采取倾斜式的说服策略，打动客户，促其作出购买决定。
化解了用户痛点，问题消失，用户的烦恼化解，通则不痛，成交机会来临，双方信任度提升，交易环节简化，交易成本降低，双赢结局，皆大欢喜。
简单来说，痛点就是用户在正常的生活当中所碰到的问题、纠结和抱怨，如果这个事情不解决，他就会浑身不自在，会很痛苦。
营销工作要做的，就是发现某个问题，然后解决某个问题，最后堂而皇之、义正词严、毫不客气地提出来，告诉消费者：“我能帮你解决这个问题，如果你有这个问题，就选择我。”
把握不准用户痛点的企业营销，就是在瞎忙活。从一定意义上讲，发现用户痛点，比企业的营销战略更重要。发现痛点解决的是影响方向的问题。方向错误，无论怎样的营销战略和营销执行，都难以实现企业的预期目的。
准确地找到用户的痛点、痒点和兴奋点，需要做好以下几项工作：
第一，对自身产品和服务烂熟于心。
第二，充分了解竞争对手的产品和服务。
第三，充分了解消费者对行业的看法或认可度。
第四，详细解读消费者消费心理。
变“找卖点”为“找痛点”
先说卖点，卖点包含两个层面。
第一个层面：战略上的卖点，是指企业、品牌的核心能力、核心竞争力。
第二个层面：战术上的卖点，即企业具体产品、服务上的卖点。
“找痛点”则不同，它是一种彻底的用户思维，是营销人员真正设身处地地站在消费者的立场上，建立在他们真实需求的基础上，去发现他们痛点背后的需求，再配合以针锋相对的营销策略，打蛇打七寸，才更容易打动消费者。
痛点是基于心理感受对比的体验营销的一种重要手段。痛点的本质就是基于对比。痛点也是一个相对的概念，是基于同行业的竞争而作出的对比后形成的判断。痛点营销的核心就是基于对比的有针对性的营销。
第一，是和用户自我期望值的对比。
第二，和同类产品、服务的对比。
第三，和自身产品、服务的对比。
如何才能做出差异？要从企业现有资源中提炼出卖点，做出差异，形成优势，打造核心竞争力。再做那种常规的、没有任何差异性、不痛不痒的产品和服务，很难在市场上有所作为。
如何才能摆脱“红海”，发现“蓝海”呢？需要进行差异化竞争，我们知道不管什么行业，要想完全比竞争对手做得好是很难的，但如果做得跟竞争对手不一样，就相对比较容易。一旦做到不一样，做出差异化，我们的竞争优势也就出来了。举个简单的例子，你是苹果，我是梨；你是梨，我就是香蕉，反正就是要和你不一样。不一样，就没得比较，没有比较就没有竞争。
单纯的差异化定位是没有意义的，必须要结合用户痛点进行。例保险丝业务。
如何做到用户至上呢？核心原则就是洞悉人性。
第一，为用户创造利益。
第二，把握关键时刻，死磕用户体验。
第三，从用户出发。
我们做的所有的投资，我们发展的一切一切都围绕着三点：要么降低成本，要么提高效率，要么提高用户体验。如果跟这三个没关系的，我们坚决不做。”
刘强东强调的三点恰恰是尖叫点思维的三个落脚点。
第一，降低成本，性价比让用户尖叫。
第二，提高效率，给用户极致的体验。
第三，提高用户体验，让用户惊喜。
场景思维，能够帮助企业相关人员（痛点体验官、营销人员）在没有足够数据支持的情况下，通过想象的方式，去构建消费场景，去研究相应场景中的消费者，看他们想要做什么？需要什么？他们有什么痛苦与麻烦？什么样的产品或服务才是他们需要的？他们为什么不使用我们的产品或服务？
场景思维，让人豁然开朗，明白什么更重要，什么应该优先去解决。
任何一个成功的商业应用、商业推广都是为场景设计，为体验存在。它可以精炼到只有一个界面，但是必须解决四个问题：
第一，谁？
第二，在哪里？
第三，要干什么和有什么好处？
第四，如何促进传播？
