作者 · 赵岩，易观方舟数字营销总监
来源 · 易观
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春节前跟几家ToB企业的市场负责人聚了一次，大家在聊到今年ToB圈各家的战绩时达成了一个共识，那就是覆巢之下安有完卵，没有谁家是好过的，甚至很多我们熟知的企业，在过去的一年悄无声息地下线了。根据IT桔子数据显示，2019年全年关闭的新经济公司达到338家。
关闭只是个止损的最终结果，没关闭的也不一定就好过。
被新闻爆出来的个别裁员事件之后，其实有更多的裁员事件在悄悄发生。成千上万甚至更多的企业迫于增长压力、资本压力，必须要对内实行“瘦身”以求能够安稳“过冬”。加上新冠疫情这个黑天鹅事件，这个冬天目前看起来比以往的金融危机更严峻，而能拯救企业自己平稳度过这段时间的，也只有良好的现金流。
节支是迫不得已，维持现金流，关键还是要依赖于业绩的增长。
当下的环境导致增长手段务必更加高效有力，需要我们进入到整个用户生命周期中去寻找增长点。增长不仅仅是拉新，越到后期我们越容易发现，在积累了一定的存量线索之后，销售和SDR每天都去攻坚新用户，但是线索新增的速度根本满足不了销售打单的需求。在这个阶段我们该怎么办？
这就可以回到我们常说的存量用户/线索的挖掘，线索池里的客户线索，打过一遍就滞留在CRM里，我们是不是放弃了太多富矿没有挖掘。谈恋爱都还得一来二去。一见钟情式的情绪买卖，在ToB领域基本不可能。所以，销售线索，也需要我们慢慢通过多次沟通培育起来。
01
商机增长的两只脚：收割与培育
ToB业务的典型特征之一，就是需要持续不断地进行用户培育，我们提供的是可以解决客户问题的一整套解决方案。
对于ToC的商品来说，用户有需求打开淘宝/京东下单购买就是了，属于个人决策；而对于ToB产品服务来说，也许今天用户只知道你的产品是做什么的，这对你来说已经很不容易了，但是当前用户并没有需求，没有需求的原因很多，因为ToB是团队型决策，金额大、采购周期长，选型产品服务这件受到的影响因素会很多。
比如组织还没发展到采购的阶段，比如团队内认知不统一，或者预算优先级不足，这都可能是当前不采购的原因。
但是当前不采购，拒绝了你的那些潜在客户，是否就意味着你已经没有机会了呢？如果我们进行订单复盘，你会发现，其实成单周期分布很不平均，有的几个月，有的甚至是一年。
为什么会出现这种情况？因为用户当前开始了解你，并且和你保持了良好的交互关系，当有一天用户形成强需求，或者企业发展到一定规模，要么早期的线索接洽用户跳槽换新公司了，这就再次激活了这个需求，他就会有强目的性的找你采购，这也就是我们所说的ToB业务的典型特征：用户培育。
我们把用户按照用户成熟度进行划分，用户会分布在不同的阶段，有的用户第一次知道我们的产品，可能从朋友知道，也可能从搜索引擎了解，有的用户已经在立项的阶段，有的还在寻找解决办法，用户分布在哪取决于用户对于当前整套解决方案的认知，也可以简单理解为用户的专业程度。
此时，我们做商机增长有两条线路：
1、把那些处于采购期的用户线索，进行商业转化（收割）；
2、让那些还在过程中的，向前推进他们的成熟度（培育）。
针对不同阶段的用户，对应的内容矩阵也会有所不同。
比如针对第一阶段的用户，我们需要投递的内容方向是品牌认知，而第二阶段的用户往往是需要知道如何破局。
收割：收割工作的目标就是让流量实现更多的转化，我们通过落地页优化、搜索意图承接、表单漏斗优化等多种方式进行线索获取提效。
培育：通过营销自动化或者内容触达结合打标签的方式，让用户对我们越来越了解，同时有意无意地等待用户的需求触发。
这些数字化的营销技术手段，在我们日常业务的执行细节里尽管已经做得足够多了，包括注重转化率，更加注重内容营销，这些也都在努力尝试。但我们会慢慢发现，其实我们只是做了应该做的事情。
但如何才能将这些业务动作，做到更高效、更智能呢？我们在今年初提出了智能用户运营方法论，当我们把智能化的方法论赋予到ToB的用户运营上，无论是效率和效果，都会有质的飞跃，智能用户运营在收割和培育上，都能实现迈上一个新的台阶，而不仅仅是做好自己该做的。
