“不管对外开放的方案怎么包装，项目总监对内部都要有一个方案，能随时随地真实反映项目现状。”
还记得第一次做项目主管，中途接手一个金融机构项目。起初，我被拒绝了。正因为如此:
人比较多，精英团队最高点30多号人；事杂，必须和内行人十几个系统软件开展连接；此外，免不了做项目说不出的痛：赶工期。离团的前一天，想到这个大大小小的事件，不知道从何说起，很窝囊。
当时，一位老领导干部ss="superseo">ss="superseo">告诉我:
“不管对外开放的方案怎么包装，项目总监对内部都要有一个方案，能随时随地真实反映项目现状。”
正是这句话，不仅要求我在项目管理方法上顺利“发展”自己的事业，也为我后来自己的管理方法科学方法论奠定了基础，一直沿用至今。
不，我相信这个计划。
但是，在谈到“计划”的时候，我当然体会到了另一句话:“计划赶不上变化”。因为项目延期是大概率事件，没办法。危及项目进度的因素太多，无法预测分析，或者说不会被 *** 纵。
就算计划和现实有差距，又何必花时间精力去“计划”呢？
“计划”是看透泡沫塑料的浴室镜子要制定一个详细的计划，必须考虑的事情大概包括:
发展目标？达到目标必须做什么事情?每一件事情必须什么資源?每一个每日任务，重要环节的进行時间，产出率物？风险防控措施和解决计划方案？看，这本身就是“第三视角”整体演练的全过程。事情能不能做，当所有的计划都搞清楚了，心里也就明白了一半。
回到开篇的故事，你往往能“开发”成功，不是靠一个表面的计划，而是在制定计划的整个过程中，你无形中完成了对项目现状的一次深度重组。你计划的越紧密，你对关键点的掌握就越完整。第一，可以帮你找到项目中关键的、紧急的东西；二是不会给你管理方法，在精英团队眼里会变得“麻烦”。
“计划”是出战前的典礼想要顺利完成一个项目，抛开外部风险，内部紧密合作尤为重要。
对上，要合乎企业战略方位，获得领导干部认同，仅有那样，在必须领导干部助功的情况下，才会看起来合情合理，不那麼冒昧。对下，要让精英团队每一个人对总体目标产生的共识，特别是在要弄清楚分别手上的每日任务对全部项目进展危害的水平，防止深陷大伙儿不慌，唯有你急的困境。而规划就是统一前前后后的信念和信心，确立发展的战略方向，清理资源的全过程。这是摇旗前必不可少的仪式。
“计划”是安全事故后的飞机黑匣子即使项目延期或者完全搁置，站在精英团队的角度，也要善于总结，要确保至少死的人会死。
“策划”的好处，会让理想与现实之间的误差，在你眼前生动地展示信息，就像买家秀和卖家秀一样，会帮助你更直观地调整对事物原有的辨别力。
每次调整的目的都是为了减少下次踩坑的概率。毕竟大部分问题都是人为因素造成的。如果你对计划有很强的控制力，你对项目也有很强的控制力。
最终做了这么多年的项目，感觉做一个靠谱的方案很累，整个过程有太多不确定性，等你说清楚；没有人会喜欢这种想要走出舒适区的焦虑。
重点是，这种焦虑不容易随着工作经验的积累而消退。每次都像第一次，是策划最恶心的区域。
但如果一个项目，按照明确的计划，摆脱了你想要的样子，并在其中创造了满足感，那么一次之后就会上瘾，这也是“计划”最吸引人的地方。
创作者:李哲，微信公众平台:secondthought
文章作者为@李哲，未经批准严禁截取。
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