征集近两年营销创新实践案例

1.2002年十大营销创新案例:

本文根据作者2002年跟踪研究的约300个消费品服务品牌的营销活动所得出的研究结果。作者曾作为策划人，服务于消费品品牌。本排行榜试图从策划人立场出发，排除企业和产品的影响力，而只关注营销的创新程度和营销的实效。

作者希望通过本文，将消费品、服务等领域内最近一年内出现的营销创新案例介绍给读者，并力图在营销领域内褒扬策划人扎根中国市场状况、坚持创新变革的进取精神；同时也试图通过排行榜告诉企业家，中国的市场上仍存在大量的产品和服务创新机会。中国并不是“过剩经济”，所谓“过剩”不过是缺乏创新能力和低水平同质化竞争的表现。

笔者选择营销案例的标准如下：

1．只关注营销创新程度，不关注企业和产品的影响力。只要在营销策划、市场推广等表现出令人印象深刻的创新能力，即可入选；

2．产品创新。入选产品，必须在产品概念研发上，表现出某种程度的创新能力；

3．营销效果。所有入选产品，均必须有良好效益——或者帮助销量迅速提升、或者在短期内实现赢利；

4．激励效应。能放映中国市场上存在的大量机会，激励企业家进行探索创新的。

一．《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录

有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利·伯特》，在中国创下的票房仅为6300万元。

让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间，包括几乎从来不看电影的笔者。

《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关，列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史，但未来的电影观众必把它忘得一干二净。

《英雄》入选，是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。

点评：《英雄》所获得空前成功，将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。

二．“力波”啤酒：喜欢上海的理由

力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。

2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。

2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。

力波啤酒入选，是因为它对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。

点评：力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。

三．氧立得：护心养脑，还是氧立得好

棋圣聂卫平正在下围棋，突然紧锁眉头，吸了几口氧立得之后，他开始继续开始下棋——中国棋圣是个脆弱的男人，他心脏不好、曾经多次在关键性的围棋大赛中因体力不支惨遭失败。现在他有了好办法，氧立得能护心养脑、提供氧气、解决体力不支问题。

棋圣聂卫平也许是氧立得在中国能找到的最好的形象代言人。氧立得成功之处，不仅仅是选对了形象代言人，它照搬保健品的策划经验，根据目标消费群体的状况、中国消费者的消费心理，设计了富有说服力的电视广告。氧立得还引入电视购物方式进行强销，取得了巨大成功。

形象代言人和产品功效的完美结合、创造性借鉴保健品产品推广方法、成功的媒体组合，是氧立得的成功原因，也是它入选的原因。

棋圣用了氧立得之后，下棋业绩提升了吗？没有。成功的营销，并不是因为产品质量地道，要护心养脑，还是以吃药看医生为好。

点评：作为供氧的应急设备，“氧立得”却巧妙的把自己塑造成了治疗心脑血管病的产品，它采用的电视购物强销方式、保健品式说服技巧，是它成功之处。今后仍将有三类医疗器械沿袭这种套路。

四．丽华快餐：好饭好菜送上来

“红高粱”挑战麦当劳的雄心壮志，是非常遥远的回忆了。但现在，中国真的出现了自己的大规模快餐销售企业——丽华快餐。

丽华快餐没有选择中式快餐连锁店，而是选择了相对竞争程度相对较低的工作快餐市场。丽华的成功，改变了人们对工作快餐市场作坊式 *** 作、低价位、低利润、无法标准化 *** 作的成见。

丽华为了实现规范流程、快速供应，在国内率先采用电脑接线传输系统和无线电对讲系统等手段，还引入中文寻呼系统、成为中国最早使用电脑网络下单的快餐公司之一；丽华还大胆地让客户采用手机短信订餐。以白领为主要目标消费群体的丽华，采用高科技手段实现了订餐的标准化，它“一份能送，一千份也能送”的承诺，是对服务行业献媚大客户、忽视小客户利益的反动。

