低调雅致之选—我的卡西欧世界

一、选表历程

首先向大家致意，由于水平有限，本文略显杂乱，有意选择低调实用卡表的朋友可粗览参考，如欲选择霸气卡表的朋友可以无视了。

（一）光动能电波 OR 机械

本人毕业工作已有几年，少有关注过手表，觉得手机、电脑看时间够用了，无需戴表。工作后有朋友赠送一块天梭石英，当时觉得天梭已是高大上的手表，但不喜戴表于是转赠父亲大人佩戴。直到两年后工作有所改变，常需要在交谈中掌握时间，同事也撺掇说不能总当着人面看手机，戴个手表显得得体多了，同时向我推荐他的美度贝3。于是手表情愫再度升起，遂决定买一支手表。

之前一直看好浪琴的名匠基本款L2.628.4.78.6，之后到爱表族做些研究，不料从最下边向最上边的品牌看，从精工5号一直看到宝珀6223，开始只看机械表，注重样子而已，后来学习机芯知识，渐渐觉得量产的ETA机芯满大街都是，浪琴、天梭之流已经有点不入法眼了，还得是自产机芯靠谱，自产机芯最低也得欧米茄8500了，那也是2.6W+。

此时看到此贴： http://www.iwatch365.com/thread-17345519-1-1.html ，在考虑要不要狠心入手一块自产机芯的机械表，但比较下来只要是机械表，无论价格高低都有两个问题：一是误差，时间长了日积月累就需要调整，对我这个强迫症来说总是调整太麻烦，二是动力储备时间都不长，如果周末忘带两天基本就停了（此处略过七日链、八日链等豪款），这个也不能忍。同时在卡坛中，仔细研究光动能电波表，恰好是弥补了机械表的不足啊。

恰此时一入魔同事购入欧米茄蝶飞431.33.41.21.03.001“明亮之蓝”，8500机芯、外观俱佳，试戴发现厚重难忍，后去宝珀、格拉苏蒂、积家、劳力士、欧米茄、真力时等专柜试戴了个遍，话说3W以上的几款挺中意。不可否认高价位机械表在整体设计、做工、机芯打磨上的确很吸引人。但对比光动能电波表的种种优势，并仔细翻翻自己的钱包，于是给自己定好目标，目前决定入手光动能电波表，日后荷包鼓了，直接一步到位上第一排品牌的机械表。

（二）卡西欧、西铁城 OR 精工

确定了光动能电波表，那就在卡西欧、西铁城和精工中选了。初步确定选择标准是：低调、雅致，轻便实用，最好休闲正装兼顾，太阳能，六局电波，表盘简洁，指针为佳。

对比之下，西铁城主做指针光动能电波表，但国内专柜款多为只有中国电波，日本款多为日波，偶有5局（含中，不含英）电波款价格相对较高；精工的光动能电波表复杂款较多，基本款价格也都不便宜；卡西欧选择就要多很多，但卡坛中有句名言“玩卡表就玩数显”，正在犹豫是否可以来一款数显，兼顾办公室也不错，看到此两贴：

http://www.evolife.cn/html/2014/75112.html ， http://www.iwatch365.com/thread-17461259-1-1.html 对PRW-3000甚是中意，中间也看过9400，外形太霸气而舍弃了。

这时偶见一支运动智能手表，温度、高度、气压、计步、跑步、骑车等模式齐全，可谓高 科技 呀，不足在于一是菜单 *** 作比较繁杂，二是做工一般，防水性能差，对于运动手表来说这是大缺陷了。这更坚定要买一多功能手表的冲动，马上学习松拓、卡西欧、佳明。选定松拓Ambit3，卡西欧PRW-3000和佳明Fenix3，专柜试戴Ambit3，厚大无比，16cm的手腕实在HOLD不住遂放弃，佳明Fenix3参数差不多就算了。试戴PRW-3000，号称卡最小的登山表，外观和松拓相似比较简洁，上手大小合适，有橡胶带和钛带两款，相比之下钛带还可兼顾正式场合，果断选之。