02
面向ToB的智能用户运营
首先说一说用户运营这个概念，在ToB的市场里还挺少见的。
在很多人眼中，用户运营大多数都是都是ToC的玩法，因为很少有ToB的具体团队可以全局掌控线索的整个生命周期，转换成了SQL就转化成了由销售负责，在SQL之前都是市场负责，所以这两个团队都很少去进行全局用户运营。
不过据我所知，已经有很多的团队对线索的管理已经延伸到销售端，所以在ToB场景下的用户运营，指的就是从浏览网站（触点接触）到成交续约的用户生命周期全流程的用户管理。
ToB领域的用户生命周期，可以分为以下6个阶段：
公域流量、着陆、转化、激活、高价值用户、签约。
简单来说，就是通过数据驱动，按照上面用户生命周期的6个阶段，促进用户一步一步地向下流转。
智能用户运营：以用户为中心，通过量化用户旅程中的关键场景的关键行为，对用户进行生命周期阶段的划分以及人群的细分，针对用户生命周期的不同阶段、不同细分人群，制定的运营目标，并通过自动化工具和触达手段为不同用户人群提供差异化的服务并实现运营目标。
在整个转化环节，我们一直在思考如何让用户更愿意继续体验，直至发现产品的核心价值；在不同的环节，我们如何赋予用户运营智能化，让获客与培育更高效？
▌1、公域流量阶段
在公域流量阶段，着重我们的目标用户所在。值得注意的是，在获取公域流量阶段要做好自动标签。
所谓自动标签，就是我们在获客时要为之后的用户运营考虑，确保在注册环节就能得到大量的用户标签信息。
比如用户搜索的是什么，用户的职位是什么，用户是通过什么活动进来的？这些标签，都可以通过 UTM 的方式被记录，同时在用户注册的时候进入到用户的多种数据库里。
在流量阶段记录访客的标签有必要的，在运营后期的一系列的智能d窗、内容触达都需要精准识别用户。
举例：如果用户从公域流量进来的时候，我们就能够获取到他的搜索意图，然后当用户注册的时候同步将搜索意图存进数据库，在后面我们进行邮件群发或者个性化推荐的时候就可以更精准，更精准的内容自然会得到更高的打开率。
▌2、着陆阶段
访客到达我们的网站（ToB应用很少有APP），着陆页是访客与产品的第一触点。过去我们在做线索获取的时候，会很注意落地页的转化率，我们利用热图分析、漏斗分析进行流量的着陆优化，让更多的用户在落地页完成Call To Action的执行。
但是我们忽略了一个环节，那就是欢迎。传统用户运营的欢迎是怎么样的？右下角d窗，d窗的内容会倾向于针对新用户引导与基础Q&A。而智能用户运营的欢迎形式应该怎样做？
我们可以通过度量、细分、触达这3个环节来理解智能用户运营作用下的欢迎：
度量： 我们要识别出新用户和老用户，对于ToB的官网来说，用户会经常来到我们的网站上学习或调研，如果每次都d出新用户引导，这将会是一个很糟糕的体验；
细分： 在这个环节，可以有多种环节的细分，比如对新用户与老用户（多次到访）的识别，根据用户的搜索意图来确定需求；
触达： 基于细分的人群，可以定制化提供不同的欢迎d窗，个性化d窗对于用户着陆成功有很大的帮助；
▌3、转化阶段
转化指的是访客正式成为我们的线索，也就是从访客到注册留资，我们在这个阶段需要注重转化率，用漏斗分析来优化用户从着陆页到表单页，再到表单提交的整体转化率。
在转化环节，我们思考的永远是如何让用户更愿意完成注册，通过优化表单，增加表单的引导来促进表单转化率。 然而智能用户运营可以让转化流程更智能，这里依旧分为3个环节来阐述智能用户运营是如何帮助转化率优化的。
度量： 通过对用户的行为度量，我们可以定位用户是通过哪些关键词进入网站，也可以知道用户从哪个落地页来到注册表单；
细分： 细分出不同需求的用户，细分出不同行业解决方案的用户；
触达： 根据上面细分出不同需求的人群，提供个性化的引导文字和CTA按钮。
同时在这个阶段，还有两个增益的智能用户运营思路： 首先在表单环节迟疑的用户，比如停留时间超过20秒，考虑是否可以d窗来解决用户顾虑； 另外，我们可以将这部分人群进行保存分群，结合广点通、信息流等工具进行精准广告营销。
