技术型销售发展路径是

1.销售管理型

销售工程师-资深销售工程师-销售经理-销售总监-公司的高级管理人员

2.销售明星型

销售工程师-资深销售工程师-客户经理-高级客户经理-销售顾问

3.专家技术型

以上两种都离不开与组织内外人际的交往，一般来讲，技术转销售相对门槛较低，销售重在客户资源，对技术水平要求没有那么高。但销售多年再转技术，就不那么容易了。如果你的志向不在于此，而是成为技术专家的话，还是在职业初期尽早往组织内核心技术工程师方向转型。

4.关联职位转型

到职业中期，结合你所在的行业，技术类型，以及自身优势等，向外探索是否有可能转上下游企业或者甲方企业，或者市场、产品经理、项目经理等其他关联职能。

从上面典型发展路径来说，如果用把职业初期初步界定为最初3年，未来1.5年内，你都要将自己提升为资深的销售工程师，对销售和技术都要加深了解并提高技能水平，也就是新手村打好基础，勤奋升级。

2001年2月始，中国著名经济学家吴敬琏与另外5位经济学家(包括著名经济学家厉以宁、肖灼基等)有关中国股市的明显分歧引起各方面的关注。分歧的重要原因之一在于对中国股市发育阶段的界定及引出的相应对策。事实上,对中国市场的基本判断,不仅是“中国特色”的重要内容，也是成功进行中国营销和回答许多问题的钥匙。

中国转型市场不同于西方成熟市场。

许多跨国公司的高层管理者在深入中国市场数年后都不禁感叹:“中国市场太大、太复杂、变化太快。中国市场正处在转变过程之中，过程之一是从“计划经济”到“社会主义市场经济”,达到终点的标志是: 政府与企业的关系完成蜕变，实现现代企业制度过程之二是从“封闭市场”走向“开放市场”,其终点以中国进入WTO为界。1995年国家计委的研究报告称,中国经济总体市场化程度为65%左右。在这一过程中,中国市场环境和市场运作在不断转型,显然, 转型市场与成熟市场有着种种不相同的奇异点，而这正是正确解读中国市场最基本的要点。在计划经济与市场经济、封闭市场与开放市场这两种截然不同的环境中,行为特征、思维方式和价值体系都相距甚远，利益配制也完全不同，这直接影响和决定了企业会有不同的行为。

计划经济的特征是：官本位，政府权限极大；官大于民；官管民；企业求政府；企业和民受约束(全面审批制)；政府分配资源；政府是裁判。

市场经济的主要特征是：市场(顾客)本位；政府服务企业和消费者；政府受约束；市场配置资源；竞争决定胜负。

中国转型市场的主要特征体现在

● 国企高层任命权仍归属政府。如湖南湘酒鬼(上市公司)，因其业绩下滑(2000上半年净利润同比下降56%)，2001年2月董事会更替,新董事成员清一色政府背景人士（3名保留及6名新入的),新董事长田家贵是原湘西自治州常务副州长。地方政府财政收入85%以上来自该公司。

● 企业产权不明晰，很多企业有地方政府参股(大股东

● 政企利益相互渗透，企业经营非独立。

● 政府审批权过泛，企业活动过度受制于审批。如2%广告费的规定(2000年)，驰名商标由地方政府认定，公司上市限额审批(导致上市公司壳的高价)。 ● 市场运作游戏规则多变、法规不全不细造成执行的随意性(如广告法解释因人而异

这种差异是不容忽视的。1998年，诺贝尔经济奖获得者 R·Fogel教授在经过深入研究后，曾这样指出中美发展阶段的巨大差距:

中国实际人均收入正处在美国1897年左右的水平。中国农业劳动力所占的份额处于美国1880年的水准。就小学在校学生与相关年龄组的比例而言，中国已达到美国20世纪50年代中期的水平。中国中学教育已达到美国1970年的水平。以预期寿命为标准，中国已经达到美国1966年的水准。以城镇人口的比例相比，中国则处在美国1890年的水平。

中国企业家心目中的市场环境

每天在市场中摸爬滚打的中国企业家的深切体验也是中国市场转型特色的明证之一： 长虹倪润峰(先后任总经理、董事长、CEO):在中国市场上是“直走的怕横走的,横走的怕不要命的”,“穿鞋的怕光脚的”。

