对于贵州茅台跨界做月饼，你看好吗？

贵州茅台跨界做月饼我并不看好。术业有专攻，贵州茅台在白酒领域领先其他产品，但是跨界转行做月饼，我并不看好。

虽然月饼并不是什么很有技术含量的食品。茅台今年推出的月饼出自茅台国际大酒店，这是一家由贵州茅台酒股份有限公司投资兴建的一座中式建筑风格的星级商务休闲酒店，开业于2016年。

从官方介绍来看，这是两款名为玉虎迎月、流心的月饼礼盒套装。

玉虎迎月礼盒含广式藤椒牛肉、广式蛋黄白莲蓉、广式金腿五仁、炭烧核桃枣蓉口味各2粒， 售价188元/盒； 流心月饼礼盒含雪梅娘榴莲、黑松露、无蔗糖奶黄、奶黄四款流心口味各2粒， 售价318元/盒。

从价格定位来看，茅台做月饼价格定位过高，从性价比角度来说，并不是很成功的产品，而且被黄牛高价炒作，破坏了市场稳定。

在我心中月饼的价格应该更加亲民，然而查阅这两款月饼礼盒的食品标签，可以看到，它们并不含有任何茅台酒的成分，与常规月饼成分无异。

河南金星啤酒集团有限公司是年产量达60多万吨，河南省第一、全国四强的国家大型一档啤酒企业集团，下属6个啤酒分公司和10余个相关配套企业。公司主导产品“金星”、“蓝马”两大系列30多个品种，畅销全国20多个省市，在河南市市场覆盖率达100%，市场占有率达60%以上。

市场形势瞬息万变，企业只有积极调整营销战略，灵活运用营销战术，才能适应“以市场为导向，以顾客为中心”的市场经济要求，保持销售业绩的稳步提高。金星啤酒集团深谙此道，非常注重在营销战略上的创新，使其战略战术总是高人一筹，在竞争中以最大优势去抢占市场先机，这也是金星集团近几年迅速发展的最主要原因之一。

品牌营销战略－－营销观念创新

观念创新是营销战略创新的前提和保障，是金星集团营销战略创新的第一步。从以价格和质量以核心的产品营销向以服务和信誉为核心的品牌营销战略转变是金星集团营销观念创新的主要内容。优质服务、全位营销、可靠信誉是塑造良好品牌形象的重要要素，金星集团从以下三个方面的创新保证品牌营销战略的实施。

首先是思想意识的创新。虽然金星集团的市场意识非常强烈，但由于销售形势好、酒好卖，部分业务员产生骄傲心理，服务意识不足，不能尽可能多地为客户着想，更热情地为客户提供更优质的服务。金星集团对业务员加强教育，要求大家改变观念，创新意识，认识到越是形势好，越要提高对客户的服务意识；培养业务员树立起爱岗敬业，甘当客户贴心人的工作作风，树立客户为衣食父母的意识，把客户的事情当成自己的事情，从各方面提高对客户的服务意识；公司实行首问负责制，要求销售总公司任何人员对客户都要有问必答、热情接待，积极协助客户解决问题；为了能够给客户提供更多的方便，公司加强对结算中心、成品库、售后服务处的管理，提高工作效率和服务质量，公司为客户办理了“金穗卡”，方便客户结算；修建了公司招待所为当日不能返回的客户提供住宿服务。通过观念的转变，极大地增进了客户与公司的感情，进一步稳定了客户与企业的关系。

其次是推销到营销的创新。面对激烈的市场竞争，金星集团认为业务员不再是简单的推销员，他的任务不再是把产品卖出处去，把钱收回来，而是要具备市场调查、信息处理、营销策划、终端管理等更高的业务水平，要对复杂的市场环境应付自如。为提高业务员素质，提高其营销能力，公司一方面招收专科学历以上的营销专业大学生充实销售队伍；一方面请著名营销专家来公司为业务员讲课，对业务员进行集中培训。为提高业务员组织性、纪律性和吃苦耐劳的能力，每年都要对业务员进行为期半月的封闭式军训。

再次，从销售产品到销售人格的创新。金星集团认为，品牌营销不是通过品牌去销售产品，而是通过产品过销售品牌，21世纪的企业应是人格化的，品牌营销其实就是在销售企业人格。企业信誉如何关系到企业的人格形象，也就影响到品牌营销的成功与否，只有良好的企业信誉才能塑造出完美的企业人格形象，才能建立起稳固的客户关系。金星集团非常重视企业信誉，塑造完美的企业人格形象征服了大批客户。1998年10月金星营销人员在北京城郊副食品公司走访客户时发现一批已过期的金星王啤酒，立即向公司领导反映，公司运去同样数量的啤酒进行调换，损失由公司负担。事后该公司经理感慨万千地说：“金星集团对消费者如此负责的态度和作风，实在少见，真是难能可贵！”