以此为据，去思考场景化的需求，才能争取到营销的价值，即用户是谁，他在什么环境下，你提供什么，让他得到怎样的好处，形成怎样的口碑。
稻盛和夫先生在《六项精进》一书中提出了“六项精进”
这就是所谓的“六项精进”，企业在倾听用户痛点、提升用户体验时，同样需要“六项精进”——
（1）跟自己死磕（死磕产品、服务、用户体验），付出不亚于任何人的努力；
（2）不断突破自己的恐惧、胆怯，锐意进取，学习新思维；
（3）永不松懈对产品、服务品质的追求；
（4）致力于提供更优质的服务；
（5）在用户体验提升上渐行渐远；
（6）每日换位思考，研究用户的不便、烦恼、痛点，设法去改进，精进，精进，再精进
第一，界定核心用户。即要准确清晰地描述企业要服务的用户群，列出他们的基本属性与特征。
第二，界定核心需求。通过调查研究，分析用户的核心需求是什么？他们选择什么途径来满足自己的核心需求？企业产品能够在多大程度上满足用户的核心需求？和竞品相比，在满足用户核心需求上有什么优势？
第三，界定核心价值。确定企业产品、服务的核心优势是什么？能为用户创造什么差异化的价值和收益？
相对于痛点，噱头往往是这样的——
第一，引人注意的花招；
第二，短时期的卖点，但难以持久，一旦用户好奇心不再，产品也就难以再有更大的作为；
第三，噱头对应的只是用户的边缘痛点，因此，吸引的只能是小众用户，而难以打动主流用户，撬不开主流市场。
用户即媒介，人就是节点 ——社会化思维—— 什么是“社会化”？ “社会化”的裂变传播 数学领域有一个叫作“六度空间”的猜想，也叫“六度分割理论”。这个理论认为：最多通过五个中间人，你就能够认识这个世界上的任何一个陌生人 社会化思维 社会化思维，是指组织利用社会化工具、社会化媒体和社会化网络，重塑企业和用户的沟通关系，以及组织管理和商业运作模式的思维方式。 第一，重建用户关系。你可能早已经把朋友圈里卖面膜的朋友屏蔽了。听我一句，留几个，向人家学习，否则你可能会后悔。 第二，重构营销思维。以前企业需要招员工，基本就是在中华英才、前程无忧等网站上发广告，然后等着求职者投递简历。 第三，重塑商业模式。新商业所需的人力资源与金融资本，也完全可以通过社会化的网络来组建。如何用互联网思维重构企业“产供销”最近接到北京大学汇丰商学院关于企业如何搞好“产供销”的一个课题邀请，坦率地说，我不太喜欢“产供销”这个词。在80年代，我们的企业都喜欢讲产供销一体化，当然在有什么卖什么的资源贩卖时代，实现产供销一体化当然是一个不错的选择，这个时候企业最大的成本是如何去争取资源扩大生产，生产到位了后面的供和销只要配套商资源就自然能实现循环，这个时候产当老大，供和销当配角，有产自然能销，企业要做的事情就是保证产的情况下，如何让供和销降低成本以提升整体绩效。
今天企业面临还是“产”的问题吗？现状是刚好调了个顺序，今天我们的企业“产”不是问题，“销”成了问题。“产”和“供”变成了保证质量成本的环节，“销”变成了一个增值环节，貌似龙头从“产”变成了“销”，变成了“销产供”！
但仔细分析一下，这个命题还是不对，当前也不是“销产供”的问题，对企业而言，销不是目的，产生价值才是目的，也就说无论“产供销”，还是“销产供”，都无法准确描述今天企业组织资源，实现市场增值的完整过程，所以我还是考虑用“价值链”这个词来替代，也就说我们应该去深入探讨的是如何用互联网思维来重构企业“价值链”的问题。
关于如何重构企业价值链，天策行在2004年服务中粮集团的时候就开始研究这个命题，当时比较流行的组织模式是“1+6”，即一个总经理配6个副总，分别负责财务、行政、研发、生产、营销、采购，这也是典型的产供销的构架模式。我们在和中粮集团的张小平老师分析后发现，这种组织模式存在严重问题，这种模式下每个人负责一摊，企业没有增值概念，就导致企业绩效设计就没有增值导向，也就导致很多扯皮的事情没法解决。