因为实现了规模效应，丽华还在工作快餐市场上，第一个使用大众传媒——电视广告和平面广告和目标消费群体进行沟通。丽华入选，是为了表彰这个企业的服务营销创新能力和进取精神，以及它对小客户的尊重。

点评：丽华快餐把微利、地域性极强的产品做成全国品牌的方式，让人不能不敬佩。丽华的营销创新，应引起众多服务企业反省——如果连工作快餐都可以成就大企业，服务行业看来真的机会多多。

五：光明麦风：新鲜牛奶+天然纤维

2002年光明牛奶除了大力推广“无抗奶”行业标准，还在产品创新方面取得了成就。

光明牛奶本年度推广的麦风，给人们留下了深刻印象。这种介于豆奶和牛奶之间的产品，并不是光明的首创。上海一家豆奶厂今年率先创新推广了一种全新的豆奶——大麦奶。在豆奶中加入大麦的香味。但因为种种原因，这个产品并没有取得成功。

不久以后光明就推出了自己的麦风。上海本年度上市的保健食品美多膳食纤维素，也帮助麦风完成了部分市场教育工作。也许光明牛奶“偷窃”了别人的成果，但这些产品中间，只有光明麦风靠大麦和膳食纤维赚到了钱。

光明牛奶入选，是为了表彰它开发创新性产品的能力，以及它不断翻新的营销传播方式——光明牛奶的高钙奶，还一反常态在上海报媒投入了软文广告，宣传光明高钙奶的补钙作用，试图和补钙保健品共同分享补钙市场。

点评：光明牛奶的快速反应能力、对竞争对手的尊重、坚持产品创新的态度，无疑是这个它成为领导企业的法宝。光明麦风的成功也证明，如今的营销，需要更多的研究、既研究消费者、更要研究竞争对手，同时还要量力而行。

六：亚都加湿器：给皮肤喝点水

“皮肤的肌纤维由大量水溶性胶源蛋白构成，水份的流失会导致肌纤维收缩变形，乃至形成不可恢复的皱纹，使用空调或者电暖器的房间空气尤其如此”。

不要以为这是佳雪保湿霜的广告，这是消费电器——亚都加湿器的广告。尽管它把“胶原蛋白”写成了“胶源蛋白”，尽管皮肤中从来没有什么“肌纤维”；但这个看起来像化妆品的广告，却取得了良好的销售业绩。

针对冬天应用空调、电暖气后，室内空气干燥的情况，亚都声称：“亚都超声波加湿器采用每秒170万次高频率振荡……科学有效地增加空气湿度，主动为您的肌肤补水，合乎您和家人的健康”。

亚都入选，是因为它敏锐观察市场适时出现、在营销传播上表现出来的杰出的创新才华。把家电当成化妆品来卖，亚都很可能是第一家。亚都的渠道策略，也类似于化妆品，它没有进入家电超市，而主要在百货商场销售。

点评：把家用电器当成化妆品来销售，听起来匪夷所思，但却很成功。营销人要敢于想象——想一下能否把保健品当成食品卖而不是药品，能否把家电当成化妆品而不是家电。亚都保湿器还证明了消费电子越来越清晰的趋势——从电视到手机、到空调到洗碗机，现在都需要“健康化”。

七：金龙鱼：“1:1:1”

金龙鱼的广告词“1:1:1”，曾经被一些浅薄的广告人认为是本年度最失败的广告语之一。但如同“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”一样，这是一个成功的营销案例。

金龙鱼第二代调和油主要是为了应对鲁花花生油的进攻。它把鲁花主打的健康概念，向前推进了一大步。金龙鱼认为人体饮食中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸达到1∶1∶1的比例时，最有益于健康。尽管有广告人认为这个概念普通消费者很难看懂、其科学性值得怀疑。但通过推广“1：1：1”，金龙鱼大大减轻了“鲁花”的压力。

