1850年出生在蘇格兰格拉斯哥一个贫穷家庭的汤姆斯·立顿是这一品牌的创始人。有一回，出门旅游的立顿来到了著名的红茶产区锡兰。锡兰红茶是英国人非常钟情的饮料，但由於售价高昂，只有上流社会才能享用到。立顿敏感地意识到，如果能把红茶引入大众的日常生活，则必然能成为一门好生意。
1890年他正式在英国推出立顿红茶。他的广告词是“从茶园直接进入茶壶的好茶”（Direct from tea garden to the tea pot）。
1892年，立顿开始了全球化运动，先是在美国设厂，接著又在印度开设分店，走进了远东市场。1898年，立顿被英国女王授予爵位，得到“世界红茶之王”的美名。
1972年，也就是老立顿开始向全球扩张立顿品牌的80年後，立顿的历史发生了转折性的改变，全球最著名的个人消费品集团联合利华收购了立顿的全线品牌。从此，立顿搭上了联合利华这个全球性的巨轮，开始了更为强势的扩张之路。
结合立顿和联合利华的营销经验，立顿茶叶类产品如今行销於全球110个国家和地区。无论是知名度还是销量，立顿均是全球第一大茶叶品牌，比第二大品牌的销售额高出至少一倍。同时，立顿现在也是全球消费者选用最多的第三大非酒精饮料，仅次於可口可乐和百事可乐。
1992年，立顿进入了全球喝茶历史最悠久、饮茶人数最多的国家——中国。短短5年之後，立顿就在中国百家商城系列调查中获得茶包销售额第一、市场占有率第一的成绩。
在红茶包深受消费者认同之馀，立顿也在推出了全新的绿茶包和茉莉花茶包等符合中国消费者口味的茶包。并在2004年推出了包括奶茶和柠檬茶在内的速溶茶系列。2005年又推出袋泡草本茶系列。
立顿公司在东非拥有并经营自己的茶园。立顿茶园位於肯亚和坦尚尼亚。我们的主要产业位於凯里乔，肯亚以及东非大裂谷的西侧。 处於高海拔近赤道地区，这里的气温，日照，雨量对生产高品质茶叶而言是理想的地方，立顿公司常年使用其所生产出的茶叶。我们依据可持续农业计划的原则管理我们的产业。为200，000吨。庄园内设立了11家工厂确保新鲜采摘的茶叶能在采摘後的两小时内开始加工处理。
在我们的茶园内，雇佣了近25，000名工人。我们为他们及100，000名家属(工人的家人)提供免费住房，公司设立小学，托儿所以及纯净水供应，2家医院和4所卫生中心等员工福利服务包括教育，预防和关怀在内的艾滋病病毒/爱滋病计划，获得了2006年全球企业联合会颁布的企业杰出奖。 我们保护13，500公顷的天然森林，湿地和草原，继续种植更多的原产树(6年内种植260，000棵林木，并有320，000棵的林木捐献给当地社区) 。就凯里乔而言，98%的能源需求来自4台水力发电站以及提供给工厂锅炉的可再生薪炭材。我们也积极致力於社区建设，比如：我们现在赞助50名当地学生上大学。
历史以来，茶 文化 是中华民族 传统文化 的重要组成部分，茶产业也是我国传统的重要产业，关系到千家万户茶农的生计。下面是我为你整理的打造茶文化品牌的 方法 ，希望对您有用。打造茶文化品牌的方法
新的世纪，对茶文化建设也赋予了更高的要求。要着力发展先进的茶文化，既要继承弘扬优秀茶文化传统，又要进一步解放思想，发挥内部潜力，把茶文化注入商品经济，进一步去提升商品价值，打造茶文化品牌。目前，我州创建的普洱茶文化博览园，正是提高茶文化实力，打造茶文化品牌的具体体现。同时，要不断提高各种茶文化学术、论坛以及茶艺表演等方面的质与量。另外，还要挖掘当地优秀的原生态的民族传统茶文化。
在继承弘扬优秀茶文化过程中，应注重弘扬具有吸引力、感染力、说服力的茶文化，从而养成一种十分高雅的生活方式。在营销茶叶商品时，一定要重视把高雅的茶文化一起输出，努力传播茶文化。因为茶是 人际交往 的桥梁和纽带，社会生活中无论是走亲访友，接待贵宾，一般都以茶招待。茶象征着礼诚、纯洁和盛情，古今中外茶文化的核心都贯穿着“和”字，在纷繁社会中，和谐极为可贵。茶叶香馥、甘醇、意境悠远，堪称“和谐”饮品。因此，在构建和谐社会乃至促进世界和平的进程中，茶都可以起到不可替代的沟通作用。
2008年3月15日，胡锦涛同志出席了北京举行“中日年交流会”开幕式。在欣赏中日两国精彩的茶艺与茶道表演，并品尝了中泡的名茶之后，胡锦涛同志用一个真挚的“和”字道出了中国茶艺与日本茶道的志同道合。胡锦涛同志提出“以茶为缘，以和为贵”，因为“和谐”包括了人与自然，国与国之间的和谐。这是对我国传统茶文化功能的积极肯定。
普洱茶“内含物质极其丰富，保健功能十分显著”，而且特别利于存储这三个因素，使之成为打造茶文化实力的重要载体和一大经济支柱。目前，西双版纳州上百年至数百余年的13万亩古老茶树还活着，茶叶元老106岁的李拂一先生和一大批老茶叶科技工作者都还健在，43万亩的可采茶园都已焕发出勃勃生机。普洱茶的知名度已经逐渐普及到国内外广大消费者中，对普洱茶健康可持续发展已经有了坚不可摧的基础。
当今，在快节奏的社会里，人们对喝茶已上升到一种调节身心，感悟人生的茶道、茶礼、茶艺、茶文化境地，无需过度炒作。
应大力弘扬我州优秀民族茶文化，促进普洱茶健康持续发展对保护珍稀古茶树要建立有关档案充分发挥西双版纳得天独厚的生态优势，有计划地狠抓全州性的生态有机茶园基础建设用历史传统的耕作管理方法，建设无污染、无公害的茶叶有机绿色保健食品积极打造古茶山、古茶园、古茶树，有机生态茶园旅游观光的茶文化品牌在创新生产名优茶新产品当中，努力提高产品质量，把普洱茶原产地———西双版纳这块金字招牌打响，继续把各厂家驰名中外的红茶、绿茶、普洱茶名优茶产品品牌打响在认真保护各县(市)，各乡(镇)、村民委员会、山寨资源丰富，悠久的具有代表性的茶史文物古迹的同时，大力打造各具特色的民族茶文化品牌提高科技含量，合理利用宝贵的古茶树茶叶资源，更好地维护传统的普洱茶品牌。
