什么是CEO营销方案

如今的营销人员正面临着一种糟糕的处境。CEO们认为，组织的当务之急是迎接留住顾客和避免价格战等营销方面的挑战，然而他们越来越怀疑营销人员能否经受住这些挑战。营销的传统目标一接近顾客已经成为组织范围内的一种使命，然而营销作为一种职能却丧失了其重要意义。曾经被视为关键性支出的营销费用如今却只被视为一种巨大的成本。为什么会这样呢?更为重要的是，营销人员怎样才能恢复他们在组织中曾经显赫一时的地位呢?

尼尔马利亚·库马尔认为，营销人员要想重新受到CEO的重视，唯一的途径是处理好一些会引起CEO关注的问题。营销的命运取决于营销经理能否将其扮演的角色从以促销为中心的战术家提升到以顾客为中心的变革性创新行动的领导者。

本书以作者在营销领域15年的研究、教学和咨询工作为基础，概括了七种将为营销人员在CEO圆桌会议上赢得重要席位的变革性创新行动。通过一些公司的案例，作者阐述了对3V一重要顾客、价值主张和价值网一的关注将如何帮助营销人员引领下列转变：

◆从战术性的细分市场到能够买现深度差异化的细分战略 ◆从销售产品到提供解决方案 ◆从回避新分销渠道到利用正确渠道采促进成长

◆从以国家和产品为中心的组织思维模式到顾客和关系导向型的全球思维模式 ◆从掠夺性地收购品牌到积极地合并品牌

◆从由市场调研引导的渐进式创新到由变革性的新创意催生的驱动市场型创新 ◆从战术性的SBU营销到战略性的公司营销

如何做一个CEO:初入职场，很羡慕那些手里有权、底下有兵的领导，无论是高层领导还是中层领导。总是认为当了领导就可以指挥别人做事，不用每天沉在繁琐当中。有了更高的收入，而过上无忧无虑的生活。事实是这样吗？笔者接触过的许多大大小小的领导，也会很用心和他们探讨管理之道，但是似乎没有一个领导会说自己很轻松，“压力大啊”才是这些公司中坚人士的共同心声！“领导”这个词汇本身就是很有意思的。表面上，是依靠公司制度和个人学识能力来带领团队完成既定工作，实现自身价值；另一个层面来讲，也是对自身的领导和提升。也只有当自己能力始终处在可以有效带领团队前进的时候，所谓的领导才有了自身的价值，否则，则早晚下岗的。同时，领导在被企业赋予了权利和待遇的时候，也承受着公司的要求，以及下级的理解和承认。当头顶承受着需要数据的公司期望，下面要协调相关资源和团队，也就彻底打消了别人的羡慕。压力大，也就自然而然了。如何做一个上对得起公司，下受到员工承认的好领导呢？一、 分工领导团队工作，不同的团队成员承担不同的工作；不同的发展时期，工作的内容和性质也不完全相同。领导在这一个团队建制当中，要很好的发挥每个人的特长实现团队价值，首先要学会的就是合理分工。合理分工的目的，是为了让员工可以有良好的工作感觉，并发挥每个员工的工作特长，最高效的完成工作任务，体现所领导团队的价值。1、 定位工作性质首先要清楚的是工作的性质，详细规划工作轻重程度以及完成时间，列出详细的工作进度表，并清楚工作完成的整个流程。关键的一点，要清楚这项工作是急需完成的还是锦上添花的，从而根据实际情况来安排工作进展。2、 了解员工情况在清楚的工作的性质之后，就要仔细研究自己团队员工的具体情况了。要弄清楚团队每个人的优势和劣势是什么，适合什么样的工作，具备什么样的资源可以利用。从而有针对性进行工作安排，有利于工作的顺利开展。二、 分利其实我们应该清楚一点，最能体现一个领导成就的不是他本人做了多少工作，而是他所带的团队取得了什么样的业绩。这个意义上来讲，领导自身价值的体现是其所带团队价值的反应，两者呈正比例。团队取得的成绩越高，领导的价值也就越发明显。真是基于这个理由，那些处在公司各个岗位的领导们，往往都是为了公司安排的各项工作而竭尽所能，充分调动各方资源来确保团队完成任务，这本无可厚非。可是，成绩出来了，问题也同样出现了。大多数领导在鲜花和掌声中成了主角，而和他并肩战斗的团队此时却似乎没有其个人风光，更别提团队中那些所有参与工作的普通员工了。如此反复，时间长了，团队员工没有了工作的动力，在消极和怠工中自然影响团队成绩，领导的风光也就不复存在了。所以在实际工作当中，领导一定要学会分利。有了成绩要把团队成员推到前台，接受公司的表扬和认可。如果这个荣誉非要个人来代表团队接纳，也要第一时间通过安排团队的聚会等方式，将这种荣誉和成绩反馈到所领导员工身上，让他们感激能在这样一个团队，能有这样一个领导来指挥。当然，“利可取而不可共享”的本位主义思想长久以来的影响，很多领导都觉得自己带来团队取得的成绩，理应由自己享受。貌似天经地义，实则危险丛生。试着理解你团队的力量，远远比个人要强大，学会合理分利，成功就有了希望。三、 给发展空间记得笔者一次和一位老总聊天听过这样一个笑话：该老总在刚毕业工作的时候跟着一个领导，领导很器重这位老总，于是用心传授营销技巧，并成为了领导身边的左右手。老总一开始和很高兴有个这么器重自己的领导，可是时间长了发现不是那么回事。一起进公司的许多同事经过几年发展都获得了提升，获得了较高的职位和待遇，唯有自己还是在原地踏步。于是问领导，领导笑言“上面也曾经要上调你的工作岗位，被我拒绝了，因为我和你搭手太舒服，我不想放你走啊！”一时间，老总没话可说了，陷入了沉思，并在很短的时间内主动给总部写调岗报告，主动申请离开了“很照顾、器重”自己的领导……从这个案例我们不难发现，正是因为领导的个人喜好，耽误了员工的发展机会，而对于一个有着很强上进心的员工来讲，喜好“剥夺”员工发展空间的领导，是断难与之相处的，也就不足为怪了。作为领导，其成功和价值体现的另外一个显著的方面就是你为公司培养了多少个有用之才？一个人带领团队为企业牟取利益毕竟是小范围的，如果可以多培养一些能独立带领团队为企业创造价值的员工成为新领导，那才是企业最希望看到的情况。所以对领导而言，不断的给团队员工合适可行的发展空间，并指导有潜力的员工成长为新的领导，才是体现领导价值最核心的一个方面。