联想柳传志(董事长):“蛋孵鸡需37.5～39度,但中国环境是40度，所以只能适应环境”，从而主张“战略上偏执，方法上中庸”(CCTV-2 2001.2“2000中国经济人物专访”)。中国市场的游戏规则是“胆小的等死，胆大的找死”(意指完全按政策规定企业活不了,冲线犯法经营也会逮住活不了)。这句话为大量企业家所认同，以至有“要会打擦边球”一说。 民营企业巨人集团原总裁史玉柱则痛诉“中国民营企业的13条死法”(广州日报2001.2.19)，反映出企业所处营销环境之种种问题和市场秩序之混乱。

跨国公司: 中国本土化是胜利之本

随着中国即将加入WTO,全球跨国公司正加紧进入中国市场。先期进入中国市场的跨国公司，有赢家也有输家，赢家有一个共同的口号:“我们是中国公司”。摩托罗拉公司亚州赖总裁说: 摩托罗拉“以中国为家”，“比中国公司还中国”，立志做到“爱心、耐心、诚心”； 飞利浦公司电子集团总裁布绍昌说:“请不要把我们当成外国公司,我们是一个地地道道的中国公司”。跨国公司赢家的营销策略是：十分重视中国本土化；将洋品牌做“土”；重视与中国政府的关系、重视高层公关等，从而适应中国的转型市场环境。伊莱克斯冰箱、宝洁的“润妍”洗发水及脱敏牙膏“舒敏灵”、可口可乐的“天与地”和“醒目”、安利转型等无不是以本土化取胜。

中国市场环境特点

可以用5个字描述

大:地域辽阔前景巨大赚钱的天堂

变:发展快变化快政策多变法规不健全

乱:市场秩序混乱假冒侵权严重反常怪事多信誉(商业伦理)严重缺乏

燥:短期导向大起大落过度竞争。

异:区域差异体制差异行业差异；营销水平差异世代差异都很显著。

中国的消费者、企业和政府都呈现出不成熟的市场表现。例如，消费者对价格的敏感度特别高、缺乏权益意识以及迷信广告企业家的官场情结、短期行为和过度的价格战政府迷恋对企业的权力、地方保护及随意阐释或改变市场游戏规则。企业行为深受政府行为的约束和牵制，政府行为有时又为权力利益甚至腐败所左右，使整个市场变得更加复杂和不规范

中国转型市场营销主要奇异点

1.难防的通路陷阱

2000年中国市场通路大争夺非常激烈。 通路的复杂性是中国转型市场有别于成熟市场最突出的差异点之一，所以就连经验丰富的跨国公司也难免遭遇陷阱。因为通路不能从外面搬进来，有时 “强龙斗不过地头蛇”。若干问题试列举如下

● 货款不回笼：不会欠账的商人是愚蠢的人。

● 跨区窜货：赚一分钱是一分钱。

● 相互杀价：扩大销量获得厂家高额返利

● 大户称霸：讨价还价，控制你的销售政策。

● 中间商跳槽：惟利是图，“有奶就是娘

● 竞争对手挖墙角：职业经理人气势胜过老板

● 中间商讨价还价：“你不给我让利，我们都不给你干

● 新市场进入障碍：此山是我占，此路是我开，要想从此过，留下买路钱

● 建网成本高：办事处写字楼、货物仓库的租金比商品还要贵

● 内部失控：业务员“身在曹营心在汉”，吃点回扣、多处兼职比吊死在一棵树上好

● 灰色交易：餐桌底下好交易，麻将台上开绿灯

● 店大欺客：骗你没商量，甚至弄个“照妖镜”监视你。

● 货架争夺残酷：什么“先来后到”，乘你不在，先放放我的产品。

● 铺货成本高：“对不起，要想进我这个店，得先交30万元铺货费。”

● 管理不规范：很少企业建立通路管理文件、规范手册。

● 信息沟通受阻：信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真。

……

此外还有地方保护主义。如江苏宿迁市宿城区曾为保护当地的价高啤酒，收取外地啤酒贴花费 0.2～0.5元/瓶使其无利润（CCTV-1焦点访谈1999.6.24)；湖北市场对上海桑塔纳汽车提价7万元，上海市场则对湖北的富康车提价5万元等。