茶文化品牌的模式
立顿：以快销品的形式 *** 作茶叶
英国不产茶，但英国立顿茶却无人不知，中国作为茶叶的发源地，却没有在国际上叫得响的茶品牌。七万家中国茶厂在年产值上竟难敌一家英国立顿。
立顿有什么样的魅力，让一个不产茶叶的地方，成为全世闻名的茶叶品牌。说茶文化，立顿在茶文化上基本是荒漠，完全没有茶文化中的茶道、茶艺之说说产品品质，业内都一致认为立顿产品的品质一般，立顿的很多产品的原料在中国茶企看来，根本够不上等级。立顿的成功在于把茶叶当做快销品来营销，从而全面打开了茶品的现代化通道。中国茶，从来都是“竖”着做，杭州做西湖龙井，云南做普洱茶，安溪做铁观音。而立顿则是“横”着做，把各个品种当成口味，且只瞄准消费者方便、快捷、经济地喝茶的需求。明确细分市场和定位后，就有了明确的营销行为，最终才有了明确的品牌。立顿一直秉承的大众化的原始初衷，改变很多人的生活方式，也使立顿成为仅次于可口可乐和百事可乐的全球第三大非酒精饮料。
天福茗茶：建立以客户为中心的经营价值链
无论是从北京王府井，上海南京路，到新疆的乌鲁木齐、克拉玛依，黑龙江的哈尔滨，再到云南的昆明、海南的海口，随处可见到“天福茗茶”绿底白字的招牌。特别是在各地大型超市门口，都会看到“天福茗茶”的身影，总是有店员端着泡好的茶(用一次性纸杯盛装)请你免费品尝，如果进店坐下来了，他们不但泡茶，还会拿出很多的茶点，请你免费试吃。把店开到超市里，是很多做茶文化的企业不可理解的，超市是现代生活快捷、方便、高效的产物，而茶叶是高俗、精英文化的象征，怎么能和超市为邻，品茶怎么能简单的就用代表快餐文化的纸杯盛着，至少要用茶杯才行啊。而天福茗茶正是靠着对消费者的研究，放下了以往茶叶品牌高高在上的形象，吸取现代人生活的快、简单的节奏( 饮茶 习惯将走向更为广泛的社会化，这是21世纪一个很大的变化，人们给饮茶赋予了更多的社会符号，因此很多人在需要场合中消费茶叶，回到家里未必有那么的讲究，即茶叶消费的时尚化)，把茶消费者从成功人士转相了普通大众，是天福茗茶成功的因素之一。
其二：行标准化的精致服务，是天福茗茶赢得消费者的又一重要法宝。每家门店都布置了专门的空间供顾客品茗体验。坐在古色古香的座椅上，边看服务员用娴熟、规范的 *** 作手法冲泡铁观音，边听她讲解冲泡技巧和茶叶知识，即使是门外汉也会被茶道深深吸引，这是天福吸引茶叶 爱好 者的一大法宝。
其三：天福茗茶在茶食品上领先一步的开拓，是其成功的关键因素。尽管没有官方的数据，但天福茗茶(比如标价20元、净重500克的茶金橘、茶话梅)很受当下年轻人的喜欢，据熟知天福的业内人士说，天福茗茶利润的80%来自茶食品。目前天福茗茶总共推出了100多种茶叶零食，从产品定位来说，茶叶零食价格要比同类产品高10%左右。没有喝茶嗜好的年轻消费者成为这类食品的消费对象。茶瓜子、茶味口香糖逐渐被人们所接受，茶面条、茶糕点也走入了人们特别是追求时尚的年青人的视野。
天福茗茶的成功，很多茶企在这三点上向其学习，但很多企业往只学到了表面，而其深入研究消费群体的本质往却没有学到，反而学得四不象。
彩云红•红岁：以奢侈品的模式打造高端品牌
要说中国茶业高端品牌，就不得不说近几年异军突起的彩云红•红岁产品。
“得意之时，红岁相伴”。简单八个字，将彩云红•红岁的高品位彰显无遗。
品质——2100米海拔以上珍稀高山茶为原料，三十六道最传统地道工序加工定价——国际著名定价师 *** 刀内外包装——国内外名师的扛鼎之作，对完美的追求渗透在每一个细节里，精雕细琢，终做出了茶叶界的奢侈品——红岁。
无论是彩云红•红岁产品的稀缺品质、追求艺术式完美的包装设计、至高的定价还是只在高端做的 广告 投放都无一不成就着彩云红•红岁的奢侈，彩云红•红岁高级的“黄金宝”黄茶贵比黄金，定价在100元1克，全球一年只供应5万盒，此举一出，各国富豪趋之若骛，单这一款茶一年给公司带来的收入就高达5亿元。但还有一点不得不提，那就是在近4年里，彩云红•红岁的广告投放费用多达20多亿元人民币，那就是直接从大规划、大投入的品牌打造入手，采用极有挑战性的奢侈手法走一步到位的品牌推广模式，终究成就了彩云红•红岁的奢侈。
立顿、天福茗茶、彩云红•红岁三个茶叶领导品牌的品牌运营模式，也分别代表了茶叶市场不同细分市场的成功模式，从整体来看，这三家企业在茶文化上的传承上，都不是做得最好的，甚至是都没怎么涉及所谓的“传统茶文化”，但其依旧成为行业的领导者。
看过“打造茶文化品牌的方法”的人还看了：
1. 论茶文化品牌塑造的方法
2. 论茶文化的功能及其品牌塑造的方法
3. 茶文化公司的经营范围
4. 茶文化旅游的背景
5. 茶文化的传播的案例分析
6. 茶文化旅游的策划方案
7. 茶文化园策划的项目方案
联合利华的中国战略数据编号：K7-F5755
2001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”
上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略
1．人力资源本土化
员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。
2．采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作本土化
自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5．研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6．品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌管理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
2．全球品牌与当地品牌并举
联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
3．品牌创新
“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。
联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。
在许多人的印象中，过去47年里，“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。
联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。
四、社会营销
作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。
针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。
在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生，如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。
五、营销渠道策略
营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。
和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001年3月，和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。
六、市场推广
联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性，形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深，但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。
据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50%。例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面，联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新，并首次在央视投播30秒广告。
联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，现在则热播一套广告——“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。
七、中国市场的特殊对策
1．价格战
虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”，但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。早在1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。
在中国冰淇淋市场上，低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。
联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”
然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。
2．打假
联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币，为了更好地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日程，决定每年花费1000万元人民币，组建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延。
3．定位双刃
联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略，但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌，被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年，美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次，于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡。1994年双方合资之初，美加净年销量6000万支，但收回时年销量却只有2000万支。
在不动声色中，“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位，动摇它对固定消费者的长期承诺，是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢？
那么，现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措，是否会有新的认识呢？
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