一个好的商业模式，本质上是通过价值链控制社会资源，把企业价值转变为利润。核心是解决以下三个问题，价值链、护城河、利润区。
1.通过价值链控制社会资源，解决利益分配问题；
2.持续投入资源建立护城河，强化核心竞争优势；
3.锁定用户占据核心利润区，解决价值变现问题；
“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michal · Porter）于1985年提出来的。价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。
价值链的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会不断的创造价值，无论是企业的上下游、还是企业的内部员工，每一方会按照一定的利益比例去分配这个价值。 如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。
在建构价值链的时候，最核心的是，从客户开始建构，客户偏好是什么、什么样的销售渠道对他们来说对方便、他们愿意购买什么样的产品/服务、我们需要投入什么、我们拥有什么样的资产/核心能力才能实现这些？
商业模式虽然可以源源不断的创造价值，但是无法避免被别人抄袭模仿。优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理这些有可能只是昙花一现的好消息，经不起时间的冲刷。巴菲特在长期价值投资中，提出了护城河的概念。 护城河是企业能够保持竞争优势的结构性特征，是其他竞争对手难以复制的核心优势。
常见的企业护城河有以下方面：
1.无形资产 ，如品牌、专利或法定许可；人人皆知的品牌、企业拥有的技术专利、政府的法定许可，都可以给企业定价权并有效阻止竞争对手进入。
2.客户转换成本 ，当客户在同类产品竞争中面临高昂的转换成本时，就不会轻易地尝试新的产品，除非新产品在价格或功能上有很大的改善。
3.网络效应 ，随着越来越多的用户使用某种产品或服务，该产品或服务对新老用户的价值也随之增加，这便出现了网络效应。
4.成本优势 ，企业能以更低的价格参与竞争来抢占市场份额，有利的成本优势可能来源于工艺优势、上好的地理位置、规模效应或者对某项独特资产的取得便利。
5.规模经济 ，如果一个企业能够服务更多的用户却不因此新增成本，那么他的边际成本将趋向于0，企业的规模经济就非常强大。
在股神巴菲特的办公室里放着前Boston Red Sox传奇球星Ted Williams第一次比赛的照片。他职业生涯的打击率高达34.4%，让他成为打击率最高的球员之一。他曾经说过一句名言：“要成为一个优秀的击球手，你必须等待一个好球才去打击。如果我总是去打击幸运区以外的球，那我根本不可能成为棒球名人堂选手。”
没有金刚钻，不揽瓷器活。当我们确定自己要建立什么样的护城河，从而让自己远离同质化竞争，就需要不断的投入资源打造核心能力圈。当竞争对手入局将第一时间迎来当头一棒！
谷歌以做搜索引擎起家，到2014年5月，它占有了68%的在线搜索市场。虽然谷歌定义自己为一个科技公司，开发自动驾驶汽车、安卓手机、可穿戴设备等。但是95%的收益仍来自搜索引擎广告，其他产品收益在2012年只有23.5亿美元。这就是企业的核心利润区，企业价值持续不断的变现为利润。
每个行业都有自己的生命周期，随着竞争者的入局，在追求市场份额的同质化竞争下，供过于求导致行业逐渐形成一个个无利润区，大部分企业最终只能获得管理者工资。
那怎么样才能始终把握住行业的利润区呢？答案只有一个，就是始终紧跟客户需求。
一种方式不断迭代产品本身，从而不断满足客户的需求。 比如说从PC端电脑互联网转向手机端移动互联网，同样是游戏产品，为了适应客户在手机端玩得开心，游戏的 *** 作设计发生了极大的改变。
另一种方式是围绕客户的经济系统，进行产品的延伸和拓展。 比如说一个印刷厂从提供印刷服务，拓展提供设计、仓储和送货等服务，从而为客户创造更多的价值，获取更多的利润。
我们必须认清：
客户为什么持续依赖我们，客户需要我们提供什么样的价值？
客户为什么愿意持续付费，我们占据的核心利润区是在哪里？
在《发现利润区》一书中，斯莱沃斯基总结了以下22种企业常见的利润区模式，帮助我们更好的设计自己的企业利润区。
1．客户解决方案模型
为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。其中著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案）。
