美的集团营销渠道

1、1、美的空调渠道营销结构（1）美的空调渠道营销基本框架国内营销公司↓各片区销售公司（华南、华中、华东、西南、北部）↓产品管理中心（05年度已由34个增至43个中心）↓↓ ↓ ↓ ↓代理商代理商　代理商直营商1区1代　1区多代多区1代　↓↓↓ 分销商…… 分销商……分销商……美的空调的主要渠道营销结构如上图所示，主要就是“区域代理+直营”的营销结构，在这种渠道结构下存在代理商、分销商、直营商这3种客户类型。 （2）美的空调渠道角色详细分解⒈代理商:美的空调的代理商1般分为两类，1类是区域代理商指代理某1固定市场区域，代理权利以行政地区为限。另1类是网络代理商指代理范围为固定的供销网络，代理的范围以供销网络为限。代理商负责指定区域内对指定分销商进行批发业务，供货单位为美的空调生产商的商业企业。作为美的的代理商必须有雄厚的资金优势，具备发达的物流配送系统及储存能力。具备开发市场的能力能对下级市场进行规划与 *** 作，实现有效的市场通路维护的问题，主要指对分销商层面的管理与控制工作。能有效的解决渠道宽度问题，同时具备先进的管理能力，能有效的控制和管理市场。具备良好的市场服务意识，包括配送，售后服务，渠道成员培训，品牌推广，市场规范管理。具有批发工作需要的业务，售后，财务等职业相关的专业管理人才。能协助厂家进行网络开发，渠道维护，终端促销，品牌推广，销售政策执行及配合且商业信用高无异地销售，虚假工程记录。代理商所代理批发的区域不得重复和交叉，必须进行严格的区隔。 ⒉分销商：美的分销商在指定区域内进行0售，其供货单位为指定代理商的商业企业，部分市场因市场开拓及经营需要，经美的公司确认，可进行批发业务，重点指面向3、4级市场的经销业务具有较强的资金优势和较好的融资渠道，有较强的品牌忠诚度，有1定的稳定性和合作的持久性，有较强的0售能力和工程机能力。有1定的市场潜力，深度覆盖当地的市场。分销商在指定的代理商处提货，未经美的空调公司的同意，严禁多头提货或随意挑选上2、渠道问题2006年，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团主动调整战略，经营思路从价格导向走向价值导向，从摇摆不定的渠道选择到依靠代理商销售体系为主，其中最大的转型莫过于渠道。公司于2006年下半年在八个城市试点建立了合资销售公司，按设想当地经销商大约占80%的股权，美的公司下派的经营者大约占20%的股权，且具体经营主要由后者进行。在当时家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商(包括格力)主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，并减少对家电连锁大卖场的依赖及二者之间的利益冲突。当然，“百花齐放”仍然是合适的战略。公司在自建渠道的同时并没有忽略大卖场在一二级市场的绝对销售优势，与各大连锁巨头的合作协议仍然继续着。就是这样的“两手抓，两手都要硬”的销售渠道战略，在自建渠道的过程中却走得不是十分的平坦。自去年年底以来，美的电器风光无限：引进高盛战略投资者，收购冰箱业务，股价表现尤佳；前不久，商务部也通过了公司向美国高盛集团全资拥有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增发7559.52万股普通股，投资者给予了很高的市场预期指数。但是，公司渠道问题却逐渐凸现。一方面是美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已经高达40亿元人民币，突出反映在空调与冰箱业务上，其中，资产规模约为20亿元，收入规模约为20亿元；公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费，比如原本只需要一个产品宣传线，在同业竞争情况下，可能就要多浪费一条产品宣传线，同时，在销售上又要多耗费一笔渠道铺设资金；另一方面则是美的与部分三四级城市的代理商关系紧张，各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临尴尬困境。这很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够，导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通成本。目前美的集团在全国已经拥有三个层面近2000家专卖店，第一是美的集团层面的“大综合专卖店”，第二是制冷家电集团和日用家电集团二级平台专卖店，第三则是事业部层面的专卖店。这三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复性的，但是却各自为政。突出表现在营销资源分配上太过分散，社会资源利用和整合力度不够。3、区别业内专家承认，中国的家电行业的各大市场，存在着惊人的相似性，彩电、冰箱等行业的成长道路可为后来的空调界借鉴。空调四强胜出决不是最终的结果，未来的竞争可能比以往任何一场战争更微妙，也更残酷。同质化的技术、同质化的产品、同质化的营销手段……在这个同质化的时代，创新能力的比拼将成为品牌之间竞争的关键！目前四强中，海尔、美的、格力都是“老资格品牌”，其营销存在既有的惯性，如海尔持续其一贯的“服务营销”，美的和格力强调其技术和能效；奥克斯是前四中最有爆发力、最有可塑性的“年轻品牌”，但它目前还没有前三强的号召力和影响力。最终谁将赢得下一轮创新营销的胜利，现在还难以定论，但可以肯定的是，此轮空调品牌座次排定之后，空调行业的创新能力将是最值得期待的。有业内人士谏言，长期以来，国内空调的高端市场都被国外品牌霸占，国内品牌大多都在低端市场苦打苦拼，这是目前中国空调市场包括家电市场都广泛存在的“营销死角”，而这一点能否成为空调行业今后实现差异化的突破点？据本次公布的《中国家电品牌零售终端竞争力监测报告》显示，中外家电品牌在卖场终端仍表现出截然不同的特点。国外品牌重视"展台表现"，不同城市、不同卖场都执行一套统一、完整的视觉表现标准，而国内品牌在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面有优势，品牌展示则比较凌乱。专家认为，即便国内厂商不会染指高端，精细化的终端建设仍是未来国内品牌需要努力改进的方向。零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买。一段时间内，卖场终端的竞争仍将左右着今后中国空调品牌的格局