▌4、激活阶段
ToB网站有一个魔法行为，通过对用户行为分析，你会发现到底是什么行为让用户找到产品价值，更愿意多次回访。 我们其中一个客户的魔法行为，就是在Demo里创建了一个报表（创建报表是Demo里的一个行为），但凡在Demo里创建了一个报表的用户，都会发现这个产品的价值，更愿意继续探索，甚至SDR在进行客户回访时候都会顺利得多。
在激活的环节，我们应该将目标锁定在了排除障碍让用户到达创建报表上。 现在早已经过了酒香不怕巷子深的年代，更何况ToB业务本身就相对复杂，究竟如何才能让用户经过一层一层的障碍到达目的地呢？
我们通过用户行为分析结合在线调研发现，大部分用户不愿意深层次体验的原因竟然是看不懂以至于没了兴趣。 于是，我们制定的激活策略就是，利用workflow给予用户主动投放式引导。
度量： 找到注册成功的用户，并且得到注册时候字段里的行业选择、职业选择、关键词搜索。
细分： 进行不同行业的注册成功人群细分，基于不同职业的人群细分，基于不同解决方案（关键词）的人群进行划分。
触达： 在易观方舟智能用户运营下，利用workflow设定新用户问候邮件的自动触发机制，即用户注册成功后立即触发问候邮件。 邮件里内容设定为如何下载、如何体验Demo及其他相关的教程。 同时，基于不同的用户分群，给予不同的定制化白皮书和内容推送。 如果我们首次发送用户的打开率较低，我们还会设定补发策略，比如用户3天没有打开邮件，就进行第二次邮件补发。
这样的自动化和定制化的内容，会让用户更有意愿来体验Demo里的那个功能，从而促进用户向更成熟的方向发展。
▌5、高价值用户
对于ToB领域来说，什么才是高价值用户？ 那就是极有可能成为我们“客户”的那些“用户”。 这些用户在前期会有很多共性及特性，我们要做的就是把高价值用户挖掘出来，同时培养所有用户向高价值用户乃至客户的方向发展。
一般用户长→高价值用户→签单客户
度量： ToB的高价值用户会有很多共性行为。 比如过去30天，某个用户在网站和Demo上的卷入度很深，多次体验、同时体验了多个内容，这说明用户的兴趣和明显，我们就应该找出这个用户。 同样如果一个公司有多个员工来到网站进行调研，那说明用户成熟度已经发展到很后期；
细分： 将过去30天高频访问用户全选出来，根据企业邮箱来找出一个公司多用户来访问的情况；
触达： 人员列表同步给SDR优先处理，或进行定向的精准线下会议邀请。
▌6、签约阶段
在签约环节，我们关注的是用户的产品使用情况，用户深度地使用产品，签约的可能性也会更高。 我们可以根据用户的产品使用情况进行及时的反馈预警，同时结合用户的行为给用户提供深度服务。
度量： 通过用户在产品上的使用频次、使用功能点等，了解用户产品使用的真实状态。
细分： 基于用户的使用深度，找出高活跃用户以及沉默用户。
触达： 线上和线下同时进行用户成功服务，在线上针对性地给予用户发送产品使用手册及最佳实践案例，在线下积极拜访客户解决客户业务问题，尽可能地提高续约率。
在用户生命周期的不同阶段，智能用户运营都在发挥非常大的作用。 对于ToB来说，用户运营已经不仅仅是转化率优化、内容群发那么简单，基于用户行为的用户度量，基于用户属性和行为的用户细分，基于个性化的、可配置的、自动化的内容触达，数管齐下，都能够提高用户服务的质量和满意度。
以上内容，是基于易观方舟提出智能用户运营解决方案，简单总结的针对To业务的思路。
03
结语
智能用户运营，在用户与我们交互的全流程在底层起着智能化的作用，让我们把用户运营做的更高效，我们也将这种方法论产品化，推出了易观方舟智能用户运营产品套件，它主要包含3个部分，我们可以通过「智能分析」进行用户度量，通过「智能画像」进行用户视图刻画及分群，通过「智能运营」能运营进行内容营销和用户触达。
智能分析包含12大分析模型，包括ToB常用的漏斗分析、留存分析、热图分析等。
智能画像包含用户画像、用户标签等。
智能运营包含很有价值的Workflow工作流配置、多渠道触达及效果验证等。
我们相信，没有一款产品是完美的，虽然功能有限，在功能之上的行业具体应用却有无限的可能。