2．产品金字塔模型
客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。
3．多种成分系统模型
在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高）。
4．配电盘模型
在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种价值的中介业务。这种业务作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。
5．速度模型
在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模型正是反映了创新者的先行之利。在速度模型中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。应用速度模型的成功案例是英特公司，英特尔在竞争中总是比同行先行两步。
6．卖座“大片”模型
在制药、音乐出版、影视制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。在这些行业中，各种项目的成本可能有 5 倍的差别，而项目收益可能有 50 倍的差别，所有的利润都集中在“大片”项目上。例如，一种药品的开发成本可能在 0.5 亿到 3 亿美元之间，而药品带来的收入累计在 5 亿美元到 150 亿美元之间。
7．利润乘数模型
利润乘数模型是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模型最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。米奇、美妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公司、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。
8．创业家模型
当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。为了抵消这种消极力量，有些公司（例如 ABB 和软件库公司）重组自己，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。
9．专业化利润模型
在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
10．基础产品模型
在许多应用基础产品模型的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。关键之点就是，建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。
11．行业标准模型
行业标准模型最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。
12．品牌模型
多年来，应用品牌模型的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。当客
户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。
13．独特产品模型
当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。
14．地区领先模型
在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。这样的行业包括：上门医疗、食品店、零售门市部。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。
15．大额交易模型
在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样速度增加。利润集中在大额交易上。这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、长距离航空运输。
16．价值链定位模型
在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。对于一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。