美的品牌"裸奔"后 商用电磁炉公司还能走多远？

发布时间：2010-05-26 16:04:12 来源：慧聪酒店网

日前,央视《每周质量报告》曝光了美的生活电器事业部生产的紫砂煲生产黑幕,称紫砂煲产品中的“天然紫砂”基本都是以普通陶土为原料,用化工制剂进行增色制造而成,而非真正紫砂。一时间,各大家电卖场纷纷下架相关产品。拨开美的国产大品牌的外衣，人们看到的是美的长期存在的品牌诚信缺失危机，对于常发生的美的爆炸门，价格门，传单门，美的强大的危机公关能力对于这些有了很强的免疫能力，但是试想一下，美的品牌“裸奔”后 2009年刚刚进军商用市场的电磁炉公司还能走多远？

根据著名的“微笑曲线”理论，从长远来看，做品牌肯定比代工的利润要高很多。当然，前提条件是必须在市场上站稳了脚跟，美的当然很懂得这个道理，将品牌影响做到了极致。

2009年美的品牌价值达453.33亿元，12月1日，2009中国最有价值品牌排行榜在纽约发布，美的以453.33亿元的品牌价值跻身中国最有价值品牌第六位，品牌价值比去年增长9％，同比增幅在排名前十位的品牌中位居第一。而美的为了在激烈的市场竞争中取得经济利益，早已忘却了自身国产大品牌的使命和责任。

美的核心竞争力：品牌营销>产品质量?

