可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？经过一番对
可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内饮料企业销售工作与之对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企业生存发展的主要工作该做什么、如何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的市场行销运作定会使我们有所感悟。 一、市场调查 1、商品定位 商品特征 可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。（没有特别重视其老牌、名牌因素）。 消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。 2、市场调研 走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（
业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。 问卷设计 内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。 资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。 3、市场分析 区分层次，选择重点 在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。 确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。 4、市场细分 潜力与现实 根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。 划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。 二、市场网络培育 1、铺货 目标：买得到、买得起、乐意买。以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。 与消费者见面。铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。 2、用人本土化 地主优势。本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。 节省费用。本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。 3、业务员更新 招募新人。一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。 统计日进度。每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。 每日早会讲评。坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、
客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。 4、网点升级 业务渗透 可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。 机构、人员升格 升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。 三、营销策略及方式 1、渠道深耕 直销取向 可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。 取小弃大 可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。 2、补货 业务员每日逐点索获订单 为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。 专车送达 办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。 库存商品吞吐流畅 办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。 3、抓典型 建立会员店 将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。 树立模范客户 对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。 4、每日巡访客户 已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访 巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。 对业务员的监督管理 可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。 四、品牌宣传 1、企业形象设计 突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不重要了。因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。 统一视觉形象 注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。 2、促销策划 广告的有效性 可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度，为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。 亲情培育 可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。 生动化冲击 可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。 3、品牌可见度 社区覆盖 随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了随处可见。 店面装潢与店内陈设 为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。 商品的市场费用铺垫 可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作市场工作支持。 五、营销工作组织 1、机构 市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。 业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。 品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成品出厂门实行不间断严密监控。 财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。 行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。 2、培训 业务技能 可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。 企业理念 理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。 3、团队精神 自豪感 作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。 问题处理透明化 可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即如集当事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。 责任到位、协作顺畅 可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大员工对公司的忠诚度。 可口可乐的市场营销给我们的启示是深刻的，结合可口可乐与国内食品企业的差异，主要有： （1）市场调查：宜细不宜粗。 详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，务求深入扎实地做好，否则，一切营销工作战略战术的选择都是盲目和难以奏效的。市场竞争如同战场作战，全面掌握敌情是基本前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领尚未查清，怎样合理用兵准确出击？可口可乐公司动用若干人力、财力调查市场，在取得详尽资料的基础上将目标阵地与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。因此，在可口可乐公司谈市场，离不开地图上各种标志作依据，区域性、目的性、把握性可信度很高；而在国内一些食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是导致营销决策成效低微的根本原因所在。为此，国内食品企业营销工作要上台阶，首先应当从市场调查认真做起。 （2）营销网络建设：结网而非放线 营销网络是在业务渗透与发展条件不断成熟的过程中培育起来的，其基本特征是在业务量（工作面与销售额）上升到一定幅度后，设点费用小于不设点费用、设点效益大于不设点效益的情况下必然生成的，并随着业务的发展而升格。因此，网络的疏密仅与业务量相关、与销售成本相关，而与行政区域划级别等关系不大。国内一些食品企业设点难以长久立足的主要原因，就在于偏重考虑某地区的行政级别先行定点，在家中配齐班底，然后千里迢迢放长线。由于设点超前于业务量的发展，网点收益不足以支持费用，加之长途运输、无计划仓储等做法不经济，便难以支撑下去，而成功拥有营销网络的企业都有足够的业务量先行铺垫。 （3）营销方式：趋直销汰批发 国内一些食品企业多年来一直将搞好订货会、拉住大批发商为销售工作重点，从未以直销为方向充实改善销售工作条件，以致于长年在销量、价格等方面受批发商所左右，没有真正拥有最终客户，市场占有率极不稳定，也没有意识到这种做法的不妥。可口可乐公司的营销方式名曰深耕，其理念是：批发商与消费者之间的环节是企业营销工作失控的空间，批发商越大，失控空间越大，因此，应以直销为工作重点，即使不得已使用了批发商，也要尽快搞清其下层渠道，与下层建立联系后便取而代之，直至深耕到直销环节。