金龙鱼的成功反映了在消费品推广中，“健康”牌越来越重要。同时也表明，在同质化的激烈竞争中，中国市场仍然存在大量机会，只是需要企业提供更好的概念和升级产品推广技巧。

金龙鱼的入选是为了褒扬它面对市场挑战时快速的反应能力，以及在食品油市场中，第一个和消费者讲道理，深度传播自己产品有益于“健康”的创新行为——从此以后，再不是只有保健品才和消费者讲道理了。

点评：金龙鱼推广自己健康概念的方法，在普通食品中非常新鲜；但在保健品中却是老生常谈。保健品行业几乎试遍了各种说服消费者的方法，以至现在几乎不能说服消费者了。但保健品行业的推广方法在食品、饮料、服装等众多传统行业，仍有着巨大适用空间。健康食用油、新鲜果汁、高钙牛奶、含铁酱油、营养强化面粉……健康概念在快速消费品中越来越重要，这将为很多传统产品提供产品创新的机会。上海已经出现了大豆蛋白内衣，将来也许我们还要穿上不含甲醛、不染色的天然彩棉内衣。

八：肝复春：老百姓的保肝品

中国人肝不好，乙肝病毒携带者高达人群总数的10%左右，单从数字上分析，肝保健品市场潜力巨大。但实际上，肝保健市场一直是药品的自留地。在容量有限的肝保健品市场上，众多产品竞争激烈。2002年9月在上海上市的肝复春却在保健品的冬天，创造了一个奇迹。

为了能从激烈的肝保健品市场上脱颖而出，肝复春第一次引入了锐利营销理论。专业肝保健品日均价格均在10元以上，肝复春则将自己定位为老百姓的护肝品，第一次将肝保健品价格降到7元左右。

肝复春的产品概念与竞争产品截然不同，大大降低了传播成本；为吸引消费者购买，肝复春在上市过程中，把赠送常规化，并以此作为和消费者沟通的主要方式。它把“长期赠送试用、试用带动消费”当作指导策略。其篇幅很小的广告，除了宣传自己的平民本色、产品功效外，有限广告大部分用在说服消费者到终端去免费领取事用品上。

肝复春只用了10万元广告费，上市两个月就实现赢利。肝复春上市后，已经有3种竞争产品退出了市场竞争。尽管肝复春没有扩大市场，但它却用最低的成本，赶走了竞争对手。肝复春的入选，是为了表彰它的创新营销策略、进攻性推广手段及良好的销售效果。

点评：肝复春极端的营销手段证明：保健品行业的竞争远比其他行业更加激烈；而这样极端的营销方法的出现，证明保健品行业已走到了需要彻底洗牌的地步。如果还把保健品当作药品来卖，那就只能这么极端。

九：素儿迷你痘贴膜：有效针对新生痘

“小痘痘”不见了！但这一次不是小护士。

化妆品行业用美女头像宣传产品的恶俗之风由来已久，很多跨国化妆品公司坚持的传播策略，让不少本土化妆品企业、本土广告公司中毒甚深、尝尽苦头——运用这种策略的本土化妆品企业，不是已经死亡，就是正走在通向死亡的路上。

继化妆品种的可采眼贴膜率先保健品营销方法，快速成长为眼部护理化妆品第一品牌后。2002年在上海上市的素儿迷你痘贴膜，同样创新了自己的营销推广方法。素儿设计的平面广告，成功的将产品的功效性和时尚性融为一体，它创造的素儿卡通形象，已经深入上海热爱卡通、追求时尚的女孩儿心中；素儿在上市之初，成功运用女孩子们的偶像F4来推动产品销售；在营造时尚氛围同时，它更时刻不忘讲述自己的功效“有效针对刚长出的单个或多个新生痘”。

2002年11月上市，在两个月内成为知名品牌。它低密度、低成本、快速生效的广告投放，继承了可采的锐利营销思路。素儿的入选，是为了表彰它强大的营销创新能力，以及对于自身实力、中国市场的准确认识；同时也是因为它既继承了保健品的营销精髓，并避免了保健品推广方法不能积累品牌价值的弊端。

