其次餐饮在乡镇这样的消费场景有一部分的客源是需要做客情维护的，也就是我们常说的拉关系，您要多与顾客认识，多与顾客走动，了解他们，才能为您吸引到更多的顾客。
然后再给您说说营销：
要做营销活动要分步骤，根据想要达到的目的，分阶段进行。
为您提供如下意见供您参考：
我们要做活动的目的无非就是实现提升饭店销售额，增加人气的一个效果。
那么我们根据想要得到的这个效果拆分出几个营销步骤：
第一：如何先让顾客进店？
我们可以用强视觉展示（开业庆典，门口花篮，鞭炮，大型海报，灯光效果等）先让顾客看到我们，然后，我们通过小礼品赠送，代金券派发，人偶互动，等方式吸引顾客进店。这样我们就实现了我们想要达到的第一个目的。
第二：如何让顾客达成购买？
我们可以通过菜品展示，折扣，代金券发放，特价菜赠送，等形式，促进进店顾客购买，达成消费者购买意愿。这个前提，一定是我们对我们的产品已经有了足够的信心。知道我们的产品质量是可靠的。
第三：如何让顾客再来？
餐饮学理论告诉我们，维护一个老顾客的成本要远远低于吸引一个新顾客的成本，所以，我们要推出一定的营销手段让顾客能够下次再来，我们可以通过发放优惠券，下次购买代金券，包括会员卡营销，等手段有效的拉动顾客黏性，让顾客自主形成二次购买。当然这个是基于自己的产品的稳定性以及一个良好的服务系统的前提的。
希望我的回答对您有所帮助
如何构建农村销售渠道？“家电下乡”的“号召”并没有真正让获得“国家补贴”的品牌企业实现大幅度的赢利，反而还迎来众多渠道商和终端的怨声载道，不是“没有利润可言”，就是“办理补贴麻烦”、“没有真正让利给农民”。其实，从市场营销的角度来说，一切都源于企业没有构建起完善的农村销售渠道。
“要致富，先铺路”
这个道理谁都懂。可是真正做起来，对于企业来说并不容易。以电工照明品牌mank为例。在mank创建之初，一二级市场早已被国外的高端品牌如梅兰日兰、奇胜，国内品牌如TCL国际电工等所占据。虽然大众对电工照明品牌并不注重，但是活跃在一二级市场电工师傅推荐的就是这些大品牌，再加上这些品牌实力相当强，给予这些渠道商的支持力度相当大，作为一个新进入品牌想在这些市场站住脚，还真不容易。
“走毛主席的路，农村包围城市。”伍总发出了这样的口号，可是怎么去做？在那时的20世纪90年代，农村人的消费力可是相当小的，有钱虽然都是用在房子上，可是装修房子用的开关插座和支架也是少得可怜的。况且农村市场过于偏远，货怎么运进去还是个未知数。
“找一二级市场的边缘地带进行试点，不知可否？”所谓的一二级市场边缘地带，其实就是受一二级市场辐射较大的地区。这些地区的经销商一般都是去一二级市场进行批发，然后回到当地销售。对于这些经销商来说，其实充当的就是一个赚取中间差价的商户，对品牌并不多注重。他们很多时候都注重看厂家给予的支持力度，而不是很在乎品牌的大小，质量过得去就行。
经过一番的实地考察和研究，mank决定直接让D市的这些边缘地带的经销商来做一级代理商，享受一二级市场经销商才能享受的待遇，而且，店招等广告宣传全部由mank总部免费提供。不过，也给这些经销商附带一些小条件——就是必须要不断发展下线分销商，特别是乡镇市场的分销商。因为只有这样，mank才能走得远走得快。
从mank所走的“路程”来看，我们可以看到，mank确实是在走“农村包围城市”的路线，只是它没有一步到位，原因就在于“农村人的消费力相当小”，但是它在打基础，在铺路，这多少比今天那些大品牌或者实力强的企业想一步到位来得高明。毕竟，无论是过去的20世纪90年代，还是今天，很多企业往往都是侧重在发展一二级市场，没有也很少想到过做mank的行动。
“质优价廉，细水长流”
作为一个刚创建的品牌，而且企业仍处于起步阶段，自然对各方面的要求都不能太高。所以，mank在产品的定价方面也是相当的谨慎。而且，还因为要考虑到乡镇、农村市场消费者的接受程度，mank在各方利润空间的预留上也作了相当多的努力。
一个产品生产出来，需要花费原材料采购费用、机器制造/损耗费用、人工安装费用、产品包装费用、运输费用、渠道费用等等。而消费者大多对电工照明产品品牌知之不多，而且又不是易耗品，也许一个产品一用就是好几年、几十年都有可能（起码在20世纪90年代是这种情况）。所以，让要一个产品能使用上好几年，甚至几十年，质量当然不能降低。但是公司总不能亏本吧？