二、购表经历

（一）按部就班之PRW-3000T-7DR

选定表款后，对比发现日版可联保一年，但价格也相对贵一点，最终选定港版PRW-3000T-7DR，TB入手，目前使用已有两月，状况如下。

（二）经典原点之GW-M5610-1CR

本想购入爱表后就结束了，没想到这才只是开始，在卡坛潜水越多，中毒越深，逐渐对原点5600、6900系列深入了解，原来这才是经典。某人的一句评论“小手腕天生就是带5600的”，深受触动，我就是小手腕啊，5600这么经典的系列，玩卡表怎么能不入一支，于是开始原点系列选表经历，同样6局电波，目前可选的主要有：GW-M5610，GW-5000，GW-S5600，GWX-5600，GW-5510（5510系列样子不喜），GXW-56（巨G不适合小手腕啊），GW-5530C，GW-M5630D，GW-T5030C（三个高大山的纪念版还无力入手）。

就前四个而言，最火的是GW-M5610，GW-5000，GW-S5600三支，性价比最好的当然是GW-M5610，考虑到已经有PRW-3000，于是准备入手性价比高的备用。在GW-M5610-1和GW-M5610BA-1间犹豫良久，开始不喜欢红黑配色，觉得蓝黑配色更好看，转了几个专柜都是只有蓝色，号称“自豪之蓝”，试戴感觉屏显面积偏小，其他良好。但最终因为一句“就为那一抹骚红”还是入了GW-M5610-1，后与GW-M5610BA对比，由于红圈是在屏幕外部，而蓝圈是紧靠屏幕的，所以红圈有一种视觉放大作用，觉得屏幕变大了，读屏体验更好，这点对于小屏的5610来说是很难得的。还是那句话经典的设计成为经典是有其原因的。

最后选择一友人美亚淘得3支，转我一支。

（三）海神诱惑之OCW-T150-2AJF

某日在坛子里看到一坛友晒贴，指针款看起来很漂亮，商标是OCEANUS，价格不菲。经学习，这也是卡西欧，这是海神系列，也有太阳能、六局电波。一想我不正缺一款指针的正装表呢嘛，原来买表的初衷就是于此啊（显然是为自己的冲动找理由）。

于是翻看卡西欧日官网海神系列，本着“正式场合的表款功能力求简单实用，做工精良”的原则，主要看简洁的大三针，可选型号有：OCW-S100，OCW-T150，OCW-T100，由于国内专柜海神太少，转了几圈只找到一支OCW-T100，试戴表盘大小合适，但造型就不是那么回事了，这个放弃。遂对比T150和S100，两款造型相近，T150是2014年新款，颜色有黑蓝白三色可选，S100颜色有7色可选。

参考此贴： http://piebbs.pconline.com.cn/topic-118619.html ，对那一抹幽蓝动了心，T150与S100相比指针造型改变且12点钟变为罗马数字（说明书通用），简洁之余多了一丝灵动，个人认为更值得选择。

由于目前这款只售日本，要么海淘要么DG了，比较之后海淘无税大概2.4K到2.5K，被税就不划算了，最终寻得一友人代买一支，也算省心了。

三、使用感受

有人曾请教已故的钟表大师钟咏麟先生，男人一辈子需要多少枚表才算完整，钟咏麟回答：“一个男人必须要有三块手表：日常佩戴的休闲表、运动款表和一块适合正式场合的腕表。在此基础上，有实力的人再把每个系列乘以三，这一辈子就够了。”

诚然大师所说的是机械表范畴，收入上述三块表后，与大师所言对比，发现也正好呼应。一块休闲PRW-3000T，配上钛带，适应性很强，日常佩戴加登上都可以；一块运动GW-M5610，价格便宜又实惠，运动中不必担心损伤，防水200m游泳都可以了；一块正式场合OCW-T150，精致优雅，准确可靠，那一抹幽蓝，灵动与静谧完美融合， 久视 令人平静。

（一）PRW-3000T-7DR使用感受

优点：

1. 功能丰富，高度、气压、温度、指南针、日出日落、风暴预警齐全；

2. 第三代感应器，体积更小，准确性更高（当然手表测量仅做参考，不过三代的1m精度在心理上还是好些）；

3. 造型低调，大小合适（当然对于大手腕的卡友是缺点，本人16cm正合适）。

缺点：

1. 铝制表圈做工有所下降，表圈数据直接印制非凹刻（凹刻可选S3000），之前很多评论说掉漆，我连续使用两月，相对小心，边角有一处针尖大小露白（见第三张图），一般摩擦尚可，如果与金属碰撞还是会留下印记的；

