高人举一些借用别人的力量营销的案例可以吗？

1、利用纠纷进行借力营销的经典案例

<BR&NBSP/>1998年，法国科拉特斯公司向北京高级人民法院提起诉讼，状告香港鳄鱼侵犯了其商标专用权，并提出了350万美元的索赔要求。“两条鳄鱼”之争历时数年，最终以和解画上句号。但在此过程中，“两条鳄鱼”同时在中国内地取得了正宗龙头老大的法律地位。

<BR&NBSP/>“永和豆浆”是台湾林炳生于１９８５年在台湾注册的商标，成立了弘奇食品有限公司，批量生产永和豆浆并开店。１９９５年，弘奇公司在中国内地注册了“永和豆浆”的商标。２００１年林炳生在美国注册了永和国际公司并把“永和豆浆”的商标转让给永和国际。由永和国际授权上海弘奇公司独家使用“永和豆浆”的商标。“永和大王”是早于“永和豆浆”在上海开店的。１９９６年，上海永和豆浆大王餐饮有限公司成立，也是经营豆浆、油条类的快餐店，挂“永和豆浆大王”牌匾。次年，这家公司经国家商标局获准注册了“永和大王”商标。就在“永和大王”注册之后，上海弘奇公司向上海工商局举报，上海工商局做出处理：“永和大王”下属几家连锁店，用“永和豆浆大王”六字作为简化的企业名称使用，与台湾弘奇食品公司注册于第３０类的“永和”注册商标相混淆，容易造成误解。建议永和大王对容易造成误解的“永和豆浆大王”牌匾予以纠正。目前永和大王的牌匾只有“永和大王”四个字。

<BR&NBSP/>2001年底，新浪突然状告搜狐抄袭自己的短信产品，并在互联网上公布了抄袭短信的页面，而随后搜狐也反诉新浪抄袭自己的短信产品。这场官司轰动一时，但一年后结案时人们却几乎忘却。实际上在官司之前没有什么人留意三大门户网站均已开设了短信业务，官司之后即2002年上半年短信业务异军突起，三大门户网站坐地分金，相继由巨亏转为赢利，并在纳斯达克创造了翻几翻的神话，其领导人也在2003年纷纷登上了《福布斯》排行榜。

<BR&NBSP/>2005年1月23日，电子商务网站8848向媒体称其网站受到了来自百度的攻击（yahoo、Google、微软为全球三大搜索引擎，百度为中国本土最大的搜索引擎），主要是为了吸引观众的注意力而推广其Mysearch的搜索业务。

<BR&NBSP/>2、在纠纷中相互借力提升

<BR&NBSP/>虽然纠纷的双方都在指责对方，但这种“混淆”对双方市场并没有根本性的影响。如“永和大王” 和“永和豆浆”，都将油条、豆浆为代表的中式快餐真正的竞争对手是洋快餐，双方都将作中式快餐业老大作为目标。事实上，一方面是争端和指责，另一方面，双方的连锁店数量都在突飞猛进。永和豆浆以加盟为主，目前全国已经达到１２０多家店。永和大王以直营为主，店铺数也已经超过８０家。双方虽有口水战，但并没有采取什么实质的行动。双方都在努力提高内部管理和服务质量，目的是对这市场上的杂牌军进行清理和收编并和其拉开档次，以便消费者区分。对于利用纠纷进行借力营销首先应寻找适当的支点。所谓“支点”便是“借力营销”所借助的纠纷，如品牌、商标、知识产权等，在推出新品前，先吸引观众的注意力；然后选择受众面。对针对性的产品目标消费群，通过适合的途径和媒体进行传播，充分吸引其眼球；最后是相互借道。双方为了做大整个市场“蛋糕”而进行战略上的默契配合。