点评：素儿是可采思路的延续。素儿成功之处，在于功能性和时尚性的巧妙融合，更让人钦佩的是素儿用温和、低成本的方式快速启动了市场。可采、素儿的成功是对那些不愿意动脑筋的本土化妆品企业的嘲讽。

十：成长快乐：专为中国儿童设计的维生素

2000以来，引领中国消费品营销创新的保健品行业陷入困境，一直没有产生令人印象深刻的成功案例。三年来也许只有三个全国性推广的新产品表现尚可——康复来的血尔、太极集团的睡宝、养生堂的成长快乐。但是血尔凭借的是康复来的终端优势；睡宝则是利用了脑白金转型礼品、成熟的睡眠市场出现暂时空白的特殊市场态势；只有成长快乐，通过和跨国公司品牌金施尔康、善存等正面交锋，赢得了自己的市场；3年来，全国性推广的保健品，只有成长快乐还值得写上一笔。

2001年下半年上市的成长快乐，依据中国第三次全国营养调查结果研制，是根据中国儿童营养状况设计的儿童维生素矿物质营养补充剂。在美国市场上，复合维生素、矿物质产品占据保健品销售额的半壁江山，可谓是保健食品市场上的战略产品类别。

除了跨国制药公司施贵宝、苏州立达外，中国市场上的地下“进口维生素”还有很多。养生堂、上海健特等抗起民族大旗，引领众多民族企业对洋维生素发动反攻。在众多产品中，迄今为止获得重大成功的还只有成长快乐。原因是成长快乐定位准确集中、创意表现直观、概念简单实用。但更重要的是，在这场战争中，真理和本土企业站在一边。

养生堂成长快乐的入选，是为了感谢它对本土维生素市场成长所做出的贡献，以及其在保健品寒冬中仍能成功运作新产品所体现出来的敏锐市场感觉、强大营销能力。

点评：养生堂很可能是中国本土企业中策划能力最强的企业。成长快乐在保健品寒冬中的迅速崛起，令人印象深刻。成长快乐等保健品的成功，证明今天的保健品营销，实际上是针对竞争对手进行的战争，而不再是为了满足消费者的需要。因此广告轰炸不再有用，而需要花更多实践去研究竞争对手、需更重视广告的成本效益、需更重视差异化。

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2.年度创新案例：百事可乐让大学生突破渴望

11月中旬， 席卷整个北京/河北地区近百所高校的“2005百事新星大赛”圆满结束。在持续3个多月的比赛过程中，百事可 乐的宣传覆盖了北京/河北地区97所高校的近100万在校生，总计有超过13000名选手报名参加比赛。

从“5人足 球赛”到“百事新星大赛”，百事可乐每年在校园营销方面都进行了大量投入。在百事可乐与可口可乐旷日持 久的斗争中，百事可乐最成功的一点就是其鲜明的市场定位，即摒弃了那种不分男女老少“全面覆盖”的策略 ，而是选择从年轻人入手，力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，高校市场则是百事最为重视的一个年轻 人的阵地。

北京百事可乐有限公司市场部 经理石珂表示：“百事之所以重视校园营销，是因为年轻人是百事品牌的主体，而校园又是年轻人的主要聚集 场所。比如这次‘百事新星大赛’的真正目的并不是为了选出最终获胜的两名选手到香港参加音乐训练营，接 受Sony Music的正规训练，更不是为了这两个人的选秀活动，而是一个草根阶层的狂欢聚会 ，是一个年轻人体验蓝色梦想的狂欢。百事可乐就是要为年轻人提供一个蓝色的舞台。”

怎样带给高校学生更多的品牌 体验，提供一个舞台让年轻人突破蓝色渴望、体验蓝色梦想是“2005百事新星大赛”项目组 的重要目标,为此，本次大赛特别策划了非常具有创意的传播与市场活动，以及非常细致的执行计划来实现上述 目标。