在经过多次碰撞后，中粮团队决定引入价值链的组织模式，从最终的增值目标入手，以终为始，来反推、划分价值链环节，在这一思考下重新架构企业，形成了中粮集团内引以为豪的“三元管理模式”。
今天谈互联网思维如何重构企业价值链的问题，那是不是说我们以前的价值链思维出了什么问题？
按照我对今天国内大多数民营企业的观察，不仅谈不上用互联网思维来重构企业价值链，甚至连价值链的理念都没有，尤其是大宗生产企业，还停留在“产供销”的时代，所以我想从两个层次来谈这个问题：
一是如何引入价值链的理念，二是如何用互联网思维重构企业价值链。
我认为引入价值链核心有两条：
一是要有增值目标，以终为始地思考问题。
比如中粮的专用面粉，一开始有增值目标吗？没有，康师傅、卡夫都争着要专用面粉，利润还不错，觉得赚钱，就开足马力干嘛，但干着干着康师傅突然告诉你，我们不要了，我们找到了更便宜的替代产品，中粮一下子就傻了，这么大的产能不要了怎么办？这么多人怎么办？这么多原料怎么办？一开始欠下的课不得不重头补上来，即我们这个企业的增值目标是什么？
我们对国内企业分析发现，除了康师傅、卡夫之外，专用面粉这个需求还真不小，一个小饼房一天就能消耗出十袋八袋的，关键是他们原料不稳定，做出来成品不稳定，影响生意是个大问题，详细分析过后，这个增值目标确定了——做国内最专业的专用面粉企业。
有这个目标过后怎么让客户知道呢？那么多小散户怎么把货运过去？我们用加拿大小麦，成本那么贵能实现吗？既然目标确定了，围绕目标，我们反推回来，展开了产品的改造，渠道的改造和研发的改造。七八年过去了，今天引以为豪的是，去任意一个面包房或者糕点房问知不知道中粮鹏泰的3850或3250面粉，几乎没有人不知道，并且很少有人不说好用，但如果说到产品成本，在业内恐怕是最有竞争力的。
二是要有增值路径，习惯因为所以式的思考，建立内部客户关系。
确立最终的增值目标之后，就得反向来架构这个价值链条。拿大家一日三餐的馒头来举个例子，作为消费者，你是最终客户，馒头房要为你负责，面粉厂营销人员负责给馒头放提供蒸馒头的面粉，营销人员就得为馒头房负责。那企业内部谁对营销人员负责呢？我们就得一步一步捋出来，反推回来营销之前是储运，储运之前是生产，生产之前是研发，研发之前是采购，前者都是后者的客户，后者要对前者负责。
这个路径清晰了，增值环节就清晰了，大家的职责边界也清晰了，企业内部就形成了逐个环节负责和协同的机制和理念。
到这里该入正题讲讲如何用互联网思维重构价值链的问题。
雷军去年提出了“互联网思维”这个词，并且用他的7字真经诠释了互联网思维，即“专注、极致、口碑、快”，虽然业界对此颇有微词，但我依然认为这个词是一场产业革命的征兆。
说到互联网重构传统企业价值链，我们对去年王健林和马云的那场豪赌估计还记忆犹新，1个亿勿论输赢，两人的合作已经开始了，万达影院已经进入支付宝钱包公众服务平台，并实现声波取票。用户只要关注支付宝钱包“万达电影”公众号，就可以在里面办理在线选座、购票等服务，而且能够用支付宝钱包声波取票入场。
我们不难发现，传统企业的触网之路大致经过了四个阶段，首先是传播层面的互联网化，通过互联网工具实现品牌展示、产品宣传等功能，比如做百度推广、视频网站广告合作等；其次是渠道层面的互联网化，通过互联网实现产品销售，这个阶段催生了大量的垂直电商平台和第三方电商平台；然后是供应链层面的互联网化，通过C2B模式，消费者参与到产品设计和研发环节；最后是用互联网思维重新架构企业，因此最高阶最彻底的互联网转型，就是通过互联网思维去重塑企业的整个价值链。实际上今天我们看到到小米、黄太吉都处在第三和第四阶段之间，将互联网由外而内的融入企业变革之中。