于是mank制订了一个至今都让人称道的“渠道成本法则”，并且几次派遣业务员对市场的产品价格进行修正。刚开始的时候毕竟经验有限，所以价格几乎是一个季度更新一次。不过，由于给予的边缘经销商、乡镇分销商们所预留的空间都有利润，所以，尽管价格有调整，但是还是很容易接受。而且，最为关键的是，由于部署较为周详，所以，价格变动的幅度并不是很大，按伍总的话：“mank就是要做细水长流，不能让渠道商感到价格涨降都会让他们绷紧神经，那会使他们相当不放心。”但是，令人吃惊的是，mank产品的批发量却是经过一次次的价格调整后，逐日上涨。甚至一时成为业内的一个价格变动的“温度计”——mank涨价降价都在牵动着渠道商的心。
曾记得奥克斯曾喊出“把手机当白菜”。其实，经笔者深度调查得知，mank在创办之初，为了能使企业生存下来，mank每个产品的利润空间大概只有1里钱（0.001元），真正的做到了细水长流。试问有多少企业能做到这样？听说mank现在还是在这样做！
广告=销售，你知道怎么做吗？
不说当下的进场费水涨船高，就是在农村市场，一个品牌把货铺给乡镇某分销商，大多都会收取一定的费用，天下没有免费的午餐嘛！可是mank不一样，它不要分销商一分钱，只要把mank免费提供的电工展板往店前一放就行，当然最好是醒目的位置，就肯定能让消费者知道，你这里有mank的产品销售，而且消费者只要看展板，就能清楚mank卖的是什么电工产品，有哪些品种，动一动还能初步清楚产品的质量状况。
乡镇企业营销策略分析随着全球化经济的到来,市场竞争将更加激烈,乡镇企业也将受到更加严峻的考验和挑战,面对国际国内两个大市场,乡镇企业如何找好自己的市场定位,强化自己的竞争力,在全球化经济中不落伍,不后退,保持住自己的优势和特色。这说到底就是一个发展问题,研究和探讨新形势下乡镇企业的发展问题,是非常有必要和有意义的。
一、乡镇企业必须重新研究自己的发展战略
乡镇企业要及时跟踪研究外部环境变化给自己带来的影响,必须重新研究自己的发展战略,要认真分析现实和潜在的竞争对手,挖掘自己的比较优势,充分利用两个市场提供的机遇,培植自己的强项。因为乡镇企业走向国际经济大循环已经不是自己愿意不愿意或想不想的问题,而是迫到临头的现实。据有关方面统计,世界500强大企业进入中国市场的已有230多家,乡镇企业面对的现实是,在国内市场要与国有企业,国际强者竞争,在国际市场更要面对众多的竞争对手,所以乡镇企业重新研究自己的发展战略十分重要。如自己要进入或退出哪一市场,如何设定市场占有目标。主攻的市场区域是国内还是国际,是收缩战线壮大主业,还是战略扩张,多角经营如何选择技术发展方向,如何确定新产品开发方案,是靠投资建设实现扩展,还是走兼并联合与协作之路,如何选择适宜的企业组织结构和财务管理体制,如何设定企业资产负债结构,主要融资方式是什么?……人无远虑必有近忧。做为一个决策者和经营者,如此等等众多的问题,在外部环境急剧变化过程中,都是需要认真研究和回答的。不能到时再说市场不相信眼泪,更不同情弱者,如果到时候再说,以不变应万变,必然坐失商机,什么都晚了。
二、乡镇企业必须确立人才、技术开发和市场营销在企业中的基础地位
在短缺经济下,买方求卖主,市场营销没有作用在供不应求情况下,产品可以几十年一贯制,技术开发和人才没有地位,在市场约束增强,企业竞争加剧之后。过去的一切全然变了。一些拥有巨型生产能力的企业竟出现亏损,一些曾填补过我国“空白”的企业也陷入困境。而一些名不见经传的“幼稚企业”却如一匹匹黑马,频频争标夺魁。从这里可以清楚地看到短缺经济,卖方市场条件下证明企业实力的是生产能力,而转向供需平衡之后,决定企业兴衰的则是技术开发和市场营销。技术转化为生产力周期的大幅缩短,使企业间的竞争越来越突出地表现为技术实力的竞争用户越来越充分的选择性,使得企业营销能力,经营策略,服务水平已直接影响经营业绩,而决定这两者水平的是人才。