2. 单层液晶显示，取消了2000的双层液晶显示，习惯了双层的要适应一下；

3. 防水100m（如果要200m可选3500，不过话说一直是两个系列并行一个100m，一个200m）；

4. 钛表带不耐磨，但优点是轻。

（二）GW-M5610-1CR使用感受

优点：

1. 性价比高，基本上是价格数一数二低的太阳能、6局电波表，皮实耐用；

2. 造型经典，特别是红黑配色款，骚红圈有视觉放大作用，掩盖了小屏缺陷；

3. 星期、月份、日期一行显示，一目了然（对比PRW-3000分屏显示）；

4. 防水性能好，200m再也不用担心水下问题了。

缺点：

1. 橡胶表带较硬，戴久了手腕会有印（可选5610BC塑钢带避免）；

2. 不识货者认为低档，这点无需解释，也不能太在意他人评价；

3. 自动背光问题频出，特别是美亚款，我幸免于难，日版好像此问题不多。

（三）OCW-T150-2AJF使用感受

优点：

1. 做工精细，造型简洁，蓝色雅致适合正式场合（实物比图片更漂亮感觉）；

2. 轻薄，重88g，截去表带后更轻，佩戴舒适；厚10mm（在售最薄男款海神），收进衬衣很方便；

3. 表带有5mm微调，可分两档调节，贴心方便；

4. 防水性比一般机械表好（100m），普通机械表一般30m。

缺点：

1. 同样是钛表带不太耐磨；

2. 部分卡友认为基本款海神无 科技 感，如果要 科技 感还是Manta，不过要看自己需求。

综上，秀外慧中、雅致静谧、低调实用之选，三块卡表都是太阳能、6局电波，防水都在100m以上，三块价格一共4.9K搞定，只是一块低端机械表的价钱，单海神的做工我个人认为5K左右的机械表就比不了，何况还有太阳能、电波、防水等各种优势。你有3-5W的预算，请按照钟咏麟大师的指导上机械表；如果你只有500—1K，那么卡表原点系列正是你的菜，1K—2K，那么卡表的选择就更多了，指针还是数显，登山还是航空、航海、Master of G系列均有良品，如果你准备再上块省心的正装手表，那么海神是你的不二之选，基本款在2-3K，引用一坛友的话“ 我认为海神是最好的石英表，没有之一 ”。

最后祝愿卡友选表、用表快乐，沟通、交流融洽！:@

营销计划不是成功唯一要素，成功即长和利润，更主要依赖于其他两个基本支柱，

首先是企业的核心竞争力，他植根于企业拥有的技术、工业知识和制造经验，这些能让企业发展和制造杰出的产品和服务；

另一个支柱就是驱动力和责任感，成功公司的领导者能用做到最好成为行业市场第一名激励员工，失去核心竞争力，没有组织的驱动力和责任感，员工们在竞争的市场上获得成功是不可能的。

营销规划聚集了这些核心竞争，驱动力和责任感，并且关注真正重要的方面即满足客户需要，很好的结合了核心竞争力、驱动力责任感和营销规划的公司，被成为市场为导向的公司。

第一部分：市场导向

一个公司通过组织其自身资源，比竞争者更有效的满足顾客需求，最终获得成功。

4个方面概括了这些差别：

成功：实际上所有的公司最终只有两个，增长和利润，他们希望同时达到市场目标和财务目标，如果你能保持稳定增长和丰厚的利润，你就会使所有人都开心。

股东看到他们财务增长，员工得到安全稳定的工作，管理者知道他们很好完成工作并应当为此得到奖励，供应商和顾客也很满意。

不幸的是这两个目标不容易达到，经营决策对这两个目标有互相冲同的影响，比如降价增加销量，但是边际效益也下降，同样如果增长广告费用和服务水平，销售量会上升，但是成本增加的结果就是财务数据发生不利倾斜，因此在市场营销决策中管理者必须权衡增长和利润，每一个营销决策，都有积极和消极一面。大多数营销决策的问题是，正面效果慢，而负面来的太快了。

在制定营销计划时必须考虑正面负面，长期和短期的益处。实际上发现并非如此，很多公司没有如此灵巧，他们要么右倾追求短期利润，要么左倾追求长期市场份额。这些公司的财务预算提供了主要保证，经理并没有预先理解顾客需求，而是考虑控制成本、花费、和资产。如果他们不能达到其财务该怎么办呢，他们消减产品开发，提高价格，削减分配，服务和广告费用，在很多情况下这不叫市场营销决策，因为已经预先下指令了，但长远来看，对营销缺少关注必导致衰退，公司应当重视营销规划的一个主要原因就是为了防止短期导向核对财务指标的过度重视，利润对公司当然重要，但长远看来，只有在市场优势优胜的情况下，才有保证。