<BR&NBSP/>在商业纠纷中相互借力也是企业有效的营销手段，通过法律争端是一种很高的营销技巧。这会引起传媒和公众的关注，比较容易传播，容易吸引注意力，对于企业知名度的提升有很好的作用。其实这是一种相互利用，双方都心照不宣。这些争端只要不涉及道德指控，在品牌、商标、技术等上的争论可以广泛引起关注从而省去大量广告费。最重要的是双方在这种争端中都从各方面提升了自己。3、借力奥运，历数经典非奥运营销案例1984年洛杉矶夏季奥运会：柯达奥运营销”的概念最早出现在1984年，用于描述在这一年举行的洛杉矶奥运会上一些企业所采用的特殊营销手段。在这届奥运会上，富士耗费巨资成为奥运赞助商，而其竞争对手柯达却成为了ABC电视网的赞助商，并由此创造了一个非奥运营销的经典：因为赞助电视网，柯达有权在奥运转播过程中不断传播柯达的品牌标识。在没有付出额外赞助费用的前提下，柯达成功地在美国本土举行的奥运会上捍卫了自己的市场。相比之下，富士的市场占有率虽然从奥运会之前的11％提升到了15％，但并没有赚回巨额的奥运赞助费。1988年汉城夏季奥运会：泡菜汉城奥运会让韩国将泡菜卖到了全世界111个国家。在此次奥运会期间，被韩国人称为“泡菜妈妈”的韩晶慧专程到奥运村负责泡菜的供应。品尝过她制作的泡菜的各国运动员都对韩国泡菜竖起了大拇指。在各个酒店、餐馆，韩国人执着地将泡菜摆在世界面前，邀请各方游客品尝，不少宾客对韩国泡菜的美味赞不绝口。这是由韩国政府出面宣传一种食品，并非为某一企业扩大知名度。有人质疑韩国政府的做法在标榜自由贸易精神的WTO规则中，似乎有违规之嫌。但韩国政府的解释是，他们之所以如此不遗余力地宣传韩国泡菜，并非为了帮助企业挣钱，而是为了宣传韩国饮食文化。在韩国政府的推动下，整个泡菜产业似乎都成了奥运会里最特别也是最显眼的“赞助商”，韩国泡菜借此契机名扬四海。1992年阿尔贝维尔冬奥会：联邦快递在1992年法国阿尔贝维尔举办的冬季奥运会期间，联邦快递在阿尔贝维尔市竖起了大量的广告牌，并且通过媒体进行了高密度的广告轰炸。这使得61％的观众认为联邦快递公司是指定的赞助商，而其真正的赞助商美国邮递服务公司（仅有13％的观众认为它是赞助商），却没有引起人们太多的注意。

