案例一：开始时麦当劳可以用广告大书特书其使用的高品质牛肉，接着再推广它的沙拉。你所做的任何一次跳跃，都会有拓展品牌的意义，但是这种跳跃要小到足以让消费者愿意跳过去才行，这需要一段时间。卡恩说，她认这个快餐食品业的巨人在1991年推出它的低脂肪麦克利（McLean）三明治时，跑得太快了。她说，这不会奏效的。而且也不可信。你必须采取一种渐进的、合理的方式
，而不要去考验消费者的信任体系。
案例二：今年一月，威达信公司同意支付8.5亿美元，用以解决针对其将保险公司推荐给客户时收受回扣的指控。同时，该公司又任命前检察官--克罗尔（Kroll）调查公司的负责人米歇尔·切尔卡斯基（Michael Cherkasky）做首席执行官。切尔卡斯基目前正对公司进行改组，消减保险业务而扶植其它分支，如美世咨询（Mercer Consulting）和克罗尔调查公司。布鲁斯·布莱彻（Bruce T. Blythe）是位于亚特兰大的危机管理国际公司的首席执行官，同时也是《盲点：遭遇工作场所灾难性事件时给经理人的指南》一书的作者，他说道：如果引入一位具备‘正直形象’的面孔，发送的信息就是‘现在我们有新的管理了。我们是一家新公司。’
荩 保持隐蔽
卡恩把强生公司对于滥用羟苯基乙酰胺事件的快速反应，作为公开说明公司问题而不承担责难的黄金标准。强生挺身而出说道：‘它关心它的客户’。那就是你要做的。你不能想着为自己开脱。要强调的是公司至关重要的价值。强生的情况与默克目前遭遇的万络问题不同，因为强生是对于外部产生的问题作出反应。如果默克过多的辩护说公司拥有重要信息，就会在诉讼发生时损害自己的立场。
因此，卡恩说默克可以选择不在大众媒体上对万络进行解释，取而代之的是向医生们宣传，因为医生是处方药市场营销的中介渠道。她还评论说，当人们质疑荷尔蒙取代疗法的安全性时，惠氏（Wyeth）公司则着力于在医生当中推广荷尔蒙取代疗法。关于品牌这一问题的好消息是人们知道你是谁了，而不好的一面是一旦出了什么差错，每个人就都知道了。
卡恩指出1994年奔腾芯片在制造时曾忽略了一个微小的计算错误，却引发了之后的广泛关注。然而，如果当时英特尔（Intel）公司在芯片的品牌推广上没有取得那样巨大的成功，所受到的关注则会少得多。为了避免重蹈覆辙，她说，一些期货基金和金融服务公司宁愿在大众媒体中保持低知名度。他们希望待在隐蔽的地方。
荩 品牌重建过程中的两个问题
克莱恩说，对于第一个问题，如果公众的回答是几乎没有人受到损害，他们受到的损害不严重，而且受损害的人拥有许多的资源，那么品牌所受到的潜在危害会相对较小。她认为：玛莎·斯图尔特在电视广告上坦承她的过去，即关于她如何在监狱微波中学习制造奶油蓝莓，这是具有代表性的品牌事例公司的建立者因内部交易被判入狱之后，该公司的品牌不会受到很大的损害。
至于第二个问题，克莱恩认为，如果只是一个人或很少人的过失，那对品牌的潜在危害是有限的，而且可以开除受到责难的人来解决问题。看上去毕马威公司正在循着此路前进。毕马威的八名前合伙人和一名律师被指控帮助其富豪客户逃税至少25亿美元，而且可能还会有更多指控。但是，上个月一名联邦法官批准了一项4.56亿美元的和解方案，使该公司免于指控。
反之，如果是由于公司雇用和培训失当，或公司在经营中过分贪心，而导致为数众多的人员犯错引发公司丑闻，则将暴露出更多制度上的问题，而无法通过实施一些战略予以解决，克莱恩认为。品牌受到最大的损伤，就是公众认为很多毫无防备的人们已经被或者会受损害，且公众坚信，该组织中的许多人是有过失的，因为这些人以及整个公司，是不合格的或是不道德的。
荩 让尘埃落定
伯纳德·施密特（Bernd Schmitt），哥伦比亚大学全球领先品牌研究中心的执行董事，认为危机亦可转化为品牌的机会
。他建议说，丑闻之后，顾客和其他要素如媒体，将会关注品牌，因此会使事情变得容易些。 这对公司来说，是强力塑造品牌的大好机会，因为当时品牌仍然是焦点所在，可以赢得广大的知名度。随后进行广告推广以及与顾客的交流应减轻与丑闻有关的信息，取而代之的是品牌的全新形象和理念。
施密特补充说，如果公司对危机的最初处理乏善可陈，造成长达数周或数月的负面新闻，这时公司很有可能会希望暂时修整一下再重返公众舞台。你肯定希望让尘埃落定。根据公司的不同，可能需要一个月或一年。然后再开始品牌重建。
施密特认为，当丑闻影响了整个公司而不仅仅是某个产品品牌时，公司应当采取宣传措施，着力于渲染其核心价值，如革新或领先性等，而不是大声嚷嚷产品如何如何。但是，当丑闻只是和某一品牌有关时，经理人就要解决这个问题。如果解决不了，就得考虑剔除这一棘手品牌。如果这只是某一品牌的副线或是个新品牌，你最好又一个产品系列，然后重点投资宣传另一品牌。这样的话，原先的品牌就会逐渐淡出。