17．周期利润模型
许多行业都具有独特的和明显的周期性，比如化工、钢铁、设备制造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。
18．售后利润模型
在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。例如 Kingston 向个人计算机用户出售附加存储器，得到了很高的利润。
19．新产品利润模型
新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。汽车、机械设备这些行业，产品周期从 3 到 7 年不等。取胜的关键是研发下一代主导产品，并取得领导地位。下一代主导产品是指，那些能够最恰当地满足客户当时最重要需求的产品。
20．相对市场份额模型
在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市
场份额。
21．经验曲线模型
经验曲线模型是指，当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。与没有经验的企业相比，一个积累了许多专门经验的企业将会更多地盈利。
22．低成本企业设计模型
你总是能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。
企业的利润区来自于对于客户需求的精准把控，无论选择什么样的利润模型，只有客户持续依赖才能让企业价值变现为利润。
商业模式，简单的说就是通过价值链形成交易结构，并把价值传递给客户进行变现。一个好的商业模式，关键在于找到护城河，并保护自己的利润区。
希望今天的分享对你有所启发~
“大道至简”，真正高深的道理，往往可以用极简的语言概述出来。
初看到《巴菲特投资成功的七大秘诀》这本书的时候，是被它的目录打动的。非常简洁、清晰，但是渗透着一股凝练、有效的力量。第一个秘诀：习惯的力量；第二个秘诀：价值投资的力量；第三个秘诀：选股理念；第四个秘诀：经济护城河；第五个秘诀：商业的语言；第六个秘诀：估值；第七个秘诀：投资组合管理。这本书并不是很厚，32开本的200多页，快的话花2个多小时的时间就可以一口气读完。作者是巴菲特家族的成员，与沃伦·巴菲特很亲近的人。这让人想起“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”的、已经办了20个年头的著名的“巴菲特午餐”拍卖活动。来自全球各地的竞拍者用我们普通百姓眼中所谓的“天价”，竞得一顿与巴菲特共进午餐的机会，而他们席间的交流和谈话，甚至在很多年之后仍会被媒体追踪、猜测乃至神秘化。
《巴菲特投资成功的七大秘诀》这本书的作者玛丽·巴菲特女士，却轻轻松松地在书中多次介绍了巴菲特老爷子在早餐时、在生活中、在同行的车程里、在日常的谈话里，对她讲述的有意思的故事、有价值的信息……这些日日累积的熏陶和近身所察的真实，被汇聚成为了这本书，简单的几个字：巴菲特投资成功的七大秘诀，便可以如此有底气了。
《福布斯》杂志说：“做了巴菲特12年儿媳的玛丽·巴菲特是世界上能够抓住这位慈祥老人智慧的少数几个人之一。她的系统解读能带你走进一个无与伦比的财富殿堂，学习传奇人物令人震撼的投资方式。”同时，她具有女性独特的敏锐力，对于巴菲特的观察和总结也更加一针见血以及细腻。我们可以从书中摘取一部分文字，共同来体会一下这种价值。
什么是经济护城河
经济护城河：商界的优势
在投资界，我们经常采用的策略也包括寻找优势。我们尽量只投资那些比竞争对手有优势的企业。沃伦·巴菲特喜欢用比喻的方式来说明这种优势，将其比作城堡周围的护城河，来确保你有更多一层的保护。
他称之为经济护城河。
把生意想象成一座城堡。城堡在攻击之下尚能幸存的方法之一就是在它周围建一条护城河。这条河越深、越宽，城堡在受到打击时就越不容易受到伤害。
被护城河包围的城堡，类似于拥有持久竞争优势的企业，这样的优势使得该企业能够持续地吸引和留住自己的客户。
这使得企业不仅仅能够在经济景气时获得良好的收益，在经济不景气时也可以继续赢利。有了护城河，它既可以提高价格，也可以留住客户。
没有经济护城河的企业将在困难时期陷入窘境。其中难免有一些企业最终会以破产收场。
当经济好转时，拥有经济护城河的企业会获得更多的利润，因为它们的许多竞争对手都被淘汰出局了。
识别护城河
要想知道一家企业是否拥有持久的竞争优势，请回答以下五个问题。