组织：

太多的组织形势不正确，中层经理的监督、控制、协调、推脱责任使组织头重脚轻，第一线对顾客销售产品和提供服务的人大多数都在底层，他们因为缺少地位权利无法做出决定和对结果负责。结果是全体人员缺少激励，决策制定缓慢，和高昂的管理费用，今天的市场上这样的组织形式难以存活。

公司被迫对组织进行彻底的重组、结构精简、权利下方、授权第一线的员工，让所有人都更接近顾客。

　顾客需求：

顾客有选择权，如果你不能满足需要，他会转向别处，因此中心焦点就是了解顾客需要或可能需要什么，并提出有创新的解决办法，来满足这种需求。

　 竞争力：你必须比你的对手做得更好，并创造竞争力优势，这样消费者才会选择你的公司。

顾客的选择基于认知价值，认知价值包括两方面，效用和价格。

如图所示我们看到可以通过提供更多的效用或降低价格来获得竞争优势，或更多的认知价值，效用是顾客得到的满意度，经理称之为质量。如果你的产品不能给消费者提供特别的效用，要保持原有的效用价值就必须降低讲个，所以获得利润很难。当然如果你能提供高性能产品，并且有陈本优势，你就能提供给顾客超级的价值了。

最后：市场导向设立与市场无关，它意味着一种通过以客户需求为中心提高竞争力的理念，每个员工都应具备这种理念。

第二部分：营销规划

每个高级经理都会考虑制定财政计划、预算的必要，即使哪些管理糟糕的公司也要规划成本、投资、资金周转，但只有少数公司真正在做营销规划，人们必须让高层理解其重要性，真正决定产品前途的企业的营销能力。

1、营销分析

一个营销规划应当从当前形势的研究开始。管理者必须知道我们现在的位置是什么，我们是怎么到这个位置的，我们的方向是什么，我们应当做什么。

令人惊讶的是，高层管理者并没有回头看相关数据，对公司是否正常运行做出客观评价，即目前运营是否成功，利润、销售额市场份额怎么样，销售量和利润是否真正表明了其增长，这些数据与竞争者相比如何。

管理者应该仔细考虑公司，优势、弱势、面对的机会和威胁，通常称为swot分析法，我们内部的优势弱势是什么，外部的机会和威胁是什么。无论公司现状多好，进行swot分析，都是有好处的。

2、营销任务

公司的市场调查必须在确定营销任务之后，任务表述有两个目的。

【业务范围】

一个是确定经营的范围，我们在什么业务里和应当在什么业务里，业务是由顾客来决定的，要定义业务范围需要知道两个问题。

我们想服务的顾客是谁，我们想努力满足顾客的什么需求，这些选择决定了业务，除非做出了选择，负责管理者无法判断什么是核心业务和外围业务。

【业务目标】

另一个目的是制定一个雇员和资产保管者都能积极承诺的目标。任务必须细到可量化，这些细分目标将覆盖实现最终目标的所有或活动。这里只讨论与营销有关的目标。

营销目标：市场目标，计划的制定不仅考虑销售目标，还有市场份额目标，因为在大多数市场上，是否成功就是通过市场份额决定。许多时候如果你的品牌在市场和分销渠道上不是第一或第二，将不会赚钱，对于消费者和分销商来说，无足轻重，这在很多国家食品上都是如此，市场第一品牌如可口可乐在生产者平均获得18%的净利润，而排名第二的品牌百事可乐只有3%，其他品牌亏顺，，造成如此惊人的差异原因有二点：一个是主要品牌以营销投资换来了更大的营销力，因为他的搞市场份额，才能比竞争者承担较高的营销费用，同时因为规模经济、平均来说，其营销费用较低。二个是因为消费者更喜欢其品牌，很少打折和赠送就能实现有效的分销。高投资低成本和实际的高价结合起来，意味着主导品牌的高额利润，市场份额有时很难确定，我们无法从所有市场来看待这个问题，而只能分析特定的专业市场，这也解释了为什么细分市场上的主导品牌比大市场上的小品牌更加有利。