如果丑闻恰巧击中主要品牌，要重建品牌就需要开展及时且强有力的危机管理，并精心重塑品牌，这需要着眼于战略和复杂的细节，施密特这样认为，并补充道，公司的最高执行层、即了解公司整体目标和战略的人必须要参与丑闻后的品牌重建。品牌推广通常是营销人员的工作，但如果在这种情况下公司还没有开始组建跨部门的团队负责处理这一事件的话，那形势会变得不可收拾。
楼汝彬（Lou Rubin），是专业的市场营销沟通事务公司奥姆尼康（Omnicom）集团旗下迪普莱姆（DPrime）咨询公司的董事总经理
。他认为成功的品牌重建是从坦率和诚实开始的。首先一点，你不能去掩盖。你必须承认问题的存在。人们希望原谅，悔悟在我们的文化中是被接受的，但说谎却不是。
楼汝彬和施密特一样都认为，在丑闻以后，公司应致力于宣传其核心价值。他举泰科（Tyco）公司为例，今年夏天，这家公司的前任首席执行官丹尼斯·克兹鲁斯基（Dennis Kozlowski），以及前任首席财务官马克·斯沃兹（Mark Swartz）挪用公司上百万美元的罪名成立，因此，现任首席执行官爱德华·布列恩（Edward Breen）发起了一项非常积极进取的沟通计划，以提升公司形象。他让人们知道泰科公司是他们的世界中非常重要的一部分，泰科所做的一切都是为了世界更好。楼汝彬说。这项计划的结果是，布列恩稳定和统一了公司各业务部门涣散的军心，并重振旗鼓。他不惜花费高额的资金使大家了解这一点。
荩 博客的鞭策
楼汝彬举的另一个例子是波音公司，也成功地使丑闻雨过天晴。去年，这家公司的首席财务官因贿赂五角大楼负责数十亿空军合同的一名官员而被判入狱，而其首席执行官亦因与波音公司另一名执行官的绯闻而被解职。他说，这家公司从未停止地告诉大众，波音公司一直致力于创造世界上最了不起的飞行器。他还补充道，当丑闻发生时，如果公司已经一直在宣传某种固定的理念，就不应改变。坚持到底。别后退。一旦后退，就意味着告诉人们，‘我们并不相信我们此前所说的。’
尽管宣传推广的方式有无数种，但汝彬认为传统媒体，如报纸和电视，始终是丑闻后进行澄清的最佳场所。传统媒体往往比你通常所使用的其他媒体涉及范围更广，而且很确定的是，你并不是仅仅向特定利益群体承认这一问题，他说，你不会希望人们认为你只对特定利益群体进行宣传。
互联网的发展也带来了丑闻后宣传的新问题，布莱瑟（Blythe）补充说。博客就能让你完蛋。以前要是有问题，会发表在公共媒体上。现在互联网快多了，更不饶人，更难掌控。布莱瑟的公司正逐步帮助公司来监控互联网上与这些公司有关的言论，并建立这些公司自己的博客。
然而，丑闻管理中最重要的新发展是萨班斯·奥克斯利（Sarbanes-Oxley）法案的通过，使得执行官们对财务纰漏承担个人责任，而且很可能在丑闻发生前就能加以阻止。布莱瑟评论说，
现在缺乏职业道德的行为已无路可走。后果非常严重。高级经理人正高度关注这一点，并确保自己做得正确。
从“弱”入手，以弱应强弱势品牌不应该在自己相对弱势的情况之下，不顾自己能力去“打肿脸充胖子”——强势品牌在通路使用、广告、促销等方面做什么就跟进什么；或正面冲突强势品牌，使自己弱上加弱。
要不被吃掉，不被反噬，就应该弱势当自强！弱势品牌应该为自己主动争取更大的生存空间，应该扎实基础、快速发展，由弱势成长为强势；应该以“快吃慢”对抗“大吃小”，以“巧”制“拙”与大品牌周旋……
我们应当多从自己的“弱”字上反思，开展弱势营销！ 当我们把自己与强势品牌进行对比时，我们不难发现：再强大的敌人、再绝顶的高手，也都有自己的死穴和命门。
例如，强势品牌不但自视甚高，搞得自己有些过度忽视眼皮底下的潜在危机；而且出于维护自己“老大”的品牌形象，还大都中规中矩显得过于呆板与迟钝。这些都是弱势品牌可以利用的地方。
再弱势的品牌也有着自己的特长。
例如，我们的产品质能通常都不弱于强势品牌，我们的产品利润体系甚至还可能比强势品牌更合理，我们的其他营销行为也可能迫于资源稀缺的压力而更加相对有效。
弱势品牌的弱势营销就是以自己相对灵活与有效的营销行为，利用自己内外资源便于调动的优势，从强势品牌及其他对手的软肋处、疏忽处开打攻城略地的市场攻坚战。与此相应的是，弱势品牌本身资源少、轻巧灵活等特点，也为“攻坚战”提供了可能。
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