tob销售经验是面向b即企业的销售经验，如像企业推销团体游服务，或者团体险。
To B销售的产品与服务的组合程度、服务深度、金额规模、客户转换成本和个性化要求更高，从营销、销售到服务的价值链更长，客户购买决策的主体更加复杂，决策流程也更长。
所以To B的销售理念、方法论、通路、流程、人员与组织、技术等都会与To C有很大的不同，近年来流行的To C销售方法论和技术在很多情况下并不能用于销售To B端产品。
TOB销售的主要工作内容有：
1、负责跟进公司分配的客户资源，不定期对企业客户进行电话及线下拜访，及时了解客户的需求；
2、及时收集客户的意见与建议，合理协调公司内外部资源为客户解决问题，提升客户粘性；
3、掌握公司的业务特点并调查了解同行业竞争对手的特点，让客户充分了解本公司的优势；
4、掌握一定的催收技巧，使销售资金能够快速回笼；
5、按照公司要求完成各项绩效指标。
这几年，随着互联网的蓬勃发展，人们已经在消费者这个领域内，充分的感受到了互联网对品牌营销的重要价值，以及互联网对于用户价值的推动性。一大批优秀的企业借助于互联网模式，飞速的获得了中国广大用户的认可和社会广泛的认知，成为了知名的大品牌。比如交通领域的滴滴、摩拜单车、ofo小黄车，智能硬件领域的小米、o2o服务领域的美团、饿了吗、百度外卖等，都是典型的在互联网助推下，成就品牌价值的优秀企业。
但是这些企业都有一个共同的特征，基本上都是面向消费者领域的，也就是toC领域。但是在面向行业级别领域的toB领域，貌似品牌营销没有获得多大的进步，互联网对于toB领域改造的重点，还是体现在对于产品和服务模式上，而对于品牌营销而言，并没有太大的提升和帮助。
其实，在我们的经济生活当中，toB领域是一个非常庞大的领域，甚至其复杂度和多元化水平，要远远要高于针对于消费者群体推进的市场。但是因为他们不直接面向于市场和大众进行品牌营销与推广，所以在我们的认知当中，他们始终处于品牌的潜水者形象，至少在市场上，toB领域的企业能够在公众领域当中获得极高知名度的屈指可数。
所以toB产业的品牌，一般给人们留下了如下的印象：产业重、工作土、观念思维落后、品牌low，市场关系复杂，通用的品牌创意特别难以驾驭，品牌影响力极其难做，真实品牌价值难以体现。
有一些产业人说，toB产业做品牌和新媒体推广是非常有必要的，但只是一句没有任何实际价值的正确废话，其实谁不知道品牌和营销推广是非常重要的呢？
但是在面对这么一个复杂的产业时，由于缺乏专业性的知识，所以导致大部分的品牌营销人其实是束手无策的，也导致大量的品牌人不屑于做这个产业的事情。这也使得在toB产业中，品牌人才非常的匮乏，大部分的企业的品牌建设，也都是由行政或者是其他部门来兼职实施的。
这种现状是产业的特性所决定。toB企业往往它的产品不直接面向于大众和消费者，大部分企业都是给面向市场和消费者的企业去充当供应链的角色，或者是他们直接提供服务和产品，面向的是企业级客户、政府组织、社会组织、社会特定人群。虽然可能在他们的领域内，往往虽然得到了广泛的应用，但是消费者却很难察觉和知晓。
而在品牌营销领域当中，由于tob行业就这非常大的特殊性和独特逻辑在其中，因此在品牌营销、市场推广、新媒体的运作中，独特性和价值考量的模式，与一般的消费者领域是不同的。那些我们所常见的，能够瞬间实现刷屏的新媒体营销策略、品牌广告策略，往往在toB产业内，无法获得广泛的认可，也没有办法帮助企业实现价值的达成，重要的是这种toC产业的思维，也不适合toB行业的应用。所以我经常在广告圈听到的一句话是：toB行业是广告创意人的效益禁区。
这样的困局，其实也是真实的市场价值的体现和市场真实交易状况的情景再现。一个企业和组织挑选自己的战略合作伙伴，往往会出于品牌价值维度、市场推广维度、企业实际应用领域维度，其中实际应用维度占据了绝大部分toB产业的合作内容。
既然实际的价值和功效是企业合作之间最为看重的内容，所以就导致toB产业的企业，更看重于自己的产品服务和在业界的口碑，但对于品牌这种相对而言比较虚的内容并不是很看重。