该企业提供的商品（产品/ 服务）是什么？
其他企业也可以提供同类商品吗？
我是选择从这家公司买入商品，还是从另一家公司那里买入？
为什么我不选择其他公司，而是选择从这家公司买入？
你能否坚持始终购入一种商品而不受同类商品吸引？
在接下来的章节中，为了区分强大的企业和羸弱的企业，我们将谈谈不同类型的经济护城河。
品牌
当提到以下产品时，你会立刻想到哪些品牌？
软饮料
婴儿纸尿裤
婴儿护理产品
快餐
家具
报纸
我经常把钱花在这些东西上，它们也铸就了我的“能力圈”。当提到软饮料时，大多数人想到的不是可口可乐就是百事可乐；当提到婴儿纸尿裤时，人们首先想到的是帮宝适（Pampers）；当提到婴儿护理产品时，人们会马上想到强生（Johnson &Johnson）。事实上，帮宝适的品牌效应是如此之强，以至当孩子用完纸尿裤的时候，我们经常会说，我们需要再买些帮宝适，而不是再买些纸尿裤。在这些企业的训练下，我们立即就能将某种特定的商品与品牌联系起来。
当人们需要购买家具时，他们想到的第一个品牌是宜家（IKEA）。注意我说的是大多数人，因为总归会有消费者不喜欢上面提到的这些品牌。但是即便如此，我们也很难不把某种商品与这些品牌联系起来。这些公司已经建立了它们的品牌，它们是如此强大，已经在你的脑中占据了一席之地。
拥有强大品牌的企业可能拥有持久的竞争优势。
一些企业能够以一种引人注目的方式将自己的产品或服务与竞争对手区分开来。即使它们在某个特定的行业内竞争，也是有方法使自己的产品或服务脱颖而出。
iPhone 就是一个很好的例子。iPhone 不是稀松平常的一款手机，它具有人们想要与之建立联系的一些特征和品质。它不仅仅是一部移动电话。
另一个例子是肯德基。当你想吃炸鸡的时候，作为一个品牌，肯德基总能把饥饿的顾客吸引到自家的店铺里。
然而，拥有强大的品牌并不能保证你拥有持久的竞争优势。品牌优势必须转化成为利润才行。在谈论婴儿纸尿裤或相机时，即使帮宝适或柯达（Kodak）这两个品牌首先映入我们的脑海，我们也很可能不会选择那个特定的品牌。检验一个品牌是否具有竞争优势的一种方法，就是看这个企业是否能够将产品的价格定得比竞争对手的高。
让我们看看耐克。该公司卓越的品牌定位使其产品定价高于竞争对手，同时仍能吸引顾客。你有没有发现汉堡王和麦当劳的汉堡比没有品牌效应的汉堡贵很多？
高度创新行业的复杂性
我们需要识别能够通过品牌或法律手段保护其产品差异化的企业。因此，当你在寻找可以投资的企业时，产品差异化是一个很好的出发点。在这个 科技 发达的世界里，当竞争对手模仿领先品牌的产品时，产品的独特性很快就会受到损害。
如果我们发现自己想要投资的企业必须不断创新才能生存，那么就需要小心点儿了。这些企业可能没有强大的护城河。我们要寻找的是那些不需要过多研发就能生产出产品和服务的企业。这并不意味着企业不应该大量投资于研发，但我们希望避开那些只有研发才能生存的企业。
让我们再来看看iPhone和肯德基的例子。尽管iPhone是一款独特而杰出的产品，但我们需要注意的是，当更具创新性的产品被研发出来时，行业领导者的地位是可以迅速被改变的。
例如，三星与 iPhone 同样是市场领导者，且处于竞争状态。虽然 iPhone 有很多忠实的顾客，但当其他公司的产品提供更多新功能的时候，大多数人还是会去尝试一下。另外，肯德基也是几乎不需要创新就能生存。桑德斯上校的吮指原味鸡配方多年来一直保持不变，尽管它们也不时推出新品，比如不同口味的鸡肉、奶酪薯条、墨西哥鸡肉卷或沙拉。一些新品因为受欢迎而继续留在菜单上，另一些则是昙花一现。
但是我们在这里讨论的产品是能够帮助公司增加利润的附加品，而不是决定公司的生存与否的那些产品。肯德基的大多数顾客都是冲着这家有着一百年 历史 的美味炸鸡店而来的。在产品创新方面，肯德基比iPhone拥有更持久的竞争优势。
规模经济
有些企业规模非常大，效率相当高，以至可以不断地通过削价竞争以使竞争对手难以生存。这些企业拥有我们所说的规模经济。
由于它们大规模地生产以及采购原料，生产成本比竞争对手低很多。它们可以轻松地将价格降至竞争对手无法复制的水平，如果这些竞争对手想要持续赢利，复制产品不是一个好的选择。
假设你想要开一家玩具零售商店。你从供应商那里采购玩具，然后出售并获利。一家与你竞争的玩具店在市场上已存在多年，并在全国各地拥有50 家零售店。当两家店都与供应商谈判时，你认为谁有可能获得更大的折扣？是你还是采购量远远高于你的竞争对手呢？答案显而易见。供应商会给你的竞争对手更多的折扣，因为他们不想得罪或失去一个大客户。结果，你的竞争对手可以把价格降到比你低的程度，轻松地抢走你的客户。