据三秦都市报、江苏商报、信息时报、民主与法制时报等10几家平面媒体，新浪、网易、千龙网、新华网等10家门户及众多地方网站信息显示，自从2005到2010年美的爆炸事件就从未断过。大到冰箱、空调、热水器、燃气灶，小到微波炉、电饭煲、饮水机、电磁炉，几乎涵盖了美的系列所有产品。爆炸给消费者带来的伤害也轻重不一。美的方面从未对产品质量问题给予正面回应，反而通过大量的公关费用不断屏蔽相关信息、掩饰各种问题。据媒体报道，2008年广州一名消费者在使用美的电磁炉时被炸飞一米多远、身受重伤，深圳一居民家中美的电冰箱也在使用过程中突然爆炸起火，当受害者的家属说："你们搞清楚我们是受害者。"美的的回答："你们是受害者，但我们不知道谁是加害者。"事后美的虽然给与了伤者一定赔偿，但从始至终拒绝承认是自己的产品质量问题。直到现在的紫砂煲，美的也一直在声称:“生产原料无毒无害，不影响消费者健康。”

行业标准障眼法：美的推出新产品惯用手法

2007年，美的微波炉借获得中国标准化协会《家用微波炉蒸功能要求及试验方法》协会标准之机，打出了"制定行业蒸标准"、"专利蒸霸，行业标准"的广告，并做成宣传单页在全国各大卖场广泛散发。由于美的微波炉擅自将'协会标准'偷换概念，变脸为'行业标准'，涉嫌虚假宣传，属于不正当竞争，因此受到了河北、湖南、湖北、江苏、山东五省工商局的联合查处。

罗列若干产品标准，掩人耳目，是美的推出新产品的惯用招数。对于去年刚刚进入市场的美的商用电磁炉产品也不例外，在商用电磁炉产品产品宣传册和网络宣传上，赫然罗列着电磁炉澳洲SSA认证，电磁炉德国GS认证，电磁炉3C认证，电磁炉澳洲SSA认证，电磁炉国标证书，电磁炉节能证书，电磁炉均匀加热专利证书，电磁炉美国UL认证等诸多标准认证，更加让人匪夷所思的便是“免检”的资质认证，让我们不得不为美的的品牌文化感到悲哀，对于嗷嗷待哺的孩子，已经在胎教阶段学会了“欺骗”。

而且，美的商用电磁炉公司总经理陈小平接受媒体采访时曾说：“我们会充分利用美的电磁炉十几年积累的经验和强大的后方管理体系，发展商用电磁炉公司。而据业内人士透露：“美的企业规模大，品牌营销投入也十分巨大，美的企业的组织结构实际是一个个诸侯结构，由大大小小不同的事业部、项目部的经理人组成的诸侯版图企业。美的企业以市场销量作为绩效考核第一，经理人谈的最多是“谁谁被干掉”（即淘汰），在这种高度自危的职场氛围中，美的绝大多数经理人只注重任职内的营销销量，根本无暇顾及对“美的”品牌进行长远规划。他们通常采取的市场战术恰如一种商业机会主义行动的“拼搭”：产品卖点包装+概念疯狂炒作+终端活动+超低价格攻击。这种品牌的“拼搭”攻击战争，遇到力量对比悬殊的企业，美的便战无不胜；但是遇到品牌强大的对手，则两败俱伤，或美的自伤。

表面上看，美的家电市场份额已经做到了全国市场第二，前面能看到的竞争对手为数不多；但是美的在家电消费市场上的天花板已经清晰可见，美的家电市场在某些单独产品领域的品牌知名度已经名存实亡，面对激烈的消费市场竞争，以及利润情况并不太理想的家电市场，它一方面为了填补日渐失去的市场份额，另一方面为了支撑美的集团的庞大的后方支出，美的需要寻找新的利润增长点，抢占市场。

商用门槛考验美的商用渠道模式拓展

一个行业的发展，需要相关的配套资源的同步发展。例如，微晶玻璃是电磁炉使用中最重要的部件之一，国内产品的抗冲击力较低，用在民用产品上尚可，但是用在商用产品上，问题非常大。商用灶具上使用的锅体积大、重量大，甚至达到两三百公斤，这就对微晶玻璃的性能提出了很高的要求，因此也对商用电磁炉的产品材料、工艺的可靠性设定了严格的门槛。