兵团作战式战略－－营销机制创新

为了更好地适应市场，集团公司对销售机构进行了改革，专门成立了销售总公司专门负责集团公司的产品销售，又对销售总公司内部机构进行了改革。分别成立金星销售公司、蓝马销售公司、省外销售公司，三个公司又下设数量不等的三级分公司，由销售总公司统一指挥、调度，各分公司各守一地、各负其责，形成了兵团作战式的机构布局，提高了营销的机动性，扩大了销售半径。

销售总公司在业务处、售后服务处、车管处、成品处等几个职能部门基础上，设立了配送、管理、策划三个中心，配送中心的成立使客户只要一个电话，配送中心就会保质、保量、按时将货物送到指定地点，而且实行省内范围免费送到，免去了客户来回奔波，解除了客户的后顾之忧；管理中心全面对营销队伍和市场进行管理，对各市场情况进行考察，走访客户及时听取意见，检查营销政策落实情况，考核业务人员营销素质和服务态度情况，将信息反馈并处理，使公司的营销政策及时得到调整并落实，保护了客户的利益；策划中心根据公司总体营销战略思想和市场信息，充分整合营销资源，对营销工作进行统一部署、细致策划，使产品上市、品牌宣传、终端促销等工作井井有条，提高了营销效率。三个中心的成立使各销售分公司的业务得到更大的促进和保障，进一步提高了各销售公司的营销效率。

联盟式营销战略－－客户关系创新

许多企业为在竞争中取得优势，总是靠降价、增加返利来赢得客户，但到头来企业和客户均没有获得更大的利润，却亏损额增加，还造成市场价格混乱，品牌形象下降，真是患无穷。那么怎样才能既要保证客户利润最大化，又能保证企业利润不受损失，实现双赢的目的呢？

古人云：授之以鱼，不如授之以渔。金星集团意识到，在竞争层次和程度越来越高的市场环境中，客户经营素质低下是制约其获利能力的最主要因素，一味地给客户让利不如教给客户如何赚取更多利润的技能。所以，帮助客户提高营销素质，提高客户对现代营销理论与策略的认识和 *** 作能力，才是最高明之举。销售总公司除利用每年定货会、年终总结会期间对客户进行集中培训外，还定期在各地市举办小型培训，理论结合实际，起到很好的效果。客户的整体经营素质提高很快，客户利益与企业得到最大统一，业务开拓能力大大增强，客户网络体系得到优化和巩固，新时期企业与客户的战略伙伴关系形成。

零距离通路战略－－物流体系创新

以往金星集团的产品几乎是全部通过经销商这一通路销出去的，这不但在很大程度地影响了物流速度，流失了过多的中间利润，而且容易受制于经销商。21世纪的营销是终端营销的时代，金星集团认识到在当前的啤酒市场竞争中终端越来越重要，谁先控制终端，谁就取得市场的控制权。金星集团积极实施零距离通路战略，进行物流体系创新，蓝马销售公司成立市内公司和生啤公司，投入数百辆各式货车，提供电话预约送酒服务，直接把酒送了销售终端。在开封、洛阳等大中城市设立直销处直接对销售终端开展业务。零距离通路战略的实施，极大地提高了物流速度，增强了企业对市场的控制力。

人格化促销战略－－促销方式创新

金星集团是河南第一家实施“开盖有奖”销促活动的啤酒企业，而且取得了极大的成功，但这种纯粹商业化、利诱式促销方式随着消费者素质的提高，效果越来越差。金星集团积极探索新的促销方式，逐渐用人格化的促销方式代替了“开盖有奖”这种非情感化的促销方式。其中金星啤酒贵州分公司产品上市推广的人格化促销最具经典。公司认为“金星”一个外来新品牌要在当地迅速打开局，如果在营销上还是过度宣传“金星”啤酒如何质量好、如何价格便宜一定缺乏吸引力，难以打开局面，必须以奇取胜，而利用人格化的促销方式就是一个很好的策略。金星贵州分公司放弃了对“金星”啤酒优良品质本身的过度诉求，而是展开了一系列的公关活动，向周边山村进行送科技下乡活动，为农民送科技书籍、播放科技电影，帮助农民提高科技知识水平，发家致富，并且积极捐助当地贫困失学儿童，这一系列的义举不但得到当地农民的热烈欢迎，也受到当地政府的高度评价，“金星”良好的品牌形象很快在周边农村树立开来，市场迅速打开；进攻贵阳市场时也是采了人格化促销方式。在大年三十之夜，组织广大营销人员上门向贵阳居民免费赠送“金星”产品，并送上良好祝愿，共贺新春，整个过程并没有对“金星”啤酒本身进行宣传与推销，啤酒好与不好让消费者自己去评判，接到啤酒的居民深深地被金星营销员的敬业精神和真诚的祝福所感动，对“金星”啤酒产生了良好的印象，很快成为“金星”啤酒的忠诚消费者，使“金星”在贵阳的市场份额从无到有，迅速提高，市场开拓一举成功。这一系列出奇制胜的高明营销策划成为中国啤酒营销的一个经典范例而载入中国啤酒营销史册。