首先，在各学校相关部门及学 生会、社团的配合下，整合了校刊校报、广播站、BBS、校园网、大密度的海报张贴、DM定 向发送、寻找校园歌手等多种校园宣传手段，在北京/河北两地97所高校近100万学生群体中动员了10000名高校 志愿者，启动了声势浩大、长达2个月之久的全方位宣传，极大地提升了百事可乐的品牌知名度及美誉度。

其次，在海选、复赛、半决赛 的进行过程中，在组织好比赛、选拔优秀歌手的同时，通过设置各种各样的游戏环节和任务，例如“不可能完 成的任务”、“突破渴望”、“蓝色勇士”等，不断强化百事品牌的内涵，给予高校学生更多的百事品牌体验 。

再次，总决赛的组织更是进一 步丰富了百事内涵，带领25名进入总决赛的选手去看望在医院里 的白血病儿童，到盲人学校与小朋友联欢，并在总决赛现场播放了这个过程的录像，并安排了全场熄灯1分钟体 验失明的活动，引导学生体验百事品牌更深层次的内涵：爱。

谋略解析：独特火种引爆校园流行

百事可乐、耐克、诺基亚、李宁、方 正，从跨国企业到本土公司，已经有越来越多的企业认识到校园市场的营销价值，并且展开了对校园市场的激 烈争夺，但是如何把握和占领校园市场，依旧是一个新鲜的话题，甚至还催生了一批像校园新鲜人这样专门为 企业从事校园营销策划和执行的专业公司。

大学市场虽然商机无限，但是 大学生作为一群没有固定收入的流动性群体，又和许多其他消费群体具有很大的不同。

作为年轻人，大学生追求个性 的释放，他们希望自己成为有独特风格的人，也喜欢有独特风格的产品与品牌。但是这种独特是群体的独特。 大学生每天都和同学、朋友进行密切接触，因此他们又具有高度的一致性，他们希望并主动与群体保持一致， 并以这种一致获得群体的认同。他们的空间很小，他们的选择很简单，他们的爱好很集中。从近期的芙蓉姐姐 等事件中我们可以发现，大学生们群体生活的方式和现代的网络、通讯设备，使得任何一个小小的火种都可能 在大学生中迅速引爆流行。

校园新鲜人广告(北京)有限公司总经理中展认为，大学生市场具有独特的商业价值。他们较高的学历和综合能力， 使得大学生本身具有重要的商业价值；他们较高的学历和综合能力，使得大学生未来将成为许多企业最为重要 的客户或合作伙伴；他们相对集中的区域、可观的消费能力，以及相对宽松的竞争环境，使得企业在校园市场 较社会而言还有很大的作为；他们未来所拥有的巨大消费能力，使得大学生群体在不久的将来会成为大多数企 业所追逐的最重要消费群体。

以上几点独特的商业价值，都 呈现出大规模、低成本，以及高质量等几个特点，使得校园营销极具商业价值。简要地说，企业开展产品和品 牌推广，近期可以影响甚至改变大学生的消费行为，远期可以长期地改变大学生的消费观念，意义非常重大。

专家点评

得未来者得天下

在中国，广义的大学生有将近 2000万，这个市场相当1/4个德国，1/3个英国。除去学杂费，大学生一年的开销，包括教育 费用、娱乐休闲、交友的费用，平均每人每年4000元，这就意味着有800亿的市场。

中国当代大学生群体潜在的市 场价值、对于其他人群的影响力和其独特性，正在引起越来越多的研究机构和企业的重视。

根据北京新生代市场监测机构 针对大学生市场的一个调查报告显示，大学生是未来消费的实力阶层，因为根据中国市场与媒体研究(CMMS)在中国7年的调查发现，中国社会目前最富有的阶层中，拥有大学及以上学历的人群占到约 40％，而且从CMMS2003和2004年数据对比发现，这个群体在富裕阶层中也在快速成长，这意味着，未来的富裕 阶层是更多有着高学历、高文化特质的人群。大学生群体无疑就是未来的实力阶层。

