房企如何提质降本增效？——降本

1、管理费用

1)人工成本

目前房企里存在的普遍现象就是冗员。原因有几方面：一，过去高增速预期下，很多房企做了大量的人才储备；二，高增长的标杆房企的人才配置标准被“普及”到中小房企，很多成长慢的房企借鉴采用了不合适的对标对象；三，过去行业利润高，行业普遍认为管理费用不重要，没有进行控制。

降低人工成本的第一步就是减少冗员。降低冗员可以从横向减少管理层级，纵向部门合并，岗位上缩减配置标准来完成。降低冗员的同时，还可以提升效率，增强协同，提升组织活力，因为多余的人员产生过于精细的分工，产生多余的工作动作，反而降低效率。

降低人工成本第二步是合理优化薪酬、绩效和激励。在薪酬水平上，可以重新对标市场，平抑阶段性的行业薪酬泡沫；在结构上对核心技术人才提升固定部分比例，对经营管理人才提升浮动部分比例，强化与经营效率挂钩；在激励上重塑导向，要强调经营导向，并从强调物质激励转变为强调精神激励方式。

降低人工成本第三步是重新审计企业利润下的人均效能指标。过去的利润模型可能已经失效，企业要重构自有的利润模式，并由此评估人效的合理性。

2）行政费用

在行政费用上，需要对预算项目和标准进行全面清理、调整，严格控制，尤其是对车辆和招待费用的控制。房地产行业也要向制造业学习，把利润一分一毛的抠出来

2、建安成本

在建安成本控制上，我们经常说，“结构性成本要严控、功能性成本要合理、敏感性成本要做足”，这样才能在保证产品品质和提升客户满意度的前提下控制成本，而要做到这一点的基础是深度的客户研究和产品创新。

通常来说，设计优化贡献70%的成本节约，招标采购优化贡献20%，其它如施工优化、结算优化等贡献剩下的10%。

在设计优化上，需要全方位挑战现有设计性价比，对客户感知度进行区分，进行研判决策，同时注意对工期的影响，过程中不断地总结更新。

在招采优化上，提升战采、集采比例，优化供应商库，优化采购谈判流程等。

企业应在全流程上进行成本优化。

3、营销费用

营销费用的降低，可以在内部加强管控考核，形成节流意识。但更重要的，是营销模式的创新和突围，有以下几大方向：

1)自建渠道。自建线上线下拓客团队、整合中介、搭建全民营销平台等，防止渠道绑架，同时降低第三方分销费用。

2)数字化营销。创新数字化营销，进行裂变获客、精准营销，这是目前创新潜力最大的优化方向。

3)生活方式营销。在当下的环境下，获取客户信心和信赖可能比获取客户数量更重要，通过与产品和服务的结合，为客户提供亲眼所见的生活场景，促进成交，也是营销优化的重要方向。

4、财税费用

随着大型房企的爆雷，很多金融机构已经改变了对规模与风险之间关系的看法，过去只给大型房企融资的机构，也逐步对发展稳健的区域中小房企更加友好。同时，央行的降准降息，以及各项金融宽松政策也在不断出台，只是在各地的落地情况不同。所以中小房企应提前研判留意金融政策，降低债务成本水平。

在税费上加强税务政策与纳税筹划的研究和运用，对项目全周期进行盈亏规划和税务筹划，关注税费成本支出，把房地产三大税种纳入动态成本管理，在项目获取、规划设计、销售定价、竣工结算、清算环节，动态更新调整土增税和所得税测算结果，确保项目总收益最优。

从管理入手，房地产企业首先是制度不完善，光靠拿地赚钱，赚得其实不是盖房子的钱，而是中国城市化进程的暴利，是政府和企业赚老百姓钱的一种合法途径。中国政府把地从老百姓手里拿走，然后再转卖给开发商，开发商盖好房子再卖给老百姓，而老百姓必须得买，所以开发商就不修内功，造的好造不好房子是其次，圈地才是主要，开发商很多拿个地再转手就挣几个亿，还有户口，中国的户口制度害的不只是农民，外地人想要在无锡入户口，很难，但是有个规定是有70平米的房子也行，很多人是为了户口才买的房，尤其是年轻人，考虑到孩子的上学等问题，不得不买呀。

所以，房地产公司必须要改革，要用外在的压力让它慢慢的转化，让他赚钱不容易了，赚得少了，他自己就会考虑省钱降成本的事了。

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