从而真正由自己把握住市场，保证市场份额的不断巩固和扩大。 （4）品牌培育：恒久而非即兴 从可口可乐品牌形成的过程看，需要在统一组织策划下，持之以恒地培育，一如可口可乐品牌的分辩色（代表色）都有统一的标准样本，据此表现于可口可乐系统从产品到厂房、运输工具、售点、员工着装用品等方方面面，无论可口可乐的事业扩展到哪里，这种标准是一致的，从而使品牌形象不断得加强；二如可口可乐产品单位数量中一直投入一定的市场费用做支撑（中国大陆每箱约不少于1元），即使畅销时也如此，因此，可口可乐公司每年都有销售费用预算，以此来强化品牌、发展市场，至少是维护品牌、巩固市场。对比之下，国内一些食品企业，品牌变化随意，没胡形成统一标准，使外界对其没有统一印象；产品宣传更是即兴去干，而缺乏持续不停的费用投入对产品市场形象的支撑。 （5）总经理职能：多销而非多产 经商的目的是赚取尽可能多的利润。正常情况下，利润与销售额正相关。因此，投资人必定严格监控财务，而聘用经理人的主要标准就是其市场营销能力。因此，总经理第一位的工作就是全力把市场营销的蛋糕做大，以此来拉动生产，决定生产规模及产量，可口可乐公司各级经理言必谈市场，并对市场掌握的很透彻，对营销情况更是天天检查调度。而生产组织管理在可口可乐系统已被视为规范的、简单的部分，当营销工作铺开、品牌在市场上和消费者心目中树起之后，甚至生产企业所在何地都已不再重要、也无人在意了。因此，可口可乐系统业务代表可以做成经理，这也正是其积极性所在；而生产负责人的发展方向不是经理。 参考资料：中国营销传播网每年十一月和十二月应该都是销售人员最忙的时节，我也一样，在公司各种冲刺活动下每天都忙到飞。忙到什么程度，最明显的就是每日工作计划里边都安排了：写一篇中文文章或者建立一个见感思行卡片，但是每天睡觉前清单里边妥妥地还躺在那里的也还是写作记录的工作没做，挺对不住它也对不住自己的。
趁着最近总经理做了一个关于大客户开发和管理的培训，结合自己将近十年的销售工作，赶紧把这个知识点好好做一下复盘和总结，再忙也要把重要的事情做了， busy but not hurried。 同时也希望以下内容能对你有所启发和帮助。
在过去将近10年的外贸销售工作，特别是近几年的销售+营销工作中，已经和不少国外大客户进行过接待洽谈项目合作，深刻理解到大客户的开发，关系建立以及长期维护这条路有多艰辛。但凡有点大客户开发销售的人都知道， 大客户无论对于一个公司来说或者销售人员来说都是至关重要的，对于企业来说大客户是一个公司的重要资产和利润的主要来源 ，于个人来说， 大客户能在单位时间内给我们带来最高的收入 。
所以，今天主要围绕3个点来展开探讨：
同时也会结合我日常的一些大客户开发经验和实用的工具分享给大家，希望对有意向成为top sales的小伙伴有所启发和帮助。
说到大客户，每个企业，甚至每个人心里对大客户的定义都不一样。按百科的定义，大客户是指那些对企业具有战略意义的、能对企业盈利作出重大贡献的企业，再具体一些我认为李觉伟老师给到的定义会更明确些，什么是大客户主要从3个方面来看：
1. 企业规模大。
这种大客户，最起码会是当地税收的支柱企业， 有很强的购买力，有完善的决策机制，多种购买角色，需求明确。
2. 具有战略性。
这类企业可能采购规模没那么大，但是从长期来看，其对于我们的品牌推广，亦或者对我们打开整个行业的销售渠道有很大帮助，比如对于一款比较冷门的产品，如果沃尔玛知识少量采购了我们的产品，但是沃尔玛绝对是个大客户，因为如果我们能进入500强企业的采购清单，本身这就是一种高价值的背书，无论从品牌还是产品质量各方面来说，这都是在同行业中有优势的，因此这对接下来攻克更多大客户提供了硬核支撑。
3. 满足二八定律中的80%。
绝大多数企业80%的营业额来自于20%的大客户，那20%的大客户是企业里面上上下下，每个部门都十分重视和清楚的，不信的话你去一下财务部，或者翻一下年度财报，一看就知道。你比如我们公司虽然每年走几百上千票货物，但是每年或者每个月业绩的主要来源基本都是那么几个VIP大客户。
普通销售周期短且决策快，而大客户则不同，销售周期长并且有几个阶段或者过程。
多数情况下，普通客户公司当事人一般是购买决策者， 而大客户公司，基本都有多个决策者和客户角色。这时候就需要把大客户公司的组织架构搞清楚，联系对的人才能在最短时间内推进合作。
普通客户公司一般利益关系简单，短期而且是局部的，而大客户则不同，关系复杂，长期且广泛。
普通客户注重产品功能和交易，而大客户注重顾客价值和回头客，对品牌溢价要求高。
或者说我们去开拓大客户的时候要从哪些方面去找呢？以下列出的是我们培训会上分组讨论我认为比较全面的分类方法：
首先，从服务类型来看，可分为专业型和综合性。
专业型顾名思义就是在我们所在行业里边只经营我们该类产品的大客户，他们能提供专业的服务和解决方案，客户对产品，市场各方面都很在行，这在前期合作推进上来说也相对更容易些。综合型主要是指产品行业覆盖范围比较广，但是具有一定规模的大公司，比如大型商超，像沃尔玛，麦德龙，宜家等。
其次，从业务覆盖范围上来说，可分为跨国型和区域型。
跨国型公司无论是市场占有率，技术优势，资金，管理等来说，都是有绝对优势的。同理区域型大客户主要是指在某个或某些区域做的很好的客户。
最后，项目型和经销型。
这个主要是针对我们公司的客户来进行的分类，项目型主要针对的是以一个一个项目为主并且长期从事该类项目的大客户。经销型很容易理解，各类大中型经销商，分销商，代理商，有现成的销售渠道，产品合适就能长期在现有渠道进行销售的大客户。