2. 假货泛滥与知识产权恶梦

国际品牌P&G、NIKE、微软等感到在中国市场最棘手的问题之一就是假货太多，令人防不胜防。打假不仅动用大量的人力物力，更让人担心和为难的是，大张旗鼓的打假会使消费者却步从而严重影响真货的销售，即打假变成打真据宝洁公司保守估计(2001.1），目前市面上假冒的各类宝洁品牌产品已经占有15%以上的市场份额，而宝洁每年因这类假冒产品而损失的销售额高达1.5亿美金。打假因而列为宝洁公司市场管理的重要工作“金利来”是香港进入内地的著名品牌，后来走下坡路, 最主要的原因是假冒伪劣太多了。曾宪梓无奈地说：“打假10年越打(假货)越多,一出门就可以看到假金利来。” 喷施宝集团的农肥“喷施宝”是国家科技重点推广项目,却因假货失去市场。该集团王祥林说:“10余年来，公司被迫投入人力物力打假(1996年起每年花费百万元以上) ,但打不胜打，至今市场上假货比真货起码多3倍。1993年‘喷施宝’在石家庄销售收入2000万元,1995年假货进入后以极低价半年内将真货挤出市场，1997年该市真假‘喷施宝’都没了,因为农民受害后不再相信，都不买了。” 据《南方都市报》(2000.11.24)报道，中国近年假冒伪劣产品的产值年均达1300亿元左右,年损失税收250多亿元。对146家被假冒侵害的企业调查表明：销售额假货占真货50%以上的有23家超过100%的有11家最严重的高达568倍

为何假冒伪劣难以控制？原因很复杂，但与政府执法部门有很大关系。据中央电视台焦点访谈(2001.2)报道，河北黄骅市私盐屡禁不止，原因在于当地盐务管理局把此作为重要的“创收”来源，乃至分组下达收入指标。所以当记者到现场调查时，盐务局的官员竟抢先给私盐贩通风报信。

3. 细分市场非常差异

中国市场最显著的特点之一是地域辽阔, 不同地区的经济文化民俗差别明显，加上各地方政府执行政策的差异，造成地域细分市场的不同。由于中国社会正处在快速变化中，与欧州等国稳定的社会结构相比，传统与现代的反差更大,年青一代消费群与老一代消费群世代之间的差别有时会有天壤之别。有研究者将中国人分为三个世代,某些跨国公司则将重点放在未来的一代。 许多研究已表明，中国社会的贫富差异呈扩大的趋势(政策亦鼓励“部分人先富起来”),由此形成的购买力差异及其变化趋势,造成了动态的收入细分市场和不同的市场机会，亦不可不具体分辨。某些跨国公司将重点放在中产阶级。

4.市场调查误差高

市场调查在成熟市场中的作用和地位非常重要，而在中国转型市场中，似乎处于不冷不热的状态。一方面，本土企业淡漠市调，只有0.24%企业愿意做正规市调(广州日报2001.2.2)，市调客户以跨国公司、合资、私企为主，另有一些竞争激烈的行业(如IT、家电、保健品)较重视。另一方面，市调结果的有效性和可信度在中国不如国外成熟市场。一家海外资金控股的消费品公司，其执行总经理(哈佛MBA出身，有跨国大公司管理经验)完全依赖某著名国际调查公司的数据在办公室决策而未亲临实际市场,结果一败涂地被迫离开。中国转型市场中市调有效性和可信度相对不高的主要原因有

● 市场变数更多、变化更快，增加了市调的难度和风险；

● 市调方法基本是西方的，本土化研究非常不足，误差大；

● 市调执行中商业伦理道德差,人为误差大

● 中国人不习惯和不完全接受西式的调查，心理及行为造成被访者误差大；

● 市调人员专业素质不够水准

● 出于炒作的“排行榜”缺乏公信，从而坏了行业名声

5. 国企及垄断行业营销障碍

中国各类行业和企业的营销意识和水平相差很大，一般而言，竞争行业优于垄断行业；民营企业优于国有企业。相比之下，一些大型国有企业、银行、公有事业还处于“没有营销”的阶段。高层缺乏营销意识，没有营销职能部门，更谈不上市场研究和营销策略，营销障碍很大。

