最近几年来，作为一名日本企业在，在中国国内倍受追捧。纠其原因，是因为众所周知，日本经济曾长期低迷，众多企业发展举步维艰。但是稻盛和夫创办的京瓷企业却在五十多年的发展历史中一直保持着骄人的业绩。即便是经历了若干次的经济危机，企业的经营规模有所缩减，但是它的利润却保持着持续的增长。特别是在稻盛和夫在78岁高龄之际，挽救日航于危难之中，仅仅用了一年多的时间，使日航从濒临破产的边缘扭亏为盈，并一举成为全世界盈利状况最好的航空公司，其背后，均系由稻盛和夫所创造的阿米巴经营模式在发挥威力。
大家都知道，日航曾经也是世界500强企业，稻盛和夫创办的京瓷和KDDI也都曾经是世界500强企业。因此，稻盛和夫凭借阿米巴经营模式，与松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎被并列称为日本的“经营之圣”，也就不足为奇了。
变形虫——阿米巴是什么？
稻盛和夫在创业初期，企业从少数几个人逐步发展壮大的过程中，曾一度感觉到管理上的力不从心。在百般无奈之下，想到了“小规模事业单元”的经营方法，这种化整为零的经营模式，稻盛用阿米巴来形容。阿米巴类似于我们中学生物课程中学过的变形虫，又音译为“阿米巴”，它最大的特点就是分裂生殖，其结构简单、培植容易，并能够快速适应周围环境的变化。
阿米巴经营主要有三个特点：
1、划小业务单元，实施独立核算，自主经营、自负盈亏；
2、在各自独立的业务单元之间，通过互相之间的交易定价，形成一种购销关系，从而通过内部的市场化机制与外部的市场建立了一种有效的链接；
3、实现了全员参与经营。
因为与市场挂钩，外部的市场压力自然传递到企业内部，使得每一个阿米巴的员工都去主动关注所在阿米巴的经营业绩，促进了全员经营氛围的形成。基于这样的特点，就能够实现企业期望实现的目的——持续地获得市场的成功。并且通过一系列具体的管理工具和方法将复杂的“管理”的问题转变为有高度的“经营”问题，使每一位员工都能够意识到，管理不是企业的目的，获得经营成果才是企业存在的根本。
阿米巴之单位时间核算
那么，经营成果如何衡量？营业收入是不是经营成果？利润是不是经营成果？合同订单是不是经营成果？现金流是不是经营成果？除此之外，还有哪些是通常我们所认知的经营成果呢？
阿米巴经营模式有自己的独特视角去看待经营成果，它运用一种独特的“单位时间核算”概念来定义它所需要的经营成果。
单位时间核算=结算销售额/总的工作时间。单位时间核算表示在单位时间内创造的附加价值，而不是单位时间的利润。
总的工作时间=全体员工（含劳务工）直接和间接为工作付出的时间总和，它包括工作时间和加班时间，也包括部门的公共时间和间接的公共时间。日本企业管理干部最基本的工具就是秒表和计算器，这反映出日本企业对工作时间的重视，所以日企员工的实际工作投入时间效率是很高的，相信大家都有所耳闻或亲身经历。
结算销售额=（对外出货+内部销售）-内部采购-各种费用。因为对外出货与内部购销之间都有佣金产生，所以结算销售额相当于扣除了内部各种费用的销售额，它强调的是效率和效益。
因此，前面所有关于经营结果的问题都是不对的，因为站在阿米巴经营的角度，那些都是结果数据，而不是综合反映效率和效益的“经营结果”。在这样的模式下，对过程管理要求就非常严格，从而引出了京瓷会计学的七项原则。
在阿米巴模式下，京瓷会计学有七项原则：
对应原则：要求物品与票据严格的一一对应，同时异动，完成内部的每一笔交易。在阿米巴经营模式中，不过分关注库存、盘点，也没有所谓的半成品的说法，因为每一次交易都是货物与票据的交换。这对于过程管理有极高的要求，对目前的中国企业，也是一个极具挑战的动作；
双重确认原则：所有票据都是购销双方代表签字才视为有效；
肌肉型经营原则：采取“即用即买”的原则，绝不增加任何库存，也不会因为批量购买价格便宜而去购买那些“并不需要”的数量；追求“适用”而不是“最好”原则，能用二手设备的，坚决不买新的设备，等等；
提高核算原则；
现金本位原则；
完美主义原则；
玻璃般透明的经营原则。
阿米巴组织划分的方法
并不是仅限于营销这样的组织才被划分为阿米巴，实际上阿米巴的划分有几个基本条件：
1、可以实施独立核算；
2、可以独立开展业务；
3、能够贯彻公司的整体目标。
大家会比较熟悉企业价值链的概念，为什么区分出创造价值的活动和支持价值创造的活动？阿米巴就是借鉴了价值链的概念，把那些可以直接创造价值的活动单元作为划分阿米巴的依据，也就是前面所讲的三个条件：
不同的行业价值链有所不同，制造业的价值链一般是这样的：
而房地产行业的价值链一般是这样的：