基于传统企业触网4个阶段的分析，互联网思维重构企业价值链，主要体现在以下四个方面：
一是市场与消费群重构
今天几乎所有的企业都面临市场与消费群重构的问题，一是消费群的需求在变化。20年前是温饱需求，诞生了以产量为需求的各种产业；逐渐在温饱被满足基础上，诞生了质量、品质的需求，催生了一批大众品牌；而今天，在质量和品质高度同质后，小众、定制化的需求被迅速催生。
二是消费方式在变化。在媒体垄断时代，人们只有被动接受媒体传播。而在互联网时代，变成了消费主权时代，消费者有更多的可能选择媒体和渠道，甚至在创造自媒体和渠道。
举一个市场和消费群重构的例子。说起方便面也许人么只听过康师傅、统一，再多一点可能听过白象和今麦郎，第五名估计大家都不知道了。但我要说的正是这个第五名——思园。因为以前活动范围和当年的娃哈哈一样，主要在乡村，在温饱和品质时代，http://china.globrand.com/思园方便面在乡村获得了迅速发展，做到了快20亿的销售额，而就是刚才说到的这一系列变化，思园逐渐发现这个市场出现了天花板，有购买力的人都去城市打工了，没有购买力的人消费量在减少，更要命的是康师傅还拿一些狙击产品来给你建立门槛，受成本影响，价格是涨不得，退不得。
我们分析发现，方便面市场的萎缩，不是说明方便面的需求真的就萎缩了，年轻人的需求依然存在，只是这些年国内品牌在康师傅划定的道上比赛，大家都在跟康师傅比，比成本、比广告、比终端精细化，于是就把自己比下去了。
我们在介入这个项目后，重新界定了市场和消费群，策划了黄帝鸡汤这个战略新品，根据新消费群特征重新组织了渠道和传播，通过3个月地面活动的组织，获得了预期的市场反馈。
二是技术创新流程重构
说到技术创新流程重构，我说一个大家都有切肤之痛的例子，你的企业一个新品研发周期是多久？半年？三个月？还是一个月？可能研发人员告诉你1个月够短了，我告诉你，如果说一般时装公司是半年的话，ZARA是15天；一般饮品公司是1个月的话，娃哈哈公司是1周。
当然我想告诉你用互联网思维重构企业技术创新流程不只是快的问题，二十需要改变一种研发理念，过去我们卖车，卖点是，换个部件就变了个型号，搞得消费者眼花缭乱，但你发现营养快线品牌没变，小米的品牌没变，就是在代数上升级了，消费者体验上不一样了，营养快线一个单品做200多亿，小米一个单品做300多亿，你告诉我是那种研发理念成功呢？
三是商业经营模式重构
在网络上一直有个热议的话题，就是腾讯干死了多少对手！QQ群与聊天室，微信与米聊等等，这个议题我估计会一直延续下去，因为在腾讯这个帝国里，任何创意都有可能被他快速复制应用并提升，而这得益于腾讯是最早用互联网思维重构商业模式的企业，在这里，你赖以收费的技术都变成了免费，而人们可以通过支付很小的费用去获得更多增值服务。
四是产业链与产业边界重构
你告诉我小米是手机企业还是互联网企业？黄太吉是餐饮企业还是互联网企业？创新的例子不一而足，你会发现他们无一例外地在打破传统的产业边界，以消费者为起点重构产业链与产业边界。
在这里面我们传统企业最容易犯的就是竞争对手盲目崇拜症，比如空调行业崇拜格力，方便面行业崇拜康师傅，食用油行业崇拜金龙鱼等，一崇拜竞争对手就容易拿自己的企业去和竞争对手对标，对标就只能跟着竞争对手的路子去投入资源，我们看到太多的企业花太多的时间和资源浪费在竞争对手身上，而忽略了真正为他们事业埋单的消费者。
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