如果不能通过迅速扩展业务或找到更多客户的方式来从供应商处增加订货量，那么你就没办法与竞争对手的价格策略对抗。为了在竞争中生存下去，你必须想出与众不同的方法来吸引顾客。
大多数小零售商无法通过独特的产品来使自身与众不同，它们就只能祈求好运了。它们将不得不留在特殊地点，或通过提供特殊服务来吸引和留住客户。对它们而言，生存是艰难的，因为它们正在与具有持久竞争优势的企业竞争，这种竞争优势被称为规模经济。
在美国，亚马逊（Amazon）是一个最好的例子。它们拥有庞大的网络和强大的议价能力。正因为如此，从书籍到冰箱，它们都可以定出比竞争对手更低的价格。它们可以赚取更多的利润，可以在营销上投入更多资金，还可以给员工支付更高的薪水。
法律壁垒
有些公司的业务受到法律保护。这里面包括了法律合同以及政府规定和监管。政府监管的一个例子是新加坡证券交易所。根据当地政府规定，在这个国家只能有一个证券交易所，因此它就占据了垄断地位。
如果你想让你的公司在新加坡交易所上市，除了新加坡证券交易所，你没有其他选择。相反，在美国，你可以有很多选择，例如纽交所、纳斯达克等。
专利等法律保护可能会提高竞争对手的进入门槛。这一点在制药行业非常明显。制药公司为产品申请专利以保护它们的知识产权。在专利保护期内，未经发明人同意，竞争者不得制造、使用、销售、进口受保护的药品。但专利是有有效期的。一旦专利到期，竞争者就可以合法地“复制”这些有利可图的发明了。
乙酰氨基酚就是一个很好的例子，它是一款兼具镇痛和退烧功能的止痛药。这种药最初是由强生公司以泰诺（Tylenol）作为品牌名称推向市场的，最初它非常受欢迎。但在乙酰氨基酚专利到期后，必理通和安乃近等品牌就占据了泰诺的部分市场份额。
因此，虽然一项专利可能会为竞争对手进入市场设置法律门槛，但对于一个企业来说，重要的是利用这段保护期来建立自己的品牌，从而站稳脚跟，成为市场领导者。
高昂的转换成本
我认识一个叫丹尼斯的人，他是个在感情中摇摆不定的人，经常会在午餐或晚餐时给我们介绍他的新女友。每隔几周，我们就会见到一位新的女士。
丹尼斯很小心，他不做任何长期的承诺。婚姻对丹尼斯来说是个禁忌。
只要还没结婚，他就可以随心所欲地换女朋友——也就是说，不需要承担任何重大的金钱成本、 情感 成本或 社会 责任。
在商界中，对于有些产品和服务，我们会在不知不觉中与之建立“婚姻关系”。正如沃伦所说：“如果你要收购一家公司，就当成要和它结婚一样。永远在一起。”
微软办公软件 Microsoft Office 就是一个例子。如果你想从Microsoft Office 切换到另一套办公软件，你需要购买一个全新的软件包以及所有相关的桌面应用程序、服务器和服务。这是一个昂贵的代价。
你会需要很长的时间和大量的资金来重新培训大家使用一个新的软件。而且，新软件可能与客户和其他公司正在使用的软件不兼容，因此大多数企业都选择了 Microsoft Office。
总结
我们研究了四种不同类型的经济护城河：品牌、规模经济、法律壁垒和高转换成本。你能确定你之前列出的每一个企业都具有哪些持久的竞争优势吗？
把你所选的公司放入以下四类目录中。作为一份额外的练习，你也可以加入你能想到的其他公司的名称。
品牌
规模经济
法律壁垒
高转换成本
这些只是可能构成经济护城河的一些例子。在我们结束本章之前，有两件重要的事情必须要知道。
1.护城河可能不会永远存在
即使最强大的品牌也可能会受到威胁。例如沃尔玛，尽管该公司拥有强大的规模经济，但由于电子商务的影响，其护城河正在面临压力。随着越来越多的人在网上购物，即使最赚钱的零售商店也感受到它们的生存正在遭受威胁。
也就是说，拥有巨大护城河的公司不会在一夜之间消失，因为人们需要时间来适应创新和新产品。然而，经常（至少每年一次）回顾你的投资组合，并确定你投资的公司在10年后是否仍有价值，以及 / 或你是否需要重新配置你的投资组合，这是至关重要的。
2.有些公司有多条护城河
另一件需要注意的事情是，一些公司拥有多条护城河。如果一家公司拥有一条以上护城河，例如一个知名的品牌和一个独特的产品，那么它在任何经济条件下都可以提高售价。更重要的是，你要具备一种从你投资的公司身上找出其特定优势的能力。这样的话，如果有一天那些优势不复存在，你也有能力尽早发现。
《巴菲特投资成功的七大秘诀》
中信出版集团
作者：[美]玛丽·巴菲特
[新]石伟明
2020年6月
内容简介
