急。。。市场营销学。可口可乐

(一)可乐市场及竞争对手状况分析

1．市场快速增长。1998年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在1997年已提前3年实现1 000万吨目标的基础上，又以18。8%的增速跨上了1 200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占50%左右。

2．可口可乐公司麾下的可口可乐，雪碧，芬达，醒目等品牌，以及百事可乐集团下属的百事可乐，七喜，激浪，美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐，百事可乐统领的市场竞争颇为有序。如果非常可乐此时闯入风险大，代价大。

3．可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务发展最快的市场和发展前景最好的市场之一，其销量已位居亚洲第二，全球第六。

4．就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将异常激烈。

5．行业利润率相对稳定，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。

6．在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐，昌宁可乐，奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐，百事可乐的收购，兼并，联合风中败下阵来；90年代初，崂山可乐，中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品；或产品无人问津，造成经营亏损，资不抵债，自动退出历史舞台。

(二)娃哈哈的优、劣势分析

1．优势

(1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70%的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。

(2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可乐正可利用纯净水，果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。

(3)容易创造价格优势。饮料业属于典型的"设备生产型"产业，一流的设备意味着一流的生产效率，较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用，人力成本又低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。

2．劣势

(1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常可乐的最大对手。

(2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成熟。

(3)人才劣势。"可口可乐"与"宝洁"公司一并成为中国白领的"黄埔军校"。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训，选拔，任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。

(4)资金实力对比。1996，1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4。9亿人民币!从1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。

面对压力，娃哈哈经过缜密调研，反复论证，最终做出了进军可乐市场的决定。1998年，娃哈哈集团与法国达能公司合资，推出非常可乐系列。

(三)非常可乐的营销策略

1．产品

非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低，口感清爽，香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的指导下，包装全部采用塑料瓶。

2．价格

娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐20%的单价推出(超市里600mlPET包装可口可乐一般2。6――2。7元/瓶，而非常可乐仅售2。1――2。2元/瓶)，具有较大优势。

3．渠道

利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。

4．促销

非常可乐的上市配备了电视媒体的"地毯式轰炸"。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了"娃哈哈出了个非常可乐"。紧接着娃哈哈又推出"集五张非常可乐标签送礼品"，及"喝非常系列，得非常大奖"等大规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓地加以宣传。"中国人自己的可乐"，非常可乐以民族观赢得了一部分消费者。

首战告捷，1998年下半年非常可乐系列销售约1。5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江，安徽，辽宁，吉林，黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达15%，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前；而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，非常可乐系列月订单金额已达2亿元，而其实际月产值仅5 000万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，1998年非常可乐以10万吨销售量夺得全国可乐市场2%的份额，发展势头很是不错。1999年更是打破了两家洋可乐垄断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效，非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市场份额的15%，超过了"老二"百事可乐。对于非常可乐的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁。"如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全可以投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。但可口可乐在中国的发展主旨是'共同发展'，不会这么做。"

(四)娃哈哈的战略安排

在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至整个娃哈哈集团的战略重点。

1．扩大产量 1999年，娃哈哈非常可乐的生产线从原来的3条猛增到了10条。非常可乐的年生产能力达到100多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍:"非常可乐现有碳酸饮料生产线3条，可乐产品年产量不足20万吨，虽然一直供不应求，但和可口可乐200多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定非常可乐在目前的市场上，只能充当配角。此次新上的7条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常可乐的产量达到100万吨，和百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。"

2．寻求新的产品诉求点 娃哈哈集团内部对于以"中国人自己的可乐"为产品诉求点存在较大的意见分歧。一部分高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。

3．准备价格战 1999年末，百事可乐(听装)已从每箱的45元降到了37元。同时，可口可乐北京公司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从2 334万标准箱增加到6 170万标准箱，一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得2000年的产量一下子增加了200万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。

4．产品多样化 果汁，茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。

(汤定娜等:《中国企业营销案例》，高等教育出版社2001年版)

思考题:

1．你对娃哈哈进入可乐市场如何评价

2．非常可乐的营销组合策略的利与弊各有哪些

小油漆厂如何选择目标市场

英国有一家小油漆厂，访问了许多潜在消费者，调查他们的需要，并对市场作了以下细分:本地市场的60%，是一个较大的普及市场，对各种油漆产品都有潜在需求，但是本厂无力参与竞争。另有四个分市场，各占10%的份额。一个是家庭主妇群体，特点是不懂室内装饰需要什么油漆，但是要求质量好，希望油漆商提供设计，油漆效果美观；一个是油漆工助手群体，顾客需要购买质量较好的油漆，替住户进行室内装饰，他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆；一个是老油漆技工群体，他们的特点是一向不买调好的油漆，只买颜料和油料自己调配；最后是对价格敏感的青年夫妇群体，收入低，租公寓居住，按照英国的习惯，公寓住户在一定时间内必须油漆住房，以保护房屋，因此，他们购买油漆不求质量，只要比白粉刷浆稍好就行，但要价格便宜。

经过研究，该厂决定选择青年夫妇作为目标市场，并制定了相应的市场营销组合:(1)产品。经营少数不同颜色，大小不同包装的油漆。并根据目标顾客的喜爱，随时增加，改变或取消颜色品种和装罐大小。(2)分销。产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店。目标市场范围内一旦出现新的商店，立即招徕经销本厂产品。(3)价格。保持单一低廉价格，不提供任何特价优惠，也不跟随其他厂家调整价格。(4)促销。以"低价"，"满意的质量"为号召，以适应目标顾客的需求特点。定期变换商店布置和广告版本，创造新颖形象，并变换使用广告媒体。