才的作用不可低估。今后若干年,人才的争夺战将会越来越激烈。乡镇企业先天人才不足,但是一些有远见的经营者却在人才引进,人才培养上不惜花血本,下大功夫吸引到自己的企业,国内乡镇企业发达地区的发展深深地证明了这一点。广东省超亿元的乡镇企业已达437个,以1995年博士后落户佛山乡镇企业为标志。广东乡镇企业在技术最高领域开始了更为激烈的人才争夺战。连技术带人才一起“抢”,使更多的人才汇集到乡镇企业旗下,成为广东省乡镇企业从人海战术到人才战略转型的标志。以科龙集团为例,1983年,靠9万元试制费起家,到1997年已成为世界冰箱十强之一,总部搬到了香港,还到日本建立了自己的家电研究机构。还有1997年之后的美的集团,平均每五天就有一项专利申请这种让人佩服的发展举措,无不显示了各种高级管理人才,技术人才的聪明才智。我市乡镇企业中的有些企业也是人才发挥了关键的作用。南高营集团拥有一个高级工程师组成的智囊团,专门为南高营的企业出谋划策,使企业及时抓住机遇,避免了走弯路和负出不必要的学费。东郊链轮总厂有一百多名大学本科生在厂里的各个关键岗位上。得人才者得天下,得人才者得市场。为了提高整体竞争力,乡镇企业必须把发展的基点落实到依靠科技进步和提高人的素质上来,必须对自己可控制的资源(人、财、物)重新作出安排,着力壮大技术开发和市场营销的实力。
三、乡镇企业必须搞好结构调整,用自己的“拳头”产品,敲响两个市场的大门
在全球化经济中,乡镇企业靠什么来跻身于国际、国内两个市场?只能靠自己的产品。一般的产品是不行的,必须用自己的“拳头”产品。所谓的“拳头”产品,包括名牌产品,特色产品,别人没有我有的产品等。拳头产品的诞生,说起来容易做起来难,这要求乡镇企业根据两个市场的变化和需求。本着“名、优、新、特”的原则,确定自己主攻产品的方向,找好自己的市场定位。
一个企业实力的强弱,最终反映在产品上,大多数拳头产品,名牌产品出自骨干企业,骨干企业是开发拳头产品的主要载体,也是构成优势产业的基本单元,最终发挥着结构调整的导向和带头作用。从现实经济生活中看,优势产业,拳头产品,骨干企业三者互为条件,互相依存。只有精心培育优势产业,才能诞生“拳头”产品。这首先要搞好结构调整。结构调整是当前颇受关注并正在严格实施的一项政策,这中间许多调整的政策涉及乡镇企业,特别是关闭“五小”或“十五小”企业,直接针对乡村中的中小企业,成为造成有些地方的乡镇企业增长下滑,投资出现负增长的重要因素。面对当前总体经济增长质量不高,环境污染严重的情况,中央决定进行结构调整,无论在近期还是将来对整个经济的健康成长都是十分有益的,这也给乡镇企业今后的发展敲响了警钟,乡镇企业不能以牺牲环境为代价,来谋求自己的既得利益,更不能吃子孙饭,短子孙路。乡镇企业必须严格遵循国家的产业政策,产业计划和项目布局必须法律化,产业结构要不断的高级化,要树立规划先行的意识,只有规划合理,规划科学,才能确保开发建设建立在“高智能,高水准,高品位”的平台上。就我市乡镇企业而言。我们对乡镇企业的未来规划发展应有一个科学的、可行的总体思路。就是说,全市乡镇企业应该按规划发展,不能盲目,随意性地发展,才能走好可持续发展之路。乡镇企业今后投资上项目也好,扩大企业规模也好,都不能是自发的,纯经验式的,而应是体现创新精神与目标管理相结合的理智行动。而现实是,有的决策者还在盲目的上一些与国家的产业政策相违背的项目。他们的出发点是,赚钱就干,赚一天是一天。地方保护主义也为这种不正确的思想和行为方式起到了保护伞的作用。这也成为乡镇企业结构调整的难点之一。
产业结构的定位,科学的规划发展,关系到今后乡镇企业发展能否持续、快速、健康发展的大局。我们要接受和吸取乡镇企业二十多年来发展的经验教训,要适时进行产业结构的调整升级。把培育产业“龙头”作为拉动点,带动特色产业快速升级发展。把发展骨干企业群作为支撑点,促使特色产业扩规模,上档次,再造特色产业优势,从而诞生“拳头”产品,有效地扩大市场知名度和辐射力。从而占领国际、国内两个市场。
总而言之,全球化经济给乡镇企业发展提出了更高的要求。乡镇企业要认真分析自己的优势和弱势,扬长避短,把结构调整同改造,提升传统产业结合起来同推进农业产业化,增加农民收入结合起来同促进产业结构优化,实施可持续发展战略目标结合起来。然而乡镇正处于不利的政策环境之中,结构调整也极需要充分发挥地方政府、职能部门的有力支持和推动。规定相应的标准,制定激励机制,从资源和环境保护出发建立补偿或限制的制度等等。
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