6.战略规划失败率高

转型市场中的突出问题是，制订营销战略规划更为困难，战略规划的有效性也受到更大的挑战。例如，由于中国政府的政策限制，跨国公司进入中国只能用合资方式，面临中国进入WTO的新机会，他们要调整战略在中国独资在一个变数更多的市场中求发展，中短期的规划比长期规划更重要，更现实动态战略调整比静态战略规划更重要。这也是擅长长期谋划的国际著名咨询顾问公司在中国发展受阻的原因之一。

7.广告运作的困惑

由于中国消费者甚至比外国消费者更迷信广告和强势媒体,广告被赋予了更大的作用。除了外资品牌将广告作为重要武器外，本土企业新的消费品品牌建立知名度或新产品入市，广告都起着举足轻重的作用但中国的广告运作显然有很多不规范之处:

● 1995年实施的《广告法》有原则但缺乏细节界定，各地执行的解释不一

● 企业与地方政府联手支撑巨额广告费(如秦池)共同赌市场

● 地方台普遍的换台广告插播打断了收视率高的节目与广告效果的正常链接

● 成熟市场中的媒体策略尽管定量化，在中国环境中的有效性却大受挑战

● 国际广告界成熟的代理制度受到中国市场中的特殊关系和灰色 *** 作的猛烈冲击

● 跨国广告公司难以适应本土客户，往往因为不能快速反映转型市场中本土企业的急切需要，不能把握住竞争的快速变化而与市场脱节。

8. 关系营销的中国特色

关系营销自20世纪90年代以来在全球受到重视，但在中国的转型市场中却另有了特殊的含义。在西方重点是强化顾客关系，包括用IT建立顾客关系管理CRM等。在中国目前的企业环境中，由于企业太多受制于政府，与政府相关部门的关系对企业的生存发展至关重要，因而官商关系比顾客关系更加重要。

外资公司进入中国市场，也不能绕过此道。在西方，往往是先签合作条约再干杯，在中国却一定是先干杯再谈生意。

9.中国式的新产品开发

中国市场有可能出现某些独特性的产品，如VCD、柜式空调等。

10.中国文化导向的品牌建立

因为中国市场的文化历史深厚，在中国建立品牌必须比在别的国家更加本土化。

在品牌管理中注入中国文化价值成为很重要的策略。例如，

● 国际品牌的命名策略中有一条中性原则，即名称无含义。在中国市场，更有效的策略却是学习中国老字号的命名，塑造有中国文化含义的好联想。

● 在中国消费者心目中建立品牌价值，也要重视中国文化的价值观才更有效。如麦氏咖啡在台湾以 “好东西要与好朋友分享”树立其品牌价值，达到了比在美国更好的效果。

中国转型市场的营销特征

1.转型混合营销

中国惠普有限公司战略规划总监高建华曾正确比喻说，西方的营销是80%的科学加20%的艺术,而中国本土企业的营销则是20%的科学加80%的艺术。“中国的企业很多还是处在‘艺术’经营阶段，也就是不像跨国公司那样，先把市场上非常具体的数据统计出来，而更多的是凭感觉”。

感觉营销是中国本土企业的营销特色,他们首先追求“感觉对路”，虽然在转型市场中有其理由，但也有大的风险，中国商界的“大起大落”、“流星闪现”现象就是代价。

值得强调的是,本土企业正在加紧学习,提升营销水平，混合之比例在变化之中，发展的方向是“科学”的比重不断上升，逐步向国际跨国公司的营销模式靠拢。一些优秀的企业(如海尔) 进步很快，已经表现出很强的学习能力、竞争能力和创新能力。

2.推销主导

中国本土企业的相当大比例目前仍是推销导向，把推销当营销，以推销为目的，所以才有了没完没了的杀价战、促销战。事实上，20世纪90年代中期以来，中国市场竞争的主旋律是价格竞争，尽管品牌这一非价格竞争优势被广为叫喊，但真正运作的并不多。