商用的电磁炉虽然是一个前景无限的市场，但是发展的过程不但需要企业大量的技术和推广的投入，更要配套行业的齐头并进，才能够将商用市场成为真正地朝阳产业，而美的面临的一个最大的问题是，虽然有着非常强大的品牌知名度，但是这种品牌知名度更多地植根于个人消费者，而挑剔并专业的商用客户对其的品牌认知度还相当有限。根据权威机构的市场调查，深圳环球炉业以32％的品牌关注度排名第一，紧随其后的是深圳金肯、德国控米等专业厂商，而美的才刚刚起步，还赶不上东莞地区小规模的专业生产电磁炉的厂家。

而且，美的电磁炉在商用市场的市场占有率还相当有限。在民用产品进军商用领域的拓展渠道上，美的商用电磁炉公司总经理陈小平曾在接受记者采访时表示：“我们会拓展最有效，对未来美的商用产品有进一步延续性的商用渠道。”他并没有直接告知记者具体有何策略及目前进行渠道拓展到何种程度，可以看出美的商用电磁炉在创立之初对于试水市场的信心有些略显不足。

据记者了解目前在商用电磁炉领域，环球炉业占据全国市场份额的40％左右，位居第一；深圳金肯以30％左右的市场份额名列第二；北京金丽在北方市场的市场份额比较多，而且这些企业的商用市场的经营模式，渠道模式，服务模式都相当清晰：环球炉业则有所有行业老大的同一特点——产品的广度和深度，据业内人士介绍，在商用电磁炉产品线上，环球炉业较其他品牌多出20％~30％的产品；深圳金肯的的绝招是产品的稳定性和安全性方面，以期稳定的性能受客户青睐；后来居上对于美的来说，并非陈小平说的那么轻松，从一方面来说，在当今强调提供专业服务的时代，美的大而全的风格显然会让商业用户采购时心存疑虑，据业内人士透露，美的商用电磁炉并未实现真正的产销一体化，美的商用产品还不能实现生产整机，很多生产原配件需要从外部购买，这样便不能保证美的产品的品牌质量，增加了生产成本，势必给商用采购者构成一定的疑虑。

另一方面，如果美的商务产品将趋向于稳重、更安全等方面，而不是强调卖场分销渠道，可能会弱化其优势，更进一步说，行业市场的竞争愈演愈烈，无论是在产品总类和生产成本上占据优势的环球炉业，还是在产品性能的稳定性和安全性等领域称雄的深圳金肯几乎都获得了丰厚的回报，美的此时想分一杯羹是不是来得太晚了。

美的商用电磁炉公司总经理陈小平接受记者采访时曾明确表示：“电磁炉公司将全力进军商用领域的信心和决心，力争在未来五年内，实现8至10亿元销售目标，打造电磁炉商用领域领导性品牌。

这样的目标对于美的来说，无疑是一个巨大的挑战，事实上，同时管理多条不同的产品线和不同类型的客户而能够成功的企业，即使放在全球范围内也并不多见，因为这需要企业具备异常强大而又灵活的管理能力。即使是GE这样优秀的公司，也决定卖掉面向消费者的家电业务从而专注商用市场。美的能够突破这条铁律吗？加之美的愈演愈烈的品牌诚信危机，我们不禁要问一句：“美的国产品牌裸奔后，美的商用电磁炉还能走多远？”

◎美的

营销有道，期待“放弃”

优势：1、优秀团队，营销高手。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。

劣势：近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力，

威胁：小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。

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以上只是网上搜得资料而已，始终写东西还是要靠自己的，特别是学生。这些资料是给你的启发，你自己应该要有自己的判断，求学阶段的判断最重要的不是对错，而是要属于自己。你要掌握的不是案例，也不是标准答案，而是方法。

还有一点，商业是没有标准答案的，全都是多选，很多情况下所有选择都无所谓对错，不同的选择配合不同的实施方法都是可行之路。

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