新生代市场监测机构研究校园 市场的专家马旗旌认为，企业在进行校园营销时，要特别留意这几个关键词：第一，互动。大学生智力水平较 高，一般比较低端的促销手段不会对他们产生太大的吸引力；第二，关联。品牌间的合作，形式与形式间的联 合。比如，可口可乐和联想就曾经联合在校园内做过一些活动。在校园内有很大的空间去做关联营销，而且成 本低、效果好；第三，潜营销。对大学生来说，过于浅显的营销方式一般都会遭到排斥。而大学阶段是品牌意 识形成的重要时期，他们现在建立的品牌意识会影响到他们以后的产品选择；第四，在方式上，体育营销、文 化营销、娱乐营销的方式，对大学生比较有效。

马旗旌认为，对于校园营销而 言，长期的忠诚度的营销，比短期的更有意义。校园营销更多地应该放在品牌的培养和情感的培养上。扩大销 量决不是企业进行校园营销的目的，特别是对于那些跨国公司而言.

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3.这上面还有很多自己浏览吧:

http://info.ceo.hc360.com/zt/qygl_cgyx/index.shtml

案例分析的需要，是随着商品生产和交换的发展而产生的。那么下面是我整理的 市场营销 案例小 故事 ，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

市场营销案例小故事一

火锅店老板的再次创业

这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。

姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代，他就在许昌立业，与胖东来家族的于东来同时创业，并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水，姚洪经历商海的几进几出，今天，他背负一身债务后又重新开始，从纺织、到 种植 ，然后再到食品餐饮，大浪淘沙后，他继续追随着当初的创业梦想。

发家前：头脑胜于市场

姚洪，许昌人，20多年前，和如今的青年人一样，奋力打拼着自己的创业梦。2000年，他便在郑州 文化 路白庙开了一家老面馆，位于郑州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师，挑好了地理位置，5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。

在郑州捞到第一桶金后，姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头，又开始琢磨出点子，研究大盘鸡，随即在经一路开店，也取得成功。“那个时候，只要选对地点，有好品质和口碑，生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。

而在后来的经商实践中，姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后，他积累了足够的资金，姚洪开始涉足别的行业。2014年，他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次，是一次惨痛的失败。

姚洪始终认为有高消费就会有市场，有市场就会产生高频率的销售，但这一次，他算错了。从2013年开始，由于经济危机的影响，加之三公消费的限制，娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑，生意日益难做。

而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找，在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决，导致公司一直没有效益，这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说，这样的店成本消耗极大，原来赚的几千万全砸里面了。

失败后：柳暗花明

这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次，一时间债务也如泰山压顶一般，“有的时候真的坚持不住了，甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况，仿佛现在还历历在目。

员工发不了工资，投资之前的债务登门，让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后，姚洪没有失去理性，他还是决定重 *** 旧业，从他熟悉的餐饮业开始翻身。

这个时候，最让他敬佩的商人有两个，一个是红遍中国的马云，另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵，两人看似没有什么可比性，但后者似乎离姚洪自己更近一些。

说到火锅，不得不提起2012年，姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后，姚洪没有其他选择，加上偿还以前的债务，身上也所剩无几。他找岳父借了钱，在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴，就在此种境况下开张了。

有所不同的是，这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后，姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些，姚洪都研究得一清二楚，并且不惜花本钱请厨师，甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到，不能再像原来满足于一家店，要从一开始就走连锁经营的路子。

这家店做成样板以后，姚洪想着多开几家店，一是增加品牌力，二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资，哪怕是第二家店。于是，姚洪开始用加盟的方式做店，加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来，而这样一做，反倒是无心插柳柳成荫，本来思考如何扩大规模，然而却赚了一大笔的加盟费。

说到这里，姚洪解释说，连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势，也是一个过渡期。

姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店，生意火爆。“一个商人第一要务是利润，但利润的第一要务是商业思维，这个思维就是，趋势大于系统，系统大于团队，团队大于个人。”姚洪说。