1996年亚特兰大夏季奥运会：耐克锐步公司是1996年亚特兰大奥运会正式的鞋类供应商，但是大多数人都误以为是耐克。原来，耐克在可口可乐公司的奥林匹克城和奥林匹克公园旁，设立了耐克体验中心，因其租用的是一家私人停车场，奥组委对此也无可奈何。耐克在这里搞了一些观众参与的大活动，让人们免费体验运动快乐。另外，耐克还雇佣了很多大学生在场馆外向观众分发耐克的胸牌挂绳，便于观众携带门票。最终，不明就里的观众，都被耐克在亚特兰大现场的声势震撼。据调查，70%的人都以为耐克是亚特兰大奥运会的顶级赞助商。1998年长野冬季奥运会：富士在1984年吃过柯达的亏后，富士在1998年日本长野冬奥会上“以其人之道还治其人之身”。柯达是当时的奥运赞助商，作为赞助权利的一部分，仅有柯达公司能在新闻中心提供分发和冲洗胶卷的服务，柯达在主新闻中心设立了大型冲印部，可为650位摄影记者冲印大约7.5万个胶卷。但富士却另辟蹊径，它在主新闻中心外面免费分发和冲洗富士胶卷，就像柯达在新闻中心里所做的那样。而柯达对此却无可奈何。这使许多人以为富士就是这届奥运会的赞助商。2000年悉尼夏季奥运会：昆塔斯航空昆塔斯航空公司并不是悉尼奥运会的官方赞助商，但它针对悉尼奥运会的营销获得了巨大的成功。在奥运会筹备和选拔阶段，昆塔斯为澳大利亚游泳队提供航线。到2000年8月时，昆塔斯在悉尼当地最有影响力的报纸上刊登了整版广告，标题是《为澳大利亚奥运会提供飞机票》，在该版底部用小字写上“昆塔斯并非奥运赞助商”。但是，上述小字特别不易被人注意。昆塔斯的非奥运营销因此产生了巨大的效果。2002年盐湖城冬季奥运会：Wasatch啤酒2002年盐湖城冬奥会上，A－B酿酒公司（百威啤酒的制造商）以5000万美元巨资买下了“奥林匹克”字样和五环标识的使用权。与此同时，盐湖城当地一家小小的不起眼的酿酒商在自己的货车上刷上了“Wasatch，2002年冬奥会非官方啤酒”字样，大造声势，轻而易举地夺走了众人的眼球，削弱了A－B酿酒公司的营销效果。2004年雅典夏季奥运会：家得宝世界家居用品零售连锁巨头家得宝是第28届奥运会中非奥运营销当中的明星。它参与了美国奥委会的“工作机会项目”，将一些美国运动员视为自己公司的员工，付给他们工资和福利。带着这种家得宝雇员身份参加雅典奥运会的美国运动员一共有71名（49名在夏季奥运会、22名在残奥会），这让非奥运赞助商的家得宝跟奥运扯上了关系。同时，这家公司在店内布置了与这些运动员相关的宣传材料，使“奥运会运动员是家得宝员工”的定位深入人心。2004年雅典夏季奥运会：三角轮胎雅典奥运会期间，中国的三角轮胎也在中央电视台奥运专题栏目《中国骄傲》中投放擦边球广告：一群人正在收看奥运电视节目，中国队又获金牌了，人群欢呼：“真是中国的骄傲啊！”这时，路边的一位汽车司机拍了拍汽车轮胎说：“三角轮胎，也是中国骄傲！”这则结合“中国骄傲”设计的广告创意，借助奥运点燃的爱国情绪，使三角轮胎给电视机前的观众留下了深刻印象。2006年都灵冬季奥运会：GoogleGoogle从来没有赞助过奥运会，但每逢这些重大赛事Google都会通过变换标识的设计，来制造与赛事的关联。在悉尼奥运会期间，Google崭露头角，标识上就多了一只举着火炬的袋鼠。2006年的都灵冬奥会，Google更进了一步，让自己的Logo出色的图案与冬奥会的赛事保持惊人的一致：冬奥会主项目是滑雪时，Google上就一定会出现滑雪的卡通人物。改变标识这一小小的创意，为Google省去了数千万美金的赞助费，也让数以亿计的网民想不误认Google与冬奥会存在合作关系都难。4、办公室图书馆的借力之道我有一个朋友，是做办公室图书馆业务的。即针对企业里的员工、管理层开办的图书租赁服务。