1. 做自己人生的CEO，用商业思维盘点自己核心观点：

做自己人生的CEO，为自己发年薪。

剥离行业和平台，发掘自己真正的核心产品，这种产品或有形或无形，并以这种核心产品作为原点，用经营自我的商业思维让自己直接面对C端，找到自己的用户。

2. 经营自己，做好自己的首席品牌官

核心观点:

线上线下向对方明确我是谁？我能提供什么？我需要什么样的机会？

通过三个关键要素在对方的通信录和印象当中为自己贴上一个标签，把自己和他某方面的需求画一个等号。让更多弱关系的联系者能够在第一时间找到你，那你就是一个特别优秀的品牌官了。

3. 互联网能力金三角，三个角色与三种能力

核心观点:

三种能力分别是做产品的能力、做好市场营销的能力和运营的能力。它们所对应的三种角色分别是产品人、营销人和运营人。

做自己人生的CEO还有一种说法是，一个人要活成一个团队，而这三种人就是这个团队的核心力量。

具体做法：

移动互联网时代的能力建设

01、做一个出色的产品人：不断打磨自己的产品，不断精进自己的技艺。足够重视无形产品，走微团队、轻资产的路子。

02、如何做好营销人和运营人：营销人所对应的能力是完整的内容输出能力。而完整的内容输出能力，包括出色的写作能力、音视频输出能力等，这些能力不光是用在产品的推广和宣传上，同样也可以用来从各类平台通过各渠道把公域流量转化为私域流量，让潜在客户聚拢在自己营销覆盖之下。

拉新即依靠的是平台，如抖音、微博等拉新就是让更多之前没有联系、没有接触过的人看到你、关注你。

依靠社群，建立自己的社群部落，把粉丝导入到自己的社群里面，然后在这里完成留存。

依靠产品人能力完成转化。

4. 搞定人，精准把握和运用人性

核心观点：

用马斯洛需求理论为基架精准把握人性

善待人性所能得到的帮助，主要是三个方面的帮助：需求可以分层次，但是应用不能分层次，在产品满足实际需求相差不大的情况下，要学会通过满足体验取得胜利；牢记没有无欲无求的人，也不存在不能搞定的人，只要牢记马斯洛需求理论就总能找到突破口，一切行为皆是源自自身需求；搞定人必须从对方的需求入手，从利他开始换一种方式搞定人才是可循之道。

5. 把握当下，拥有与时代和解的能力—5G时代

核心观点:

01.快的时代，做事一定要更快

02.无门槛时代，敢比会更重要

03.连接的意义在于一起把蛋糕做大：想要取得更好的发展，可以连接很多人一起把这个蛋糕做大，以此来帮助更多的人，而不必在现有的市场上拼个你死我活。（利他思维）

6. 在边界内做事，边界感是成事的防护罩

核心观点:

在自己的边界内做事，一旦超出了自己的边界就等于踏入了未知之地，这是很危险的。

三大边界：

认知边界——在你的认知范围内，能够把控得住的事情。

关系边界——疏不间亲，同样的话，有人的说出来就是推心置腹，但是换另外一个位置上的人说出来就会让人觉得是别有用意。

趋势边界——你永远要知道，什么是政策提倡的，什么是政策大力支持甚至是全力扶持的，什么又是受到政策限制甚至马上就有可能被取缔的。

7. 与危机共舞，在失败中淬炼成功

核心观点：

人生蓝图规划要职场发展模式和事业发展模式双驱动模式发展。

职场发展模式——零售：公司工作收入，知识技能，一对一即面向公司。必须要做的事情。

事业发展模式——批发：批发变现，知识技能一对多，即面向面对成千上万甚至几十万的客户。如专栏作者（应对风险能力强）等其它自己喜欢做的事情。

多个平台，多占几个赛道，不要只依附于一个平台。着力打造自己最核心的硬本领，比如演讲、销售、学习能力、记忆能力等等。

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