快递行业价值链又是这样的：
不同行业的阿米巴划分方法参考其价值链特点即可。
阿米巴模式的人才培养
有些中国企业学习阿米巴模式的过程中，总是希望把财务、HR也能够设计成阿米巴的模式，结果注定是无效的、徒劳的。因为这些原本就是支持价值创造的服务性功能，他们是不适合划分为阿米巴的。
一、阿米巴的运营基础
阿米巴的运行需要建立在三项工作基础上才能实现基本运营：
划分阿米巴；
制定核算模式；
委托负责人。
这就要讲到阿米巴模式的人才培养了。俗话说，火车跑得快，全靠车头带，那么，为什么高铁的速度远远高于普通火车呢？是因为高铁实现了每个车厢都有自己的动力驱动系统。阿米巴就像高铁一样，它的模式设计也是希望每一个阿米巴都成为自驱动的经营机构。而一个具备自驱动的经营机构就离不开一个优秀的负责人，在日本被称为“巴长”。巴长对阿米巴的经营结果负责，也就是对“单位时间核算”负责，即要关注每一位员工的工作效率以及由此产生的效益。
二、如何识别“巴长”？
首先，是“赛马”+“相马”，强调经营能力，实力主义原则，英雄不问出处，“让听的见炮声的人来指挥战斗”；
其次强调做人的正直，不撒谎、不欺骗。因为巴长被赋予了极大的经营自主权，如果品行有问题，就会对所在阿米巴带来灭顶之灾，也就是俗称的“以德为先”；
再次强调要身先士卒，率先垂范，也就是俗称的“事事冲在第一线”、与员工同甘共苦。也就是俗称的“事事冲在第一线”、与员工同甘共苦；
最后强调整体意识和大局观。
阿米巴横向以购销关系建立链接，纵向以业务分解建立链接，多级阿米巴的管理主要还是以业绩分解和管理督导为主。因为不同功能的阿米巴与阿米巴之间有购销关系，同类功能的阿米巴与阿米巴之间有协作关系，所以当组织上需要去协助其它阿米巴工作时，要义无反顾、乐于助人。同时，对于高一级的阿米巴负责人还要求在坚持正直的前提下具备公正的裁判能力和协调能力。由此可见，对于“巴长”的任职要求，对于“德”方面的要求多于对于“能”的要求。
阿米巴的经营哲学
阿米巴的成功背后，必须有一套经营哲学来支撑，也就是我们俗称的“企业文化”。阿米巴经营的一个基本出发点就是从人出发，以“作为人，何为正确”做出判断一切是非的依据。这与日本的文化背景是分不开的：
从文化层面上有团队精神、奉献精神、匠人精神等等；
从机制层面有日本的终身雇佣制、年功序列制等等。
所有的经营成果都是人创造出来的，人的表现直接决定了经营的成果。人主要是通过单位时间来体现个人的价值，也就是我们俗称的“敬业精神”，意即是对工作全情投入、精益求精的“匠人精神”。稻盛先生认为，要实现经营的成果，必须建立人与人之间基本的信任，在充分信任的基础上才能统一思想、一致行动、达成结果。
作为人，何为正确？正直、善良、关爱他人、勇气、诚实、忍耐、谦虚等等都是正确的做人原则。稻盛先生煞费苦心地用做人的基本准则指导企业内部员工的行为，我认为就是能够果断放弃自我的主观判断，用客观的做人标准来评价人、赞美人、鼓舞人。也正因为如此，京瓷、KDDI、日航都确立了“在满足全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，并做到每日唱诵、身体力行。
作为人何为正确，也可以用“敬天爱人”来形容。这是一项“一把手工程”，所以，推行阿米巴模式，首先需要老板自我的改变，而不是一味地指望员工自己去做出改变。“上有所好，下必齐焉”。如何做到呢？借鉴华为企业文化落地的三个关键词：先僵化、再优化、后固化。当然从技术层面，企业文化的落地必须要将理念转化为行为、通过个体影响群体、群策群力引导知行合一。
中国式阿米巴成效与不足
目前，综合中国企业在学习阿米巴经营模式中取得的一些成效以及出现的问题，可以简单归纳为三种结果：
很多企业没有理解阿米巴的全部，仅仅是通过激励政策的改革实现了短期内对员工的激励，取得了一些表面的效果，这种情况相当于上了一堂部分激励的课而已，并不能说是取得了阿米巴经营的成功；
有一些企业仅仅在业务部门实现了独立核算、自负盈亏，在一定程度上传递了部分市场的压力给业务部门，但是没有系统地解决问题。业务部门压力增大，相关协作部门依然我行我素，没有通过对内部交易关系的设计去解决部门协作的问题；
还有少数企业首先明确了自己的经营哲学，然后内部按照购销关系划分了阿米巴，在实施独立核算的同时，又补充完善了相关的激励措施，这是一类最“像”阿米巴的企业。但是在“哲学共有”、“持续创新”、“长期战略”方面还有很多改进的空间。
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