试想一下，一个公司需要建设一座大楼，他要找的水泥和钢筋的这种重产品的合作企业，最核心考察的一定是他的水泥和钢筋的质量好不好，用在其他项目工程上的案例优秀不优秀，而对于它的品牌影响力如何，消费者对它的产品的认同度有多少，其实完全不在意。
因为这些企业，他不需要让市场和消费者的大众评价，他是需要的是所在的领域内充分发挥好自己的角色就可以了。
所以他们不重视品牌形象的包装，不重视品牌推广，对新媒体营销可有可无的态度，大家也就可以理解了。因为这些事情并不一定能够直接地促进其产品销售的提升，也并不能够有利于其最终市场价值的表现。
传统的品牌营销理论，以及市场上常见的新媒体营销策略，显然在B端市场是缺乏价值与效用的。
对于toB产业的品牌建设，最好的模式一定不是传统市场营销的C端影响力模式，而是更具有产业特性基础之上的全局产业思考，要站在更高的维度上去思索B端品牌的建设要点与构建中心。在这里为了方便说明这一模型，特别举例四个toB品牌（行业）在品牌营销建设上所取得的成果，以及最终带给我们的模型分析。
第一个案例，就是大家耳熟能详的英特尔。
英特尔公司是一家高科技的芯片公司，其最主要的产品就是我们非常熟悉的电脑中央处理器。几乎在我们每个人都要和他们的产品进行打交道。虽然我们无法每天都能看到它的真实模样，但是我们知道，在我们使用的绝大部分的电脑当中，都有英特尔的中央处理器为我们默默服务。同时在真实的销售中，英特尔其实是一家典型的一家toB企业，绝大部分产品而是都直接销售给联想、戴尔、苹果电脑公司。
但是我们为什么能对这样的品牌耳熟能详？
英特尔虽然做的做的是一个toB生意，但是他的品牌影响力直达消费者。英特尔做了大量的品牌工作，直接面向大众的消费者，充分展示中央处理器强悍的性能，以及能够帮助用户解决什么样的困难和问题，让用户对他们的产品有了深刻的认知。
英特尔又和自己的B端企业充分联合，建立品牌联合营销模式，让我们看见，在市场上，无论是多么大牌的电脑，他们在进行品牌营销时，都要向消费者再次去强调自己所使用的芯片是英特尔的，能够有效地充分满足用户对于计算机性能的要求。
通过有效的广告和品牌推广策略，将自己的优势告诉给电脑产品消费者，让消费者在市场产品选择中更加信赖带有英特尔芯片的电脑，倒逼电脑厂家采购更大量的英特尔芯片去满足消费者的认知；同时通过联合营销，更加强化这样的江湖地位。英特尔在PC时代构建的品牌营销策略取得了巨大的成功。这样的品牌模型，我们可以称之为“品牌营销BBC模型”
第二个案例，就是大名鼎鼎的德国蔡司光学
经常要戴眼镜或者对摄影摄像非常喜欢的人，很多都知道这个光学品牌，而且原来曾经叱咤风云的诺基亚手机也使用这个品牌的作为自己的镜头。在自己的产业建设与品牌营销中，其实大部分的产品也主要是销售给B端市场，而不是直接面向于c端市场去进行销售。他的镜片被大量的高精密设备使用，还有一些成为高档的眼镜片。
但在蔡司自己的品牌营销中，并没有完全地拘泥于toB，而是通过各种途径影响终端消费者进，将自己产品的高端和卓越性，充分地告诉市场用户，让很多人都对蔡司产生了高度的信任感，也使得消费者在相关产品的时候，认定有蔡司的才是好的高端产品。也正是这样的影响力，使得很多商家在面向c端的消费者提供产品的销售的时，都要不遗余力地告诉消费者，我所给你提供的产品中有德国蔡司的产品，代表着我的产品品质和服务质量是高水准一流的。
第三个案例，则是一些国际知名的卫浴品牌。
因为这个领域的品牌比较多，我就不再一一的点出他们的名字，但是这些卫浴品牌所实施的品牌营销策略，值得我们仔细思考。随着家居整体装修时代的到来，以及高端空间的设计师价值凸显，在今天很多知名卫浴品牌的市场销售达成，实际上也都是B端生意占据主导。但是一方面，他们依旧在市场上针对普通消费者投放了大量的广告，但同时他们针对室内设计师、针对开发商、针对装饰公司等也进行了大量的推广和宣传。