“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一，我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说，他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点，重新蓄势起航。

这个转变，自然要得益于他自己多次的失败 经验 。何谓趋势?姚洪的理解是：一是宏观的经济趋势，二是具体的行业趋势。“不懂趋势，无异于给别人做嫁衣，夏季卖冬装。”姚洪比喻说。

姚洪接着说起现在的生意经，原来一个好位置，一个好产品就能占领一方市场，但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题，利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店，每天的翻台率平均达到5次以上。

姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例，一个果盘怎么摆放，切块的标准，食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外，在合伙人制度上，姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制，增加实体店运作的活性。

“己所不欲，勿施于人，我每天都在背诵自己的 企业文化 ，甚至是生意经，培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说，不管什么时候，只要有进步的理念，你就不会输，而对于我，永远站在事业的起跑线上。

市场营销案例小故事二

合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下

国庆长假刚刚过去，O2O市场两家大牌就联手抛出了一个炸d：10月8日，美团和大众点评公告正式合并。向前追溯不远，今年5月携程与艺龙合并，4月58同城与赶集网合并，2月滴滴与快的合并。不到一年时间，四起重磅合并事件，似乎在向人们预示O2O市场将要进入一个新的竞争阶段——市场趋向集中，竞争段位提升，参与者将承受更大的竞争压力。

任何一家竞逐于O2O市场的企业，即便它并没有身处合并发生的领域，都应当对这种变化产生警醒，因为在市场和资本的双重推力下，形势演变的速度可能大大超出预期。而市场感官敏锐的先知先觉者，已经开始未雨绸缪抢先布局。

10月12日上午，北京多彩饰家会议室内，多彩饰家与常州宏鹏建材完成了成立合资公司的正式签约。这是多彩饰家在国内成立的首家合资公司，也由此启动了其市场扩张新战略——以合资公司和直营店齐头并进，打造高执行力的线下服务体系。

与区域代理商成立合资公司共同运作当地市场，曾是格力空调建设 渠道 体系的一大法宝，这种模式虽然投入相对较高，但是有效整合了品牌商的专业优势和代理商的地缘优势，并以强大的执行力成为格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩饰家把这种模式引入自己线下市场的扩张，在O2O领域可说是一个创举。那么主打O2O居家换新服务的多彩饰家为什么跨界引入这种模式，把投入门槛较高的“合资公司+直营店”作为线下主力?其创始人吴堂祥开诚布公地道出了他们的思考。

多彩饰家发展到今天，产品线和服务保障能力都已经达到相当的水准，结合O2O市场的竞争演进，接下来的工作重心要放在确保服务品质提升消费体验，和优化资源配置抢占优质资源上，从而巩固自己的领先地位。实现这些目标，必须依靠线下服务体系强大的执行力和一体化的紧密合作，而这正是“合资公司+直营店”模式的优势所在。

提升服务执行力

在多彩饰家看来，“合资公司+直营店”是公司业务能够长期发展的必要条件，尽管这种模式前期投资会比较大，但是从长远来看发展前景会更好。他们的自信，源于其直营店的经营表现和业绩、贵阳试点市场的销售数据，以及家装后市场巨大的消费需求。基于这种自信和对市场的把握，吴堂祥说，多彩饰家敢于保证，合资公司和直营店的投入可以带来更多的利益回报。

直营店的执行力由公司直接管理来保证，而在合资公司中，多彩饰家会结合实际运营对合作伙伴给出指导意见，把服务品质控制在最高水准，把消费者的口碑做到极致，这是多彩饰家加大力度发展合资公司的一个核心目的。怎么做到?就是通过合资公司这种一体化合作形式，一要保证合作伙伴严格按照公司要求使用公司自己的材料，统一家装产品的质量标准二要保证每一个施工工人都必须经过多彩饰家的专业培训，能够为顾客提供标准化服务三要提高合作伙伴为顾客提供的服务品质，并缩短施工周期，让顾客体验到更快捷的家装换新服务。