一方面，有自己的会员制俱乐部——“读书会”，实现客户的长期锁定。另一方面，帮助企业制订图书采购计划，从而从图书销售中赢利。随着业务不断壮大，图书馆原来的场地逐渐显得捉襟见肘，搬迁已是迫在眉睫。经过一翻寻找，我们找到了一家房地产公司的物业场地，宽大敞亮，条件非常不错。经过沟通协商，最后锁定的场地租赁费用为100万。但是，图书馆的老板并没有这么多的现金可供支付。所以，他请教我，希望以更低的成本、甚至是不花钱就获得这块“宝地”。当时，我在想：“钱”是商品交易的工具，所以，作为一种“资源”，它的流动性是非常强的，可以换成多种其他的资源或服务。但是，图书馆老板没有“钱”，所以，只能寻找其他的“资源”作为交易工具——只要那种“资源”也具有“钱”一样的通用性及流动性即可。房地产公司老板拥有的资源是“房产”，那么，有什么资源是他没有的，却也是他愿意交换的呢？“广告……电视广告……”沿着这条思路，我们找到了解决之道。首先，我让图书馆老板去印一批读书券，价值200万——这就是我们的“掌控资源”。接下来，我们找到了电视台，要求拿这批200万的读书券来交换其价值100万的电视广告播放权。经过反复的沟通，电视台方面同意交换。这是因为，一方面电视台自己的业务需要长年累月地不断搜集信息；另一方面，这批读书券也可以提供给员工作为图书学习之用。更重要的是，电视台本身拥有一些广告时段属于“非黄金时间”——拉广告业务的时候，这类的时段往往不会都销售出去；所以，与其让这些时段浪费掉，不如作为交换的资源。所以，电视台同意这份交易——用100万的广告播放合同，交换了图书馆价值200万的读书券。这一步至关重要，因为，我们已经使用“自身的资源”换回了“第三方的资源”。接下来，图书馆老板拿这份电视广告播放合同找到了地产商，跟他说：“你现在不用花钱做广告了。我这里有价值100万的广告合同，你只要把场地租给我用，我就把这份合同转赠给你。同时，我们在读书会上帮你进行楼盘的推广……”这份合同正是房地产老板所需，如果他不接受的话，那就要掏出100万现金来做推广，远比交换租赁权要“昂贵”得多。所以，房地产老板很乐意地跟我们达成了协议。于是，图书馆老板没有花一分钱，就获得了新场地的租赁使用权。而房地产老板也以较小的代价就获得了更多的广告推广，楼盘的销售情况最终也不错。这就是一种“以物易物”的交易，实现了“多方资源的交互流转”。这个案例还没有结束，后面发生的，更加精彩……找到新场地之后，另一个麻烦也随之浮出水面：图书馆里的几万册图书要搬迁，可不是一件小事。我们核算了一下，货架等杂物的搬迁比较简单，用不了一、两万块；但是，图书的整批搬迁就比较贵了，差不多要十五六万。而图书馆老板又不想出这笔钱，于是又找到我来“问道”。当时我在想：物流公司可以搬运书，但是，他们对于“读书券”之类的“实物”没什么兴趣，一时之间，也找不到什么可以“交换的资源”。但是，是否可以调动其他的资源来帮助自己“搬书”呢？于是，我们很快找到了“一箭双雕”的办法。在图书馆换址时期，我们搞了个大型的宣传推广活动，通知所有的会员：“为庆祝本馆乔迁新址，凡在此期间借书的会员，读书费一律免除，即不收任何借阅费用。而且，每人允许借10本以上……”消息一发出去，老会员们蜂拥而入，大量借书；在他们“热情”的行动之下，很快就把图书馆的书“扫荡一空”。这只是第一步。接下来，我们在活动里同时发出通知：“……还书时就不要到旧馆来了，直接到新馆还书即可。”于是，到期之前，会员们就陆续来到新馆场地，把借出的书再还回来。这样相当于借用了会员的力量，“化整为零”，巧妙地实现了图书的顺利搬迁。最后，他仅花了2万块钱，把货架等设备打包搬运，就完成了全部的迁址工作——简单轻松、毫不费力……