革新目标：下一系列营销任务，需要限定的目标是革新目标，革新是仅次于营销的关键需要，让今天消费者满意的产品明天不一定还有效。

资源目标：以下是第三类目标，资源目标，实现营销和变革目标，依赖于获得必需的资本和技术，企业必需吸引到有资源和技术的人。

生产目标：然后是生产力目标，有了资源，管理层制定正确的标准，让其生效。

社会目标：接着社会目标概括公司，为社会做了什么，以及能够做什么。

利润目标：最后，任务确定到利润目标，因为它依赖于其他目标，利润是成功的营销和革新的结果，公司野心越大，需要的资本越多，随后为吸引资本，需要更多的利润产生。

3、 建立战略优势

公司的资源有限，管理层的任务是将这些资源导向最有潜力的地方，大多数公司有其产品经营范围，跨越若干不同的市场或细分市场，在营销规划的这一阶段，管理者必须分析其优越性，决定哪些产品和市场应当投资，哪些应该剥离，这叫做投资组合分析。

任何公司产品可以分为6类，明天养家糊口的人，是应该受到公司管理层优先重视的产品，次之是今天的业务，这对新产品的开发提供资金，第三是中间类别，也就是表现很差的产品，其中一些可能通过削减成本的措施改变。后面三种产品是真正的拖累，他们吸引了管理层太多的注意，占用了宝贵的资源。昨日之业务的产品，曾经成功过现在已经过时了，最后还有从未真正实现期望值得“仍然运转”和明显的“失败”。

管理层只能优先对待前两种类型的产品，和第三种产品中的少数，其他产品需要被逐步淘汰，而发展更有潜力的产品。

划分绵羊和山羊、明星和狗是让企业复苏的关键一步，今天投资组合技术广泛应用的是麦肯瑟矩阵，他让管理者通过企业位置或相对的强势和市场吸引力两个维度(都分为，强、中等、弱)来探索产品和市场的投资组合，产品将以在投资组合上的面积和位置来评价，管理层应该优先选择在市场上有吸引力的产品，和有相对竞争力的业务，应该从没有吸引力的市场和竞争力弱得业务撤出资源。

4、营销战略：

战略目标一旦建立，我们该接触营销战略本身了，营销战略集中在两个问题，细分和定位。

这两方面计划的有效性，决定业务是否在市场上成功，首先研究细分，寻找公司的目标细分市场，主要的一点是不论你在那种行业，永远不要用一种方式对待你的客户，将客户看做一个无差别的群体，是没有好处的，有两个原因，首先不同的顾客有不同的需要，然后不同种类的顾客有不同敏感性。（例如公司经理比学生更愿意唯一个飞机或火车上舒适座位付出代价，相对小客户，大客户希望更便宜的获得印刷服务，大公司采购价格比我们低的多），在顾客群中和市场细分中，认识到差别，并且利用他们是获利营销的关键。

用一个例子说明获利市场细分的基本概念。

实际情况是商务旅行者更愿意付款，结果公司改变战略提供三个档次服务，旅行者的经济舱，中层经理的公务舱，真正高收入者得头等舱，以此策略，60%座位收取经济舱费用。尽管改变很小，但是利润改变7倍。】

另一个有趣例子是以xyk划分市场，最初xyk是一个大体无差异市场，美国运通100英镑推出金卡，是普通xyk的两倍，之后增加了300英镑会费的白金卡，通过顾客购买更多产品获取利润，收取额外费用的卡片提供了一种特别服务，事实上顾客是为身份和专用性付费。

多数市场上，高价市场与经济市场的差异是10：1，高收入经理的时间少而且很宝贵，他们大多数愿意喂额外的服务和便利付一定费用。

细分市场是增加利润和扩大市场的方法，首先选择销售最好的产品，考虑如何细分市场成两个或更多，满足需要差异化的顾客，为什么标准来细分市场。基本准则是顾客不同的需求，其次一旦选择可行的市场划分计划，如何更改产品和服务使更吸引每一个群体，我们是否应当使产品性能不同，是否每一市场得到不同水平的服务支持，还是有的市场应该得到更快的服务，第三，考虑每一个细分市场如何定价，有没有可能制定高价，

例子：机场停车场60%停车是经理人的，其余是旅行者，但是他们接受同样服务，支付同样价格，他的研究表明生意人对价格不敏感，但关心迅速入站，办法很简单，停车场一分为二，旅行者的部分较远，经理人的部分很近，并提供经常往返的bus服务，经理们为此多付50%费用，大家都高兴，旅行者的价格下降、生意人得到更好的服务、停车场利润也增加了60%。