知道谁是大客户了，那接下来探讨一下如何开发客户。主要分享以下几个方面；
包括自我检讨自身专业水平，例如我们的专业度，外我和内在的软实力和硬实力，拜访或者接待高层的能力，邮件的谈判能力（外贸人）。特别对于「外贸人」这个群体来说，想要做得好，那就非得十八般武艺样样精通不可。文能谈判能接待武能建站能营销，绝对不是开玩笑的。
（对了， 如果你刚好也是外贸人儿，恭喜你，这里有一份【外贸人必备工具单】应该能帮到你，从建站到优化，竞争对手分析，聊天工具以及各种插件的使用一应俱全，赶紧留言找我吧。）
做客户画像。几年前接触到思维导图这个工具，通过刻意学习和练习后就开始把手头潜在大客户用导图的方式整理出来，这样能从0到1把客户调查个遍，争取祖宗八代都摸个底，这样对于客户跟进能做到知己知彼，心中有底。那具体如何做这个客户画像呢？
1）公司基本信息。
公司名称，地址，历史，产品分来，主要供应商等等，越详细越好。
2）了解大客户公司组织架构，做客户决策树。
从总经理到销售总监，运营总监和技术总监等，把能找到的联系人都放到决策树中做评估，从重要决策者入手进行联系沟通。
3）客户需求。
通过搜集以上信息了解客户是否有需求， 是不是存在销售机会？这就需要评估客户当前的相关产品销售情况，价格，是否有拓宽品类或者增加供应商的需求？客户在行业的优势？客户的财务状况？客户在该项目的投入? 客户对合作的紧迫性? 特别是疫情下，客户当前尽管有需求但是是否还有足够的资金放到该项目上？
4）销售计划。
我们在做销售的时候，可以用10个刻度来量化客户的态度：从正5分到负5分，全力支持我们的是正5分，热心提倡我们的是4分，支持我们的是3分，有兴趣的是2分，可以继续的是1分，不反对我们的是负1分，没有兴趣的是负2分，反对我们的是负3分，强烈反对我们是负5分，然后倾向于我们竞争对手的是负10分。
此外，计划还要包含更多的点，比如该客户有“线人”吗？ 双方高层对合作的认可度？双方对长期合作的态度？项目审批和财务流程标准化？等等。
评估销售机会和需求，包括企业需求，个人需求和竞争对手分析。小公司老板的跟人需求很多时候可能就是企业的需求，但是大客户不然，大客户公司的组织架构复杂，分工明确，这就需要对企业需求，个人需求以及竞争对手做摸底和评估工作，跟进客户能游刃有余。
记录，复盘关键节点。 大客户的供应商一般情况都比较稳定，如何在大客户既有供应商名录中适时出脱颖而出，要做好客户跟进记录，不断复盘关键节点，到客户准备更换或者储备新的供应商时第一时间闪亮登场。
执行和跟踪 。所有的准备工作都做好后，接下里就是按计划去执行和跟踪，即使的调整应对策略。
工厂／公司实力。 平时通过不断的演练积累经验和发现不足，有客户拜访或者主动拜访客户时如实展示工厂或者自身公司实力。特别是因为疫情影响，互联网营销变得如日中天，大家都不断在研究和探索如果通过互联网做好公司营销和客户开发跟进以及维护，这时实力的展示就显得尤其重要。
产品优势和自身专业度展示。 除了展示公司实力外，还要落地到产品和人上来，跟同行相比，我们的产品具有哪些人无我有，人有我精的优势。此外，个人IP的塑造在大客户开发和销售过程中也非常重要，你是否能让客户感觉到你是个活生生的人？是否专业值得信奈可以长期合作？我们不仅要做产品销售，要通过不断的学习和积累进阶到顾问式销售和价值销售，让客户认为我们是该行业的专家。
以上就是培训时提到的主要知识点，同时也结合了我平时的工作经验和想法做了一些梳理。如果能按以上几个点去做要给大客户的开发工作，成功的机率是非常高而且工作的效率是极高的。最后再谈谈我们做以上工作的原因。
爱因斯坦说过一句名言：假如只给我一个小时的时间拯救世界，我会先花 55 分钟去发现问题，然后再用余下的 5 分钟解决问题。越是重要的事情，我们越要在做之前搞清楚为什么要做，不然三分热度搞了一段时间就很容易坚持不下去了，因为做之前就根本没搞清楚自己为什么要去做。
那我们为什么要开发大客户呢？从公司层面就不多加讨论，咱们主要从个人方面来说一下原因，主要包括以下极点：
我们每天的时间都是有限的，在跟进一个普通客户和跟进一个大客户的时间是差不多的，做发票，下单，出货等流程都是要走的，但是大客户能带给我们的收入是几十个甚至几百个普通客户都没法带来的。大客户的采购量大，周期短，相应的我们的销售业绩和提成就高很多个量级，那为什么不在最初开发客户时就多花点时间和精力在大客户身上呢？更具二八定律，我们的主要收入基本都是大客户贡献的，那想提升收入水平很简单，把大客户的量级不断迭代提升，CRM系统加入更多潜在大客户名单。
普通客户和大客户的公司规模，采购周期，决策层，信息来源等都是完全不同的，在普通客户跟进过程中通常只是在做一些重复性工作，个人成长速度是缓慢的，充其量是熟能生巧。但是大客户则不同，从前期的开发到接待再到谈判和下单出货，对销售人员的各方面能力要求是相对更高的，这就会倒逼销售进行多方位的自我学习和提升，进而顺利拿下客户。在这个过程中，我们的眼界，认知和各方面的能力是能得到飞速的提升的。
有成功开发过或者说做过大客户管理的销售，认知和能力本身不会太差，多数情况下很容易做到TOP SALES， 都到哪里都能自带光环，成为人们眼中的优秀人才，这种人的职业发展速度相对其他普通销售来说会更快更顺利。
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