主持人：我知道您以前是做业务和中介服务的，那么后来怎么会想到来做永和豆浆这个品牌？

林炳生：可以说是五十年代，台湾一些老兵退伍以后，他没有什么工作，那他们就在永和桥下做一个豆浆铺，这样子的一个产品销售，有卖豆浆有卖烧饼油条的，就是把过去他们在大陆的一点的经验在台湾当作他退休以后的第二个事业来运作，那我们都知道老兵随着岁月的凋零，慢慢地比较减少，就是说很多消费者，包含很多大陆朋友美国日本的朋友到台湾，他都想去永和那边喝喝这个永和豆浆，那当时我就这个产品应该可以把它发扬光大，所以我就在1985年的时候，用60万的资金取得这个永和豆浆的注册商标，然后一步一步地往向我心中的目标来走，能够把它建立一个商品，然后在工厂自动化的这个生产过程中来送到我们的店家来做服务，能够让这个点心从小中的一个规范里面导入我们的连锁店，我想当初是这个构想下一步一步努力地走，当然这十几年走过来也是一路辛酸。

主持人：也是蛮辛苦的，连锁加盟这种形式这种模式，您是怎么能想到用它来经营的呢？

林炳生：现在国际知名的快餐，肯德基麦当劳，他们在早期也是一个小商铺做起，那有他们的成功案例，所以说我觉得说做连锁加盟它才能够做出去，中式快餐虽然它是很辛苦，没有办法像西式那么标准化的制作出来，但是经营我们不断地研发经济，我想中式快餐它也能够透过我们的规划能够把制成半成品，那在门店做精加工，做熟成，让它能够一样的标准化，然后又不失我们中国人谈的最的这一方面，那也能满足我们消费者的需求，所以说我觉得说作连锁加盟它才能够做出去。

主持人：那从1999年进入中国大陆市场以后，到今天短短的四年时间你们在国内已经有大概是八十多家连锁店了，这个发展速度也是非常快的，这个速度是不是在你的设计当中？

林炳生：我想当初我们先切入没有预期这么快，我们只是想就是能够把它扎根扎好，再往外做发展，我们再赋予加盟合作，那经过这样的努力下我想我们的团队能够更积极在这方面做服务，也从我们当初台湾派来的三位干部，到目前我们的总部的干部有三十位，那在这样的合作下，我想今后我们做四大区块的发展，然后会变成在小区块的合作下，我想它的展店速度会达到我们的目前的目标需要，希望能够在三年内打造五百家店的一个规模。

主持人：四大区块指的是什么？

林炳生：我想我们把中国国内分为四大区域，比如说上海是一个区块，然后天津我们设为这个华北区块，当然最近我们又把天津这边又拉出大连，列为东北的一个区块，那另外南方我们在广州这边做一个南方的市场。永和豆浆进驻大陆短短四年，就达到了如此快速的发展，对于这一点，林炳生本人当初也没有料到。但他并没有为此驻足不前，继续以标准化的产品和服务，为“永和豆浆”注入十足的品牌魅力。两元一碗的价格尽管比普通豆浆贵上一倍，但这不仅没能阻挡消费者青睐的目光，相反倒成为“永和豆浆”品牌美誉度的象征。

主持人：也就是说在中国从南到北，从东到西到处都有永和豆浆的招牌了，有人说永和豆浆的招牌它就是一块金字招牌，是个赚钱的保证，那您能不能告诉我们永和豆浆成功的最关键的因素是什么？

林炳生：我想任何一个企业或者品牌它真的没有办法说保证一定都能够成功，但是成功关键的因素我想还是要实实在在的经营，能够满足消费者的需求，那我想它才能够持续一致性的往外发展。

主持人：那在这其中连锁加盟这种业态起了一个什么样的作用？

林炳生：未来它是在我们国内生活消费的这个市场里面，占有举足轻重的地位，就在国外的先进国家来讲，连锁加盟它占有生活消费里面50％到60％的比例，但是就我们国内来讲，去年的只达到7％而已，所以未来连锁加盟的空间市场潜力非常的大。

主持人：但是一个好的业态并不一定就能够保证就会做成功，就是说连锁它并不一定就是一连就能够赢的，那你们究竟是用什么样的招法把这个连锁经营，既能够连得起来又能够锁得住呢？