细分一旦产生，新的竞争者很快被吸引过来，管理层面对的问题是，如何创造一个持久差异化的优势，我们怎样才能在目标市场上，持久优胜呢。

这到了营销战略的第二段，定位策略，设计差异化得优势需要研究阶段，战略阶段研究阶段涉及4步。

识别目标市场，谁是我们想取悦的客户，最有吸引力的市场细分应该针对什么。

识别主要的竞争对手，目标消费者经常选择哪些品牌，我们必须击败哪些品牌。

发现顾客的选择标准，顾客根据什么选择替代品，查明顾客以此标准，如何评价你的品牌和竞争对手的。

一旦顾客如何认知市场的图示建立了，管理层进入战略阶段，该如何定位还是重新定位。

顾客从两个方面看待谷物食品，那就是味道和健康，品牌经理的目标是使品牌脱颖而出更有吸引力，如何能在目标顾客心理站稳呢，可以区分两种定位策略。

实际定位：基于制造目的，可量化差异，改变产品本身。

制造第一个品牌：

创造新的产品特性：既然只有一个品牌是最初或最大的，那么跟随者必须以别的方式成为独一无二的，比如健康的谷片从而取得成功。

加强现在的定位：例如人们觉得可可谷片不是健康食品，可以通过减少含糖将其作为低糖食品来推广。

寻找新的定位：认知图示可以揭示新品牌的机会，比如没有那类谷类表现出味道和健康的理想组合。

　

心理定位：基于影响人们对产品的感觉，主要是改变客户而不是产品。

　

改变对于品牌的观念：如果顾客的态度部队，广告宣传可改变这些感觉。可可谷片可以努力表明自己是健康的食品，改变长期以来对品牌形成的观念并非易事，因此最好进行第二个可能的心里策略。

改变重要的属性：公司可以宣扬产品的某种特性，健康概念。

打破对手的定位：通过一些手段改变人们对对手看法。

企业如何没有差异化优势，将被迫进行价格战，如果地价竞争，很难有高额利润，成功的公司，总是让顾客付出更多的钱，不会通过减价赢得市场份额。

细分例子，福特旅馆300家店：

1、 旅馆顾客细分，，旅馆市场细分标准是。

旅行目的、顾客职业、收入、年龄，管理层评价每个细分市场大小、成长、潜在利润。

2、 研究每一细分市场顾客需要，不同旅客对于服务、价格、氛围、地点有不同要求。

3、 重组成几个品牌，每个定位于特殊的顾客，而且每一个都与不同的竞争优势，同时收取6种价格。

福特将其新的定位策略概括为现代和传统，正式和非正式，福特旅行屋定位市场底层，在意价格旅行者，等等等。

市场细分和定位是营销的核心，有效的营销归结为回答两个问题，谁是目标细分市场，我们生产什么让顾客更喜欢，其余的一切都变得容易了。

5、营销组合

一旦决定优先战略和产品定位，就要考虑营销组合即4ps，产品、服务、价格、地点，但是我们要在产品和价格之间，加上一项就是公司为客户提供的服务，

营销组合的选择直接由细分和定位决定，高档定位的劳力士与经济定位的卡西欧及与时尚定位的斯沃琪有不同的营销组合，让我们详细说明营销组合的每个因素。

【产品/品牌:】

任何产品或服务都能效仿，在计算机行业，所有竞争者在产品性能可靠性和 *** 作上互相模仿，多数人说不出可口可乐与百事可乐差别，聪明的公司将其产品包装的与众不同，有形的产品只是商标最初的成分，因为他很容易被模仿，营销的任务是筑起壁垒防止被模仿，这叫基本品牌，我们给产品一个容易记住的名字，有吸引力的式样，包装，确保品质可靠，这种基本品牌本身就是一种壁垒，但因为竞争者经常推出不错的类似产品，基本品牌并非完全有效。

第二个壁垒是增值品牌，以客户服务来支持，并提供退款保证，我们可以给客户一种经济支持使他们忠于我们的品牌，例如提供贷款改善其经营，作为回报，客户也许会与我们签订合约，这样增值的特性就难于被模仿。

最后，品牌阶段是创造让顾客将品牌看成个人身份的潜在品牌，对许多人来说，劳力士，索尼等品牌让人产生信任和自豪感，而其他产品较为低档，开发产品是关键的，但是这里问题是任何优势都无法长久，产生持久的优势是产品的包装。