由于市场选择恰当，市场营销战略较好适应了目标顾客，虽然经营的是低档产品，该企业仍然获得了很大成功。

臣大有集团公司是一家集种植、科研、生产、营销、教育、服务为一体的高科技企业。公司产

品包括生物科技产品、化妆品、基因产品、保健品、健康服装、健康器材，电子产品等多个系列。总

部座落于北京中关村丰台高科技园区（又称“总部基地”）。集团现有六家公司及生产种植基地。

福臣大有（北京）科技有限公司

注册资金 1680万元，产品包括医药保健品、健康服装、电子产品、化妆品等多个系列。

北京丰台科技园区星火路1号昌宁大厦 邮编：100070

电话：010－51021816 传真：010－51021586

电子信箱：yzpsm@bjfcdy.com

京ICP备05072052号

理想华莱营销模式是：

理想华莱双方将不断整合优势资源，共建共享品牌、渠道，多维度提供给团队广阔的发展空间和市场价值。

理想华莱集茶业种植、加工、销售、科研、康养文旅、教育推广为一体，将以＂全产业链＂战略布局，不断创新的模式和国际化的视野，将中国黑茶，打造成为乡村振兴的支柱产业。

1、有权有市，巨头诞生

回溯理想与华莱的合作契机，官方表示，其实两家企业的高层多年来就有很多互动和来往。

的确，仔细一想，两家企业都属于茶企当中的佼佼者，而且理想的龙润普洱茶和华莱黑茶同属于“黑茶”品类，同行之间互相关注、学习、交流，这都是再正常不过。

而促成两家进一步接触的一大原因，在于政策上的考量。

从国家战略层面来说，上级指示要把茶产业、茶文化、茶科技统筹起来，作为乡村振兴的一个支柱产业。

基于国家乡村振兴的战略，也得益于湖南和云南两地政府的大力支持，两家企业从中国黑茶整体出发，希望将茶产业做大做强。

当然，两者合作的意义不仅限于此。

众所周知，理想科技在2014年获得直销牌照，是一家老牌正统的直销企业。

理想与华莱按照51%和49%的股权结构重组，在中国新营销行业发展研究专家胡远江教授看来，是符合企业之间正常的资产并购和重组的。企业之间通过并购以后，能够良性的发展，也能得到监管部门的认同。

华莱与理想牵手的合作模式上带来的战略启示是，任何行业内外的合作都应在法律的框架之内进行。

当然，华莱对于理想而言，也是一个优秀的合作伙伴。据悉，华莱通过十多年在黑茶产业领域的深度耕耘和发展，获得了显著成果，成为了中国黑茶行业的一匹黑马。

正如一位业内人士评价：“双方合作后，华莱合法拥有了直销经营许可证（这是有权，直销经营权），双方合作市场资源共享了（这是有市），有权有市必然未来有更好的发展势头！”

2、通力合作，明确布局

显然，随着两者的合作逐渐深入，优势资源正在互相赋能。

首先来看看理想华莱在生产与制造上的硬实力。

目前，理想华莱在湖南安化兴建有冷市黑茶产业园、万隆黑茶产业园、叶子茶厂，在云南拥有昌宁茶厂、凤庆茶厂、云县天龙茶厂、元阳茶厂、昆明理想科技产业园，共八大生产基地。

其在安化打造了国内第一个国际领先标准的GMP茶叶生产车间，生产流程标准化、自动化，同时建有西南最大的两条CTC生产线和100多条先进的茶叶生产线，年加工茶叶能力突破11万吨。

理想华莱“以制药的经验制茶”，“86道质量把关”贯穿生产全过程，构建了科学化、规模化、标准化的生产体系。

战略决心是最珍贵的果实。在对于品牌打造上，理想华莱也有自己的战略性思考。

官方表示，理想华莱不遗余力地打造品牌，先后获得全国五一劳动奖状、中国驰名商标、全国模范劳动关系和谐企业、农业产业化国家重点龙头企业、高新技术企业、中国自主品牌十大创新企业等200多项荣誉。

这些优质的品牌资产为市场的发展注入了信心。未来，华莱黑茶和理想龙润茶两个品牌会一起协同发展。

两者同属于中国黑茶，具备很大的发展空间，未来将以安化黑茶为主导，再融合龙润普洱茶去做增量，两个市场互相融合，互相补充。

此外，理想华莱坚持以“茶文化、茶产业、茶科技”统筹运营的发展战略。

其携手湖南农业大学联合创办博士工作站与华莱茶学院，并设立“刘仲华院士工作站”；携手云南农业大学联合创办龙润普洱茶学院与云南普洱茶研究院。

理想华莱以科技带动产品开发，依据刘仲华院士“国家科技进步二等奖”成果转化，科学精制出速溶茶、袋泡茶等新型茶产品，以及茶牙膏、洗发水、护肤品等多种茶叶深加工科技产品。

可以看出，创新研发的加工技术，科学系统的研究，将引领黑茶产业再次跨越升级。

3、强强联合，未来可期

除了在生产制造、品牌、科技上的资源整合，理想华莱还将共建共享渠道，多维度提供给团队广阔的发展空间和市场价值。

据了解，理想华莱提出“互联网＋直销＋大健康”发展模式，构建“总部＋分公司＋专卖店”的运营体系，在全国开设2500多家专卖店，产品行销欧美、东南亚等多个国家和地区。

理想华莱倡导＂总部服务分公司、分公司服务系统、系统服务会员＂的战略，营造家庭、部队、学校的氛围。

要将理想华莱打造成适应激烈竞争的学习型、营销型、服务型组织。体系化的教育培训服务，也将会为市场的蓬勃发展注入活力。

明确各项战略之后，现在各种整合工作正在紧锣密鼓、有条不紊地进行着。

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