林炳生：我想这个是一个企业的文化的底蕴，就是说你要有文化的内涵在支撑。

主持人：那也就是说除了这个先进的业态还有一个文化底蕴在里面，除了这两条之外你们还有什么样的重要因素？

林炳生：我想最重要的因素就是你的成功的管理技术，那所以在这里面我们经过我们过去这些年的经验，我们把它可以作为我们自动化生产的，那可以就是说透过半成品的加工，我们在现场做一个简易的加工工艺，以及熟成，那这种标准化一致化的过程我们都有很多年的经验，把它规范起来导向我们的连锁店，所以我们的连锁店它可以开得驾轻就熟，也可以就是说比较成功的一半达到它展店的一个方式。

主持人：也就是说连锁加盟的餐饮业它要保持高度的一致性的产品，产品的一致性，但是比如说我们来说这个炸油条，它是人工在炸，那比如说两个店两个不同的师傅在做，它怎么能确保炸出来的产品能够高度的一致。林炳生：我想这就是说我们在前处理它是一样的，也就是说我们在油条前处理，面粉和面这一个过程中是我们中途里面做好的，那做好的我们配送到我们的加盟店，我们每天配送到我们的各个店，那各个店我们有一个标准作业流程，也就是说一根油条它多少的重量，它的成形标准是如何，那它油度要几度，它要转翻多久，让它变成我们看到的这个标准的油条，我想我们每个门店都有作业标准的流程，让它来了解，当然们在区域里面我们有区域总部那边做培训，这些每一个油条工他们都要在总部里面培训大家来学习，做一个标准的动作，那我想一次，那他动作其实再怎么样差异性就比较小。

主持人：也就是说这一根油条要翻转几次他们都是有规定的？

林炳生：对，就油度多少，时间多久，那炸出来的油条是合乎标准的，那这是有一个标准数在要求。

主持人：那您能不能告诉我们永和豆浆的油条和豆浆究竟有什么不同？

林炳生：那我想很多消费者有时候他觉得说奇怪，他们店怎么都比人家贵，油条两块钱，豆浆两块钱，可外边路边摊买的只要五毛钱就有了，但是他们不了解，像我们的油，我们是用两百根油条我们油就换掉了，就不用了。

主持人：两百根这个油就倒掉了？

林炳生：对，那你可以看到一般外面的那些店铺，它的油是黑漆漆的，油是从来不换的，只是说油用少了再加，这种对人体的健康其实有很大的一个伤害，那以我们的豆浆来讲我们也是经过我们的工艺处理，它没有腥味，浓度达到一定的程度，把它健康原味保存下来。主持人：吃过永和豆浆的朋友，他们反映说永和豆浆的油条又大又长。

林炳生：可能我们在北方的油条要比南方，比如说比上海要大差不多三分之一，也就是说我们原来的标准在南方可能是比较小，是多少公克，但是北方它会增大，满足本地消费者的需求。

主持人：也就是说你们这个产品也本土化了？

林炳生：对，要本土化。

主持人：就像麦当劳一样在南方我们会加一点，在北京加一点鸭，然后在东北这边加一点咸，是这样吗，那对于餐饮业来讲选点也是至关重要的。

林炳生：对。

主持人；那我发现你们选点好像是乡村包围城市这样的做法来做的，这恰恰跟洋快餐形成鲜明的对比？

林炳生：我想就是说从我们在切入国内市场以后，我们觉得说除了大城镇以外，其它二级城镇消费潜力以及市场的潜力都非常得大，所以然们透过我们以后觉得说，当时我们在上海的很多周遭，不管是在昆山，在苏州这些地方，每开一家成功率都90％以上，这也证明说我们的策略是对的，所以我们从乡村包围城市的一个模式在导入我们这个城镇市场，当然最近我们又有做这个计划在社区在学校的投入里面去导入去发展，最近我们在上海的交通大学开的为我们的学生服务，也得到一致好评，那最近又会在复旦大学也会投入，我想都是我们在学校市场另外一个投入的规划。