相当多的企业面临市场中的生死危机，缺乏竞争优势和核心竞争力，只能走向无奈的短期营销，单纯地追求销售额。

状态较好的企业往往又没有危机感，囿于推销观念不能提升，或在管理层内无法突破固化了的推销导向理念和业绩体系。

3.策划多过策略

“策划”盛行是中国市场上特有的现象，许多本土企业有问题请策划，好像农民生病请土郎中，土郎中有时也可治好病甚至效果神奇，但多数是经验导向、非专业化。

伴随的现象是，市场炒作多过市场研究, 或者多用单一营销手段(如广告轰炸)粗放执行而没有精细的整合营销运作。

这种短期行为必然导致在竞争升级后走向失败，彩电降价战导致全行业亏损和2000年秋冬保暖内衣大战而落水等都是本土企业惨痛的教训。

4．缺乏专才

营销专业人才在中国转型市场中非常短缺，有实战经验的、在知名公司担任过市场部经理的人，在人才市场上非常抢手，其身价也越来越高。缺乏专才也正是中国企业营销水平不高的基本原因。在日益盛行的MBA教育中，迫切需要强化“营销MBA”教育。

5．小学水平

中国不同行业、不同企业的营销水平相差悬殊，有的行业、有的企业营销专业提高很快、表现不俗。但就国际标准来看，中国的营销大面积还处于初级的阶段，或者是“小学阶段”。 起点低是多数企业的共同点，大量企业必须从基础ABC开始学习。

总之，全球化营销的大趋势中,西方营销的理论方法具有普遍意义，对中国也不例外。只是因为中国的转型市场与西方成熟市场不可同日而语，那么我们的使命就是，实现国际营销理论方法与中国市场的适应性对接。这需要吃透西方理论方法又深入解读本土，实现西方营销理论方法的中国本土化创新。

一支优秀的营销队伍，是推动营销业务模式全面升级的关键，如何不断建立健全激励机制，提高营销人员文化素质和技能水平，打造专业化营销团队，成为当前各县级烟草公司面临的重要难题，下面笔者结合县级公司的实际，谈谈如何加强优秀营销队伍建设。

首先我们先来了解一下，什么是优秀营销人才？优秀营销人才是营销队伍中敬业奉献的楷模、业务技能的标兵、工作实绩的样板，是服务营销和品牌营销的行家里手，营销创新的领军人才。

其次优秀营销队伍应达到什么样的目标？笔者认为：一工作执行力提高。合理的工作流程，前后台深度融合，工作目标和岗位分工明确，职责清晰。二队伍活力高。具有适度压力的工作氛围，营销人员工作责任心强。三岗位技能高。能够胜任务岗位工作的技能，工作能力和意愿强。四持证上岗率提高。中级以上营销员比重要达到95%以上，高级营销员75%以上。

最后，如何打造优秀营销队伍，主要从以下方面入手：　

一是优化前后台工作模式，推动营销人员专业化发展。

1.明确岗位分工。结合自身工作实际情况，按照“135”营销业务模式的要求，切实实现前台后台分工明确，形成“后台服务前台、前台服务客户”营销组织机构。客服中心主任（副主任）把主要工作精力放在履行日常组织管理、员工绩效跟踪考核和沟通协调工作等岗位职能上，对阶段性重点工作和重点客户进行重点跟踪。品牌经理切实发挥营销策划、示范培育、活动组织的职能。内务信息员提升数据分析与运用、发现问题与解决问题的能力。通过有力的后台支撑，切实减少前台客户经理的事务性工作，提升前台客户经理拜访的实效性，切实帮助客户解决难题。

2、职责要清晰。各个岗位的职责要与时俱进，随着工作实质的变化而改变，做到职责清晰。如客服中心主任主要职责：做好卷烟销售、品牌培育工作的规划、跟踪、监督和反馈。做好现代终端工作的规划、跟踪、监督和反馈。做好客户服务规划、跟踪、监督和反馈。统筹网建课题工作。做好营销人员考核指标制定并进行考核。对外协调。采购管理。部门相关材料撰写或把关。品牌经理岗位主要职责：品牌培育工作规划、任务下达。品牌培育跟踪、指导和督促。品牌培育任务完成统计。高端客户销售跟踪和总结。细化上级品牌策划方案或依据辖区特点开展品牌培育营销方案自主策划、执行、跟踪、反馈和总结。驻店助销活动策划、执行、跟踪、反馈和总结。