引导消费型战略－－市场开发创新

市场开发不仅要靠发现市场，还要靠创造市场。金星啤酒集团在市场开发中不再满足于发现市场、满足消费，而是站得更高、看得更远，不断去创造市场、引导消费，这就是引导消费型战略。当河南众啤酒企业都在普通啤酒上费尽心机、出尽花样进行激烈竞争，但成效却并不显著时，金星集团经过充分的市场调研，对市场形势进行准确把握后，开发出金星小麦啤酒，形成一种全新的啤酒消费概念，又率先在河南市场开发出瓶装鲜啤酒，倡导更新鲜、更营养的啤酒消费概念。这两个产品的上市在啤酒市场上刮起一阵金星小麦啤、金星瓶装鲜啤的消费旋风，创造出大批忠实的新消费群体。

避强击虚型战略－－竞争方式创新

针对河南啤酒企业众多，以价格战为主的市场竞争异常激烈和混乱的情况，金星集团决定跳出这一竞争怪圈开辟新的竞争领域，大规模进军省外市场。论品牌实力，金星与青岛、燕京、百威等知名品牌差距不少，与一些地方品牌相比又不具地理优势，所以与他们在同一目标市场上正面展开大规模竞争，很可能导致失败。金星集团最终选择了避强击虚型战略，这一竞争方式的创新使金星集团在全国市场上旗开得胜，马到成功。自1998年以来金星集团经过深入的考察，分别在贵州安顺、河南郸城、山西洪洞、陕西咸阳投资兴建了四个年产量5万吨的分公司。由于四地政府大力支持，投资环境好，最重要的是四地竞争对手少，而且与金星相比实力相对较弱，市场发展空间大，所以四个分公司投产后均实现良好的发展态势，在当地很快成为主导品牌，并且开始向周边辐射，四面出击全面进军全国市场。

“唯一不变的就是变化”，英特尔总裁葛洛夫如是说。没有疲软的市场，只有疲软的思想，创新就意味着永不饱和的市场和不虞衰竭的需求。

可口可乐的：

对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。2001年《商业周刊》公布的全球100个最具价值品牌名单中，可口可乐以高达725亿美元高居榜首。二十世纪调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝(God)，她(her)和可口可乐(Coca Cola)。可口可乐还是中国改革开放后第一个进入中国的外企，也是第一个在中国做广告的。1984年英女王访华，英国电视台BBC拍了一个纪录片给中国中央电视台放。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐要赞助。可口可乐提出了一个赞助条件：在纪录片播放之前加播一个可口可乐的广告片。这成了新中国电视广告历史上的开篇之笔。此后很多企业写报告问“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”于是做电视广告的口子打开了。 撇开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。

这是肯德基的：

案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名； 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。 作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。 肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。本案例（上）内容为远景目标、市场营销和选址策略；本案例（下）内容为特许经营、企业 文化、供应商管理和员工培训。 选址策略 地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 肯德基选址按以下几步骤进行。 ★商圈的划分与选择 1．划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2．选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 ★聚客点的测算与选择 1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。 例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。 过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。 人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

下面是宝洁的：

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。众所周知，宝洁是个文化立足，品牌起家的跨国企业。全球化战略、多品牌、文化战略是宝洁成功的三大法宝。准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念；情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。这无一不是品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。独特的品牌营销策略：多品牌，多个性在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费？经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。运作模式：内外兼备立体化宝洁进攻市场常用的武器是广告，与央视标王秦池、爱多不同的是，宝洁认为“市场输赢的界定在于有没有好的产品”，并以此作为占领市场的大前提和根本要素，以质量求生存，在市场的进化和优胜劣汰的过程中，已经被无数次地证实了它的正确。宝洁每年对产品都要进行改进和升级，例如其汰渍品牌自推出以来，已改进了60多次。宝洁将分销商定位为现代化的分销储运中心，组建由战略性客户组成的分销商网络，分销商除了具备规模、效率、专业服务和规范的特点之外，还需具有很强的融资能力，同时减少分销商的数量，为现有分销商的生意拓展提供了空间。在“双赢”的策略指导下，宝洁与分销商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能，正是这密切的合作从而将品牌营销落到实处。独门暗器——市场调查宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。在进军中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，对目标市场和消费群体建立了比较充分、清晰、客观的概念。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。早期的国人的消费观念还停留在比较单纯的“名牌崇尚”阶段。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。品牌形象：以人为本个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。宝洁描绘的品牌愿望在人们心中占据的位置及热情的程度却无胜于有，这种善于制造期待值的技巧正是源于对人性的深刻的洞察。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。宝洁以其多品牌和新意辈出为追踪时尚新潮的消费者最前沿的流行情报和示意，让他们认知、领悟继而青眼有加，配合市场销售，电视广告是必不可少的，一则给品牌的追随者以耳目一新的激情与信念，一则细致更体贴地与之交流对新生活的诗意与细节的敏感及理解程度，短短数年内，宝洁的多品牌在消费者认知里已深植内心。