主持人：那我还发现一点就是说现在在大陆的很多的永和豆浆店，有很多家都是开在比如说麦当劳或者肯德基的旁边，和他们为邻的，那这样的选点是不是你们有意要与洋快餐一争高低？

林炳生：我想这个市场各有各的消费层，我们以西式快餐来讲，他们选点也经过很审慎的评估，那我们讲说中西有互补的作用，有很多消费者去麦当劳去肯德基，可能它为了小朋友的需求，但是它大人不习惯，那我们设在它旁边，就能够满足这些消费者的需求，就变成说他们全家出去可以部分的去肯德基，部分的来永和豆浆，同时满足他们各取所需的一个需求。

如今，“永和”已经占领了上海、北京、广州、深圳等地的中式早餐市场，以至于大家一提到豆浆油条，马上就会想到“永和”二字。然而，在享受着“永和”品牌身后巨大经济效益的同时，“永和豆浆”也不得不承受随之而来的品牌之争。仅在北京就有永和大王、大成永和、永成永和、永和世界、永和天下、永和传奇等众多冠以“永和”字样的豆浆店，而全国相似的豆浆店，总数不下120家。至此，“永和豆浆”的“正宗”地位开始受到挑战。

主持人：其实早在1995年的时候，就有一个叫永和大王豆浆店在上海落户了，那你们是其后进入的，也是比他们晚了几年，像这样做您不怕担上有点冒充别人或者抄袭别人这样的行为？

林炳生；我想是这样的，一个品牌的延伸它是比较，就是说能够正当一点，也就是说我们在1995年就在国内注册商标。

主持人：1995年也就是在你们进入正式进入的前四年？

林炳生：对，所以说商标我们是先注册，当时我们是在考察市场也有感觉说时机还可以再慢一点。也是因为这样子，所以我们是比较慢进入国内市场。

主持人：那您觉得这么多个相似的品牌在做，会给这个行业的市场带来什么？

林炳生：因为这个市场蓬勃，那大家争相投入，但是只是模仿，但是它不能神似的时候，有时候只是一时的获得，不能够搞长久的持有，那以我们永和豆浆来讲我们是以有序经营和气生财，也是永远的朋友和这个家庭的理念下，一步一脚印忠实地去走，我相信未来成功的我们绝对还是指日可待。虽然说很多店虽然打着永和旗号，但当他们一看这个不管是整个也好，整个服务品质也好，整个产品来讲，那都差异大相径庭下，我相信消费者眼睛是雪亮的，那也可以看到从我们的商品的推展到我们的连锁店的发展，我相信将来他们会认同我们的服务，认同我们的品牌。

主持人：可以说永和豆浆刚刚进入大陆市场的时候，它的品牌是很响的，知名度也是很高的，但是后来随着同业的相似产品的不断出现，比如说像洋快餐的进入，那永和豆浆其实也面临着很多的困境，那现在还甚至有人说好像永和豆浆不如从前了，那您觉得之所以给大家造成这样的印象是什么原因？

林炳生：因为中国市场实在是太大了，我们为了要紧跟一个区域，所以说我们不会幅射的太远，那也就这样的因素下产生成很多地方，那很多仿冒店先在那边投入，那投入的结果他们只有外表感觉的模仿，但是它没有真正的精髓学到。比如说我们在东北我们在大连设区块总部，我们就把我们的很多半成品送到我们小区块的总部，再做物流配送到每一家店，那这样子的模式下未来我们每一家店它在经营上，它在制造上在服务上，它都有一个母体让它依靠，能够有很大的资源，那这样子的情形下他开店也开得好，也开得快，那未来我相信由我们这样体系在支撑去努力，自然的一些小店模仿的店它比较不容易生存，这我想在过去我们其它的地方也有碰到这种案例，只要我们一进去以后可能半年左右的时间，相信那些仿冒店都自然而然的不见了。