玛丽·巴菲特与彼得·巴菲特结婚并共同生活了12年。在此期间，她研究沃伦·巴菲特的投资技巧，观察他的投资习惯。投资人石伟明曾花费数年时间学习沃伦·巴菲特的投资策略，并将沃伦·巴菲特的价值投资方法运用到自己的投资组合中。作为践行沃伦·巴菲特行之有效的投资方法的成功投资者，玛丽和伟明分享了他们的个人经历，带领读者演练了评估和购买股票的过程。他们采用友好、直接的写作风格，借助具体的事例、简单的图表，使读者可以轻松地学习如何在股票市场获利以及避免落入陷阱。
沃伦·巴菲特的七个投资秘诀对每个投资者都是有价值的。通过这些秘诀，读者能了解到如何阅读财务报表，如何寻找能够长期保持良好表现的股票，以及如何建立及维护股票投资组合。除了对巴菲特价值投资的基本原则进行说明外，玛丽和伟明还谈到了一些“软技能”——那些让沃伦·巴菲特和其他许多人变得富有的特质，例如心态、热情、耐心以及对自己身心的照护。他们解释了为什么生活方式和习惯的改变可以带来投资上的成功，也提及了如何像沃伦·巴菲特那样，为一生的财富积累之旅做好准备。
作者简介
[美]玛丽·巴菲特是巴菲特家族的重要成员，资深投资战略顾问，享誉华尔街的投资大师，同时还是一家年收入百万美元的商业电影剪辑公司的首席执行官，拥有包括可口可乐公司和麦当劳在内的众多大型客户。曾著有《巴菲特法则实战手册》《巴菲特之道》《新巴菲特法则》等书，目前已被翻译成18种不同国家的语言，被列为《商业周刊》、《纽约时报》、亚马逊的重磅书，成为投资人了解巴菲特投资理念的推荐读物。
[新加]石伟明是亚洲著名的投资者和金融教育家。在二十岁出头的时候，他在股票市场上损失了6万美元。从震惊中恢复过来后，他决定向沃伦·巴菲特学习如何投资。在接下来的7年里，他依靠价值投资策略赚了100万美元，从那以后，他一直在教授有关投资的知识。他经常出现在新加坡的国家媒体上，如报纸、广播、电视，并经常受邀在大学和会议上担任客座讲师。石伟明创立了东南亚大型金融教育和培训机构新加坡价值投资学院。
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·牧业未来的竞争，争的是什么？
·牧业家如何提升逻辑思维能力？
很多人以为，世界首富巴菲特的日子很轻松，因为他想要什么就可以买什么。查理·芒格却说，巴菲特压力很大，因为现在有效的赚钱方法，在下一个10年就未必管用了。面对不断激烈的竞争，巴菲特不得不一直学习，尽可能 比别人更早地洞察先机、看到本质，才有可能找到赢得比赛的关键点。 换句话说，未来的竞争，对我们洞见问题本质的能力要求越来越高。
一、未来的竞争，是洞见本质的竞争
那么，我们怎么才能提升这种洞见力？要弄明白这个问题，我们先要理解一个公式：
思考力水平＝“你做出的假设”与“事物发展规律”的重合度
我们的假设和事物发展规律的重合度越高，说明我们的判断越准确，洞见本质的能力也越强。因此，提升我们洞见能力的关键不在于学习更多的知识，而是找到更底层的规律。过去仅靠积累经验和知识点的学习方法之所以落后，不是因为它不能学习更多知识，而是因为这种方法在“知识量”的积累上花了太多时间，而很少触及问题背后的规律和原理，所以就无法大幅度突破自我认知的边界。而 要掌握更多的原理，就要从培养底层逻辑思维能力开始 。
二、如何提升底层逻辑思维？
有这样一群人，他们是滴滴出行创始人程维、复星集团联合创始人梁信军、完美世界CEO萧泓、StarVC创始人任泉、《最强大脑》主持人蒋昌健、微博CEO王高飞、小米集团总裁王翔、“中国巴菲特”但斌、荔枝CEO赖奕龙、虎牙CEO董荣杰、苏泊尔创始人苏显泽、宝岛眼镜董事长王智民、同创伟业董事长郑伟鹤、货车帮创始人戴文建、贝恩投资董事总经理王励弘……他们在商业上获得巨大洞见之后，同时还以企业家或投资人的身份成为不断地去充实新的内容和认知， 他们在选择进一步更新自己的认知的时候，都选择了 学习 。
一个人能够看多远、走多远，核心在于底层的思维和认知。
华益傲峰创始人赵国峰老师说 ：“知识有‘术’和‘道’两个级别，有的教的是‘术’，教具体去做事，华益傲峰讲的是‘道’，教你洞察变化后的应对方法，教你可重复性的不断成功。”
为了让更多的想 培养自身底层逻辑 的牧业家， 跟随华益傲峰的脚步开启不一样的学习、训练科学思维，并将其运用到企业经营中。我们开始将 开启畜牧企业营销运营模式革新总裁沙龙 《让业绩增长变简单》 （点击蓝色字体报名） 之旅，第一站定在 山东济南， 本期总裁沙龙课程原价 1980元 ，现在报名仅需 198 元 。
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