宝洁号称“没有打不响的品牌”，事实也是如此。自1988年进入中国市场以来，宝洁每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为当地同类产品的3~5倍，但并不阻碍其成为畅销品。可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该产品就是市场的领导者。而宝洁进攻市场最常用的武器就是广告了。上世纪80年代，宝洁首先给中国吹来广告风，当海飞丝的去头屑广告在电视上热播时，年轻人最时髦的话题就是海飞丝了。以后的很长一段时间里，只要在电视里出现了宝洁产品的广告，都会拥有一群时髦的追风族。宝洁能取得这么高知名度，是建立在高成本广告投入的基础上的。据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国投入的广告费超过5亿元，占中国日化领域的10%左右。远比同是跨国公司的联合利华高的多，更别谈国内产品。如果宝洁广告的特征仅仅是狂轰滥炸，那它的广告策略称不上最佳，最多沦为像哈药、脑白金那样让人烦。宝洁广告策略自然有其他品牌不可比拟的精妙之处。首先，宝洁广告定位与产品定位浑然一体。众所周知，宝洁是世界上品牌最多的公司之一，这源自于宝洁的市场细分理念。它认为，一千个消费者有一千个哈姆雷特，归结出一些不同点，用琳琅满目的品牌逐一击破。于是宝洁洗发水麾下有飘柔、潘婷、海飞丝三大品牌，洗衣粉系列有汰渍、碧浪，香皂市场有舒服佳、玉兰油。然而，宝洁并不担心各种品牌在同一货架上的相互竞争，因为宝洁广告已经明白无误地告诉了消费者，该使用哪种品牌。以洗发水为例，海飞丝个性在于去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，三种品牌个性一目了然。消费者想去头屑自然选择海飞丝而不是飘柔，从而避开了二者的竞争。宝洁的广告细分，达到了把中国消费者一网打尽的目的。1999年中国洗发水市场，宝洁产品占市场份额的60%以上，其中飘柔以25.43%份额高居榜首，潘婷和海飞丝分别以18.55%和15.11%的市场份额紧随其后。其次，宝洁广告极具说服力。它的电视广告惯用的公式是“专家法”和“比较法”。宝洁先指出你面临的一个问题，比如头痒，头屑多，接着便有一个权威的专家来告诉你，头屑多这个问题可以解决，那就是使用海飞丝，最后用了海飞丝，头屑没了，秀发自然更出众。这就是“专家法”。“比较法”是指宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面，消费者能够很清楚地看出宝洁产品的优越性。当然宝洁广告常常揉和“专家法”和“比较法”，比如舒服佳广告。舒服佳先宣扬一种新的皮肤清洁观念，表示香皂既要去污，也要杀菌。它的电视广告，通过显微镜下的对比，表明使用舒服佳比使用普通香皂，皮肤上残留的细菌少得多，强调了它强有力的杀菌能力。它的说辞“唯一通过中华医学会认可”，再一次增强其权威性。综观舒服佳广告，它的手法平平，冲击力却极强。再次，宝洁形象代言人与众不同。宝洁的竞争产品，比如联合利华一直聘请国际大腕级女名人做形象代言人，丝宝邀请香港巨星如郑伊健、谢霆锋作风影的广告代言人，而宝洁代言人通常是符合宝洁产品个性、气质定位的平民化广告新人。这类广告让广大消费者耳目一新，给他们带来了平和、亲近的感受。此外，平民化广告也起到了很好的暗示作用，使消费者对号入座，不知不觉中成了宝洁产品的俘虏。比如飘柔广告代言人，通常是公司的白领，而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领阶层，自然飘柔广告深受他们的欢迎。宝洁几乎无懈可击的广告策略给宝洁带来了挡不住的效益。据国家有关部门数据显示，1999年宝洁在中国大陆的产品销售额已超过130亿元，其中飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四种洗发水占洗发水市场份额的60%以上，汰渍、碧浪洗衣粉占洗衣粉市场份额的33%，舒服佳占香皂市场的41%。这些惊人的数据表明，宝洁已成为中国日用品市场上无人能敌的霸主。宝洁的广告策略也是傲视群雄的，按上述分析，宝洁居十大最佳品牌广告策略之首，自无异议了。

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