走过品牌竞争的硝烟

林炳生并未满足于一城一地的店面之争，打造“豆浆”产业链，塑造中国式的饮食文化品牌才是“永和豆浆”的目的所在。

主持人：刚刚我拿到了这个就是你们生产的叫永和米浆，我刚刚喝了味道还是蛮不错的，但是我还是第一次喝这种就是把这个豆浆变成饮料式的，那像这样的产品你们是从什么时候开始做的？

林炳生：我们在台湾这个产品从1985年开始，我们那时候就是先有简易的设备到目前我们是全自动的一个设备工艺在生产，我们也是在台湾是第一家获得台湾的这个食品GNp的认证，而且也是第一家专业豆浆工厂，通过美国FDA认证，能够销售到美国的市场。

主持人：那现在这样的产品在中国大陆有卖吗？

林炳生：最近我们会在找代工配合的工厂，会导入这个市场，那当然首先先期我们是从台湾进口过来，那在我们的门店做推广，我想这次中秋节我们就会在我们的所有的店推出，做一个礼盒的包装，除了豆浆以外搭配我们永和的月饼，让消费者能够很方便的买回自己用或者送朋友。

主持人：那我想如果看我们节目的观众一些有志于想做这个加盟联锁的生意的人，肯定会有这样的疑问，就是说如果我们想加盟这个永和豆浆，我们需要有多少资金做保证，加盟的步骤是怎么样的？

林炳生：我想要加盟我们就是说透过我们的意向书，然后意向书以后我们会先帮他评估他找好的店面合不合适，那当然我想先期条件就是说要先认可这个加盟主的心态，如果他只是为了一味要赚钱，我想他不一定是我们的客户，我们很多加盟主他钱很多，但他说他就是要加盟，问题他的理念不对的时候，未来他会走偏的，所以这些加盟主就不适合做我们的加盟，所以从我们的人的筛选到店面的筛选，筛选完成以后其实我们有三个步骤同步发展，也就是说这个门店的的设计跟导入，我们就派出我们的工程人员，CI人员帮他整体做规划，另外我们教育训练部的人员就帮他做人员的招募培训教育训练，让他在短短一个月时间内，能够达到我们的这个。

主持人：开店的？

林炳生：开店的一些基本的要求，那另外就是说这些申请证照的一个动作也同时展开，那也就在这三个系统里面我们一个月的时间同步工程，然后到能够开店的时候我们总部再派人员来支源，让这家店能够驾轻就熟地把它开出来。

主持人：那我有多少钱才能够做这个加盟？

林炳生：我想加盟，其实我们的店可大可小，当然这就是从一百平米到三四百平米都有，那在整个的资金的投入方面，应该最早会在60万左右到一百万不等，这些就看它的平数大小，看它的商店门面的这个租金取得，然后再做差异性的资金的投入。

主持人：资金回报率大概？

林炳生：那一般来讲我们就是说在投资报酬率里面我们是一年左右能够投资回本，当然有快的，但不是说都是这样，快的三个月到半年也有，但慢的两年左右的也有。

主持人：就是跟着经营管理还有关系？

林炳生：对。

主持人：从当初的创立品牌然后现在到成功，未来您希望永和豆浆会是一种什么样的状态？

林炳生：目前我们所出的一个口号就是有华人的地方就有永和豆浆。我想21世纪是中国人的世纪，我们大家都一直西式快餐侵蚀我们中国人的心，那我想未来我们中式快餐也要走向世界的舞台，能够迈向国际，这是我们深深期许的，所以在这个阶段里面我们就在我们的人员团队里面，们实力，好好培养优秀的人才，那只有扎根扎好，那我们未来朝国际发展我想才更不可限量，所以我们有一个使命感，中国风台湾味，两岸情，永和豆浆早点喝到晚点喝，然后让全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆。

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