吴堂祥说，多彩饰家对消费者最大的责任，就是深入了解消费者的真实家装需求，有的放矢地为消费者提供恰到好处的居家换新服务，而“合资公司+直营店”齐头并进的模式，可以为贯彻“对消费者负责”的理念提供组织保障。

研究消费者，也是多彩饰家新的扩张战略中的一个核心考量。现在，多彩饰家把工作重点放在针对消费者的研究上，一是研究从线上如何获取消费者，然后针对性进行 广告 投放二是研究消费者的真实需求，线下服务商据此提供针对性服务。尤其是后者，必须通过组织管理才能得到落实。通过合资公司这种形式，多彩饰家与合作伙伴共同努力，可以保证对当地消费者家装情况和实际需求的考察研究工作得以切实执行，为公司的服务提供客观、准确的依据。

抢先整合优质资源

最有凝聚力的合作莫过于双方捆绑在一起产生一致的利益追求，所以发展合资公司无疑是整合资源、优化资源配置的一种更有利的方式。

多彩饰家有一套优秀的 商业模式 ，有一流的产品线供应，通过强强联手成立合资公司，可以与当地有实力、有能力并且对当地市场情况比较熟悉的企业捆绑在一起，实现紧密、一体化的合作，这样的企业更了解当地市场的特性，可以因地制宜地开展市场运作。

多彩饰家计划在今年年底之前成立10家合资公司，输出公司的品牌资源，复制公司的管理模式，统一公司的战略运作合作伙伴则根据自身的地缘优势，提供当地市场资源，比如业务关系、人脉和资金等，实现双方各类资源的优化配置和整合，这样就能更高效地把当地市场发展起来。

另一方面，成立合资公司的过程，也是筛选更有能力、可以共同发展的经营者的过程，是对市场优质资源的抢占整合。

多彩饰家对于选择成立合资公司的合作伙伴，提出了很高的要求。在多彩饰家的期望中，未来其理想的合作伙伴应当具有更强大的实力，这种实力体现在两个方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩饰家的思想、战略高度一致，可以看到家装后市场的未来发展趋势二是有能力指挥整个公司运作，要懂得当地市场的门店选址、销售及团队管理、施工队伍组建及管理、广告投放、 财务管理 ，乃至对消费者的消费行为习惯都要有一定的了解，要具备出众的领导管理能力，真正懂得商业运作。概括来说，就是要找到思想高度一致，同时资金实力与市场运作能力能够与之匹配的对象。

之所以提出这样的“苛求”，也许与其对市场发展和竞争的紧迫感有关。多彩饰家所耕耘的居家换新市场虽然是其自身一手开创的，但是与之相关的互联网家装市场和家装后市场，正有越来越多的企业和资本涌入，未来其竞争对手可能来自不同的领域。吴堂祥对竞争形势的演变速度有很清楚的认识，他明确地表示，也许到明年的今天，市场上就会有很多像多彩饰家一样的公司出现，所以必须在时间和速度上抢占先机，用一年时间让多彩换新服务全面覆盖全国所有一线城市。而从多彩饰家自身的储备看，专业化团队组建基本完成，资金充足，未来还会有更大的资金融入，战略清晰、模式创新、实力充沛的多彩饰家“没有理由慢”。

每个企业的发展都会经历不同的阶段，多彩饰家O2O家居换新服务的成长之路是一个持续积累与创新的过程，既要继承前期的实践成果，又要不断地自我突破。吴堂祥强调说，不管发展阶段如何更迭，多彩饰家的初衷是没有改变的，那就是致力于为消费者提供省心、放心、舒心的居家换新服务，成为消费者居家换新的好帮手。这是多彩饰家创造的市场价值，“合资公司+直营店”齐头并进，不断地放大这个价值，多彩饰家就能够抵御竞争变幻，保持领先优势。

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