3.提高拜访效能。客户服务中心主任和副主任原则上不挂钩客户，主要结合部门绩效考核重点，每月定期实地走访辖区5%零售客户，对阶段性重点工作和现代终端客户进行重点跟踪和督促。内务信息员要选择不少于50户的零售客户进行实地走访。品牌经理要选择不少于80户的零售客户进行实地走访。充分运用PAD进行客户拜访工作，客服中心主任和副主任要对客户经理拜访情况进行实地督察，客户经理要重点运用系统中的查询和展示功能，做好客户经营指导，提高客户拜访的有效性。

4.优化工作机制。工作内容是不断更新的，因此，要按照新工作模式下的分工机制和协作模式全面梳理和完善现代终端工作、品牌培育工作制度和流程，并针对重点工作推进过程中发现的问题，有效改进、持续提升，促进一线营销人员品牌培育能力和终端服务能力的不断提升。

二是完善激励约束机制，推动营销人员职业化发展。

1.明确考核内容。坚持按绩分配、效率优先、公平公正的原则，注重过程管理与结果评价相结合，根据工作重点，明确考核内容，优化营销人员销售考核指标，强化服务考核指标等方面的工作内容，突出团队绩效考核。前后台岗位绩效考核要对照工作职责，明确岗位责任内容，通过完善岗位间任务传接流程和衔接制度，形成清晰明确的责任追溯，考核时要先看结果性指标，若结果性指标达成则不追究过程性指标。结果性指标不达标的，先追究后台责任，若后台做好了则进一步追究前台客户经理责任。针对未完成目标，各单位要进行前后台捆绑考核，按责任的归属承担不同比例的责任，以增强工作协同能力，形成合力，促进团队协作。

2.建立激励和约束机制。一要进一步深化同岗位间“二次分配”。适度在内部之间拉开档次，真正体现奖优罚劣，以激发营销队伍的积极性、主动性和创造性；二要建立适度压力的工作氛围。充分发挥效能检查的督促作用，不定期检查客户拜访、信息维护和阶段性工作执行情况，提高队伍执行力。

3.拓宽职业发展通道。一是加强技能鉴定工作。要加大对技能鉴定的培训，要求未通过技能鉴定的营销人员参加技能鉴定考试，以此提高技能鉴定通过率。二是优秀营销人员评选。从三个方面来定性评价客户经理的工作状态，一方面是客户评价，通过客户对营销人员服务质量的真实感受来评价，可以采取由送货员或者专管员发放评价表的方式来开展，以提高评价的客观性和公正性；第二方面是内部评价。即一线营销人员相互之间就能力、业绩、团队贡献等方面进行互评，每半年开展一次；第三方面是领导评价，领导干部要能够善于发现员工的闪光点，并给予及时的肯定和相应的奖励。通过多维度评议评价，真正把遵纪守法、诚实守信，爱岗敬业、甘于奉献、作风扎实、尽职尽责、业绩突出、群众公认的优秀营销人才选拔出来。

三是构建梯次培训体系，推动营销人员素质化发展。

1.明确培训侧重点。面向全体营销人员开展普及型培训，合理安排培训时间分布，确保员工素质提升不断档、不扎堆；系统规划培训内容，结合各阶段工作重点，统筹安排基础素质提升培训项目；丰富培训形式，可以自学、互学为主，还可穿插观摩、观看视频等形式。

2.开展岗位技能提升实践。加强业务技能型人才的培养力度，积极开展卷烟陈列、营销指导、品牌策划等岗位练兵活动，积极以课题的形式推动网建重点工作的开展，力求在市场状态分析、客户服务、品牌培育等方面培养创新课题研究的营销人才。

3.注意增强创新能力。一方面要注重营造良好的创新氛围，转变营销人员创新的畏难情绪，适当奖励创新的员工，将创新纳入年终业绩考核中，被认可认定的创新方法、创新理论、创新技能、创新思路等，均有适当奖励。另一方面注重从细节创新，关注身边的工作，在品牌陈列方案、陈列硬件、服务小工具等方面都要积极创新。

优秀营销队伍是推进网建不断发展的基础，只有不断提升营销队伍素质，才能确保网建工作发展。相信只要我们加强学习，不断进取，一定能够为卷烟上水平做出自己的贡献。

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