【服务】

服务日渐重要，这有三种原因。

首先是许多公司有同样的产品，计算机公司用同样的处理器，航空公司有同样的飞机，导致服务成为主要差别。

其次服务依托于企业文化，责任与动力，所以它比一般的产品更难以模仿。在员工中创造专一的服务文化是不容易的。

由于管理者开始意识到糟糕服务的代价巨大，他们开始关注这个问题。

【价格】

许多公司仍然基于成本定价，他们先估计生产和销售成本，再任意加上利润，但是公司的价格与成本无关，真正决定价格的因素有两个。

目标市场的品牌价值，可察觉的差异化优势越大，那么价格就定的越高。负责只能接受市场上同类产品的定价。

9种可能的定价策略，解释了质量和价格的平衡。

比如说在汽车市场，如菲亚特采用低价战略，提供质量中等但价格低廉的汽车，大众高尔夫定位中等价值战略，奔驰300是优质高价，对角线左侧的策略长期是行不通的，价格组合太糟，要么质量太低，要么价格过高，对角线的策略可行，但可能会导致攻击，如在美国奔驰受到本开莱克斯的威胁。莱克斯质量与奔驰相近，价格便宜30%，日本人采取右侧的定价策略，富有侵略性。

定价依赖于品牌的竞争性，问题在于竞争者总是企图通过效仿侵蚀这一价值，在有获利的市场，不经常创新就很难保持利润。

【促销】

包括广告、直销、公关的产品推广，其目的是让消费者认识到，企业为品牌设计的价值，一般来说，促销工具在产品的生命周期成效不同，早期广告和公关对于引起注意最有效，市场成熟后人员销售则正重要，促销工具的选择因工业种类而不同，工业市场是少量大客户，人员销售更重要。而消费者市场顾客众多而广告相对重要，在两个市场上，宣传推广和公关都是非常重要的。

【分销】

公司利用分销商，因为他们相信外部传送产品，比内部更好，选择分销渠道一共有3个标准。

企业目标市场是什么？

表明产品差异化优势的复杂程度？例如10年前计算机很新奇顾客懂的人少，必须有专业销售人员，现在产品常见了，直接邮购增长很快。

管理层为取得品牌胜利而选择分销商。

6、行动计划：

营销组合成型后，公司必须详细列出其行动计划，包括回答下列问题。

该做什么?

什么时候做？

谁对此负责？

7、预算

行动计划保证战略的贯彻，详细列出管理人员在未来12个月的工作流程，最终计算计划的经济成果，花费多少成本，期望的回报是什么?即营销规划的预算过程，预算列出了计划期间的销售额，花费，和利润目标，一旦计划完成，管理应当检查组织设置是否适用于新的战略。

8、组织

一旦计划完成了，管理层应该重新审视企业机构是否适应新战略，化工公司有4种产品，重油、轻油、油脂和油漆，这种产品结构有两个问题。

首先许多产品卖到同样的市场，4种卖到车间，3种卖给原始设别制造商，如汽车制造商，2种卖给零售商，其次越来越多的顾客要的是解决方案，车间要的不是油和油脂而是机器有效工作，很多公司寻求的解决办法是，围绕市场分类改变组织结构，生产成为成本中心，销售和技术人员被重组于致力于为各自市场提出有效手段的团队，公司们发现这些组织结构能加快革新速度，缩短回应时间，产生更多满意的顾客。

最后的组织问题是，市场与销售的关系，许多公司拥有市场部和销售部，各自向其领导报告，销售主管对销售队伍和销售目标负责，市场主管对广告和营销组合的其他方面负责，这种安排产生紧张和冲突，冲突产生于三个方面。

一是两个部门时间观点不同，销售部门注意短期，而市场部注意长期。营销人员对品牌发展长期投资，销售人员必须达到销售目标。

二是目标不同，营销经理对品牌定位产生的利润感兴趣，销售人员注重销售量，往往愿意削减价格和利润，来实现大量的销售。销售人员要为销量负责，利润是第二位，利润不足经常归结为恶劣的市场条件，利润在销售中排第二位。

最后双方在关注顾客方面不同，在消费品市场上是个大问题，因为销售越来越集中在零售渠道，而这使零售渠道的影响力更多，尽管营销管理层围绕最终顾客需求发展品牌，销售队伍将满足零售环节，为最终决定胜利的因素。

