格兰仕靠什么支撑超低价策略

格兰仕采用规模经济，生产规模迅速扩大，生产成本大幅度降低，这为格兰仕大幅降价提供了坚实的基础，而格兰仕正式通过这种低成本的策略，迅速占领了市场，采取的竞争战略是成本领先的战略。

首先通过降低价格赢得市场、扩大规模，再降低价格赢得市场、扩大规模走出一条良性循环的市场霸占之路。格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险。

然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。

格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：

第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。

第二，激活市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同激活微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。

第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。

第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。

1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在市场上站住脚的。

2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准，产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满足使用需求，再便宜也不会有市场。

3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现在这种尴尬境地。

4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一现，跟不上时代发展的潮流了。

通过以下几点：

1.高度一致的“普惠”价值观

“消费者导向”的核心理念，使得两家企业拥有很多共同话题。梁昭贤表示，团队深入研析了拼多多的模式和前景，“拼多多超越常规的思维和拼搏精神，非常值得尊敬，我们今天来到这里，就是希望能一起‘拼’，携手为社会经济的发展作出更多贡献。”

2.懂产品更懂人性

拼多多和格兰仕的深度合作，不止围绕商品、营销和用户，也不止于当下。双方将着眼3至5年的发展，在产品创新层面持续投入。拼多多会持续倾斜资源予以支持，不会局限于短期利益。

3.携手开拓增量市场

格兰仕深耕家电零售渠道40年，拼多多则被认为开拓了新的品牌下沉通道，在本次战略会上，双方也就零售渠道的变迁展开深入讨论。

过去的发展历程中，格兰仕秉持“只有世界的，才是民族的”观念，致力于打造具有世界竞争力的民族品牌。凭借领先的产品和灵活的市场机制，格兰仕在国际市场势如破竹，在多个地区保持市占率领先。在此基础上，集团希望进一步拓展国内渠道。“

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