在这样的推动下，这些卫浴品牌在整个市场上就建立了极高的知名度，使得设计师、装饰公司在向业主介绍自己的产品的高档性的时候，总是要说在方案中将采用了某某知名品牌的卫浴。卫浴品牌影响力做到了普通的社会大众当中，也将自己的市场渠道和影响力迅速的扩张到了设计师、装饰公司等这些B端领域当中，完成了BBC模型的构建，最终形成了一个有效的卓越的市场影响力。
第四个案例，则是我们大家非常熟悉的富士康。
富士康是一家典型的生产制造型企业，以代工而广为人知，像iPhone等多个知名的智能手机、很多数码产品等等，都是富士康代工生产的。可以说，富士康生产的产品已经非常多的出现在我们的生活场景当中。
但是我们也知道，从产业价值和产业链的区位来看，富士康就是一家地地道道的toB型企业。在直接的价值利益联系上,其实与广大的消费者关系并不是很大，但是为什么这个品牌能够如此出名，甚至一度成为整个中国乃至世界关注的社会现象呢？
其实，富士康一直非常重视打造自己的品牌，并有着明确和清晰的策略，绝不是一个简单因为某些社会负面新闻而一夜蹿红的。富士康拥有全球领先的生产工艺技术以及科学的生产管理制度，虽然说拥有上百万的工人，但是富士康并没有给自己贴上传统工厂的标签形象，而是通过与苹果等知名的全球高科技企业进行品牌联合，让自己的品牌更有了一种高科技的味道。
更重要的是，今天的富士康已经成为一家真正的全球化企业，在全球化的经济格局当中，富士康以自己的优质产品和工艺，参与到全世界产业链分工当中，与全球化的产业共同成长，成为B端市场无可取带的优秀品牌。而且它生产出来的很多产品都直接提供给了大众用户，让人们对这个产业和工厂有了很多认识，再加上企业领袖郭台铭先生一直以来是商界的知名人士，这一系列的因素，导致富士康无论是在B端渠道领域的影响力，还是面向普通公众和消费者的影响力，都是空前的。
通过这几个案例的介绍，你是不是对进行toB产业的品牌建设，有了一个非常基本大概的认识呢？从英特尔、蔡司还是富士康，我们发现，相对于普通的市场品牌，toB的品牌建设难度更大、环境更加复杂、系统性要求更高，专业度挑战也更大，在创意创新方面的要求也是极致化的，品牌往往是需要要进行双向建设和跨越式建设的。
一般针对于消费者市场进行销售的产品，只要做好向市场大众市场的品牌的宣传，就可以能够完成绝大部分的品牌建设核心动作。
所以从这个意义上来讲，做B端企业的品牌建设,既要考虑到C端用户的感受，还要考虑到B端合作伙伴对他们影响力的达成，同时还要考虑到，必要时要与自己的合作伙伴共同的去面对大众市场，建构品牌联合营销。
B端品牌和新的突破点，就在于能否完成BBC模型下的品牌影响力建设，有针对性地对自己所服务的行业领域的企业，实现共同的品牌增值，同时要善于面向大众市场表达自己的优势，让整个市场为自己的信用背书，反过来去促进更多的B端企业愿意和自己合作。
其实不是B端企业的品牌建设没有办法去做，而是在传统的品牌营销思维模式和常用的技术策略，是没有办法有效解决这种多维度要求下的品牌实施。举个例子，我们对B端企业如何面向C端大众用户实施品牌传播就非常的模糊，总认为因为产品对大众无法感受的，就无法直接的对市场产生积极的影响。其实一个企业要对整个市场产生积极影响的方法非常多，比如说社会公益活动、赞助活动、对企业领导的商业化包装等等。
品牌的联合营销活动，无论是对于自己还是合作企业而言，都是非常nice一件事情。为什么直到今天，绝大部分的电脑公司在进行计算机推荐中，都要说使用了英特尔CPU呢？就是因为无论是B端合作品牌，还是对于普通的用户，英特尔已经成为了大众心中熟悉、信赖和高品质产品的高科技代名词。
我们在看看市场上，有很多人说B端企业不会做品牌营销建设，其实这是对产业品牌模型不深刻认知的一种说法。大部分非常优秀的B端企业在普通的渠道推广当中，都能够把自己的品牌做得非常的好，但是B端品牌本质上就不是一个单项性质的品牌，绝大部分企业在直接影响的推广和联合营销方面做得还不够，甚至还没有认知。
在互联网不断深度发展的未来，我们相信B端的品牌市场将会越来越大，有越来越多B端企业将会以BBC品牌模型为核心，努力去打造具有世界价值的中国品牌。
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