由于这些差异，所以发展成熟的营销规划就成了真正的问题，结果更多的一流营销公司，让一个主任同时负责销售和市场部，全面负责销售、利润及市场。

营销计划内容概括

营销策略很关键，迫使管理者事先看到决定企业未来的生存，利润和增长的关键问题，以下问题决定了企业发展和未来利润，经理必须考虑。

谁是目标客户？

他们想要什么？

我们怎样增加价值？

如果不提出系统性的营销规划，管理者不了解市场，将失去很多获利的机会。

营销规划将顾客置于公司价值链的最前端，大多数公司仍然是产品导向。将顾客放在价值链的最后，研发往往来自于实验室的想法。最有希望的被生产出来，产品然后被定价并卖给客户，很少对市场如何细分和顾客看中什么优先研究，结果往往是生产的产品顾客不满意，产品无法获得可行的市场定位，利润空间也不理想。

相反相代营销规划将顾客放在开始，首要任务就是理解客户，研究市场如何细分，每个细分市场有什么需求，如何增加价值，选择提供增长和利润机会的定位战略，接着计划品牌开发出满足目标市场期望的品牌，最后通过促销计划于顾客联系。

营销规划集中于增加价值，这样企业可以利用自己技能和企业结构在市场构建强有力的市场定位，这反过来又成了未来的利润源泉。适应自然界才能生存，领导者首要任务是领导组织适应变化的市场。营销规划就是这一重要工具。

很高兴帮助你这位卡友，我也是卡表的收藏者，下面我也不多介绍这款表的相关资料，你一定了解的很清楚了吧。这款表基本是G-2XXX系列为原型的表。由于是日本直发商家，所以得考虑一下几点。

第一，这表你走的是什么快递。快递会经过海关，有没有保证能顺利经过海关，我们玩表的圈里就有人经过海关时被查处属于未交关税货品，需要交纳补偿金额带自己相关证件去取表，这是非常麻烦的。你一定要和卖家商量好走的快递，以及货运的途径。

第二，目前这种6局电波表款式才在日本总部上市。由于卡的全球经销策略，所以日本总是最快有新款出现的，那么经过一段时间后形同款式也会在中国出现，所以如果你能耐心等待一段时间话，可以买到支持国内全国联保的商品或者港行。那么同样产品价格会便宜好几百甚至千元都有可能。当然你不要认为日本卖的卡比中国卖的就会好，这是错误的思维。因为卡除了高端产品本土生产外，其他全部是中国广州以及泰国等国家设立工厂生产后，再销往世界各国的，也包括销往日本自己。因为成本原因，这就不多解释，你应该明白的资本输出嘛。所以，日本和中国卡西欧都是卡西欧设立工厂生产的，只是因为销往国家不同，卡的世界品质我们是有目共睹的，不然也不会一提电子表没人不知道卡西欧。

第三，卡表目前有两种营销模式。1.专柜配有相关官方相关说明书以及保修卡支持全国联保。2.网络上卖的港行就是我们说的私货，其实也是行货，只是香港关税政策，价格实在便宜的让人不敢相信（香港人真幸福啊）。所以，网上很多便宜就是香港来的。关于你买的卡就是在日本代购的，这是支持联保，也是说相当于国内专柜行货，而且日本包装比国内要好些。但是说明书是日本文，有无中文这点我就很难说，但常理应该是有的，毕竟卡的说明书都是多国语言。（被百度某些卡友搞怕了，经常找我要一些说明书，结果没找到只能根据机芯来手打说明书，痛苦 - -！）所以，G-SHOCK系列被仿制的很少，就算是仿做，你一眼就看出做工的精细程度，那不是一般的差劲，也有高仿的，可是6局电波仿不了，手表收不了波就会露馅，卡对于电波机芯的监控也是很严格的，绝对不会让工人偷拿的，日本确实很精明。因此，这是可以保证绝对是真品。

第四，如果你确定一定要买日本货。那么你可以买前和卖家商议清楚快递，注意事项，过关风险，产品质量，售后维护。买后戴手上注意检查它的功能，尤其是收波，还有做工啊，相关说明书发票什么的一定要齐全。尤其要注意戴几天才付款，也有人问过我买了付款又有质量问题找商家退货的悲剧事件。毕竟这表几千元啊。

最后，希望你能自己做个选择买到爱表。也希望你能好好珍惜你的爱表吧。有不明白地方可以继续提问我会耐心解答的。

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