讴歌怎么来？只为本田“升Level”而自立的门户

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Acura（讴歌）品牌始创于1986年，是本田旗下的豪华品牌，也是第一个日本的豪华 汽车 品牌。当然，我们其实并不太想把Acura归入什么“豪华品牌”行列，或者这是国内许多媒体的坏习惯，动不动就豪华、高档，好像 汽车 没有了这个前缀就会沦落成自行车似的。

在我们看来，Acura的成立，更多原因是提升品牌形象而设，豪不豪华只是一个包装策略而已，关键是要跟原本“Honda”品牌产生一定的差异化，而这种差异化又应该是投美国市场所好的，这才是本田创建讴歌的含义，如果用粤语的词汇来归纳就更容易被理解：升Le（vel）。

本田赋予Acura的品牌含义在拉丁文中是“精确”之意，所以延伸到其品牌Logo则可以理解为一把“圆规”。

本田在美国的 历史 始于1959年，在洛杉矶成立销售公司American Honda Motor，当时主要的产品是摩托车。而到了1973年第一次石油危机时，本田则把省油的思域出口到了美国市场，而直至1982年，才正式在俄亥俄州的马里斯维尔建立自家工厂开始生产Accord雅阁轿车，成立工厂后的1985年，本田成立了R&D American Corp.技术研究中心，经过对北美市场用户群的深入分析和对自家车型进行适配计划后，1986年3月27日，Acura品牌开始正式发布，并通过美国的60家本田经销商进行销售，Acura源于拉丁语中的“Accuracy”，意味着 “精确”。讴歌最初推出了两款车型，分别是Legend（里程）和Integra（型格）。在一直由欧洲车领导的中高端车市场里，讴歌在1987年卖出了10.9万台 汽车 ，其中5.5万台是Legend，而令人意外地，当时的Integra主打运动化的个性同样受到消费者的亲睐。

本田在1958年成立美国公司时，还没开始生产 汽车 ，所以当时的服务车是Chevy的皮卡。

由于车型定位的准确，加上更精良和豪华的产品包装，Acura在上市第一年便得到了客户满意度第一名的佳绩，与此同时，讴歌开始将销售区域扩张到加拿大。到1987年底，Acura的轿车和跑车已经赢得系列奖项，建立了豪华车品牌信誉。经典的Legend Coupe于1987年成为Acura家族中的一员，入选《Car and Driver》的10佳轿车名单，Legend Coupe获得《Motor Trend》1987年度进口车大奖，《Road &Track》将Legend Coupe评选为世界10佳轿车之一。到了1990年，Acura连续五年获得美国CSI客户满意度调查第一名的 汽车 品牌，并卖出了13.8万台 汽车 ，力压奔驰和宝马。

作为讴歌的第一批发布的车型，本田便找来当时在美国已经有一定群众基础的Legend作为头炮。

第一代讴歌Integra基本直接用本田第一代Integra换标，但采用跳灯式设计增添了浓重的运动气息。

受到美国车媒一致好评的讴歌Legend Coupe于1987年正式发布。

1991年，在Integra和Legend上市五年之后，讴歌需要一款旗舰车型来加强其在豪华车市场上的地位，结果世界上第一款全铝车身的超级跑车NSX成为了讴歌的第三款车型。NSX面市伊始就被《Motor Trend》杂志誉为“十大完美轿车”之一，而另一权威媒体《Road &Track》则将其称为“世界十大最佳 汽车 ”。同年Acura发布了第二代Legend和Legend coupe两款新车。

应该说，NSX从一开始开始研发，美国市场就是它的主力目标，所以NSX的概念车里也有几辆是左驾版本的。在日本推出后，几乎马不停蹄地马上推出Acura NSX。

强势的讴歌在90年代中后期里遇到了危机，缺乏火花的设计，加上采用了字母组合命名的做法，无法给人深刻的印象。作为品牌主心骨的Legend，改名为RL之后缺少与同级车型竞争的能力。雪上加霜的是作为旗舰的NSX，讴歌并没有为1989年面世的它进行改款，销售情况也在不断下滑。Integra更是直接退出了加拿大市场，由一款换标思域：Acura EL替代。

1995年上市的第一代讴歌RL，其实就是Honda Legend的KA9。

Acura Integra退出加拿大市场后，1996年由以第七代思域为基础换标的Acura EL（MA4）接替。

讴歌在90年代后半期的退步很大一部分是由于市场环境，美国经济又面临另一次衰退，日元对美元的汇率走势强劲，日系车一直保持的价格优势突然消失。随着世界范围经济持续低迷，豪华车市场开始萎缩，所有制造商的销量都出现下滑。讴歌同样也无法不受当时经济形势的影响，但车厂以独特的方式应对日元波动这一严酷的现实。它通过在美国完成一些车辆的装配，来避开汇率市场的影响，这是进口豪华品牌第一次这么 *** 作。第一辆在美国设计、制造、装配的 汽车 是1996款2.2升CL 跑车，紧随其后的是配备V6发动机的3.0升CL。由于Acura销量在九十年代后五年开始上升，美国产量增加，到1999年，美国本土销售的Acura一半以上是在美国组装的。

第一代讴歌CL于1996年推出以接替Legend Coupe，先行版本有3.0L V6引擎200匹和2.2公升145匹版，1997年替换为2.3公升直四引擎150匹。2000年推出第二代后于2004年合并至TL车系。

踏入2000年，讴歌对车型布局重新进行了规划，将原本直接取用本田名字的车型彻底取消，当然不包括NSX这样的旗舰。1998年推出的TL凭借运动感与豪华感的全面融合加上不俗的性价比而获得了很好的市场反应。2000年，讴歌推出了从设计到开发全部自行完成的第一辆SUV：MDX。作为在美国开发的另一款车型，MDX迅速获得了成功。《Motor Trend》将其誉为年度SUV，MDX当选为北美年度车，在《Car and Driver》5种最佳车型的评比中成为豪华SUV领域内的优胜者。

1996年推出第一代TL，1999年推出第二代，它将运动性和舒适豪华有机结合的定位深受消费者欢迎。后经历四代，于2014年更名为TLX车系继续发展至今。

2000年推出的第一代讴歌MDX用于取代由五十铃（Trooper）代工的SLX硬派越野车，开始走大型SUV路线，经过20年的磨砺，证明这条路在北美市场是成功的。

2001年，讴歌RSX推出，RSX实际上就是一台换标的本田Integra DC5，该车被《Car and Driver》赋予了“十大最佳轿车”和“十佳引擎”称号。而且本质是一台DC5的RSX，在改装市场上的人气无需怀疑。但由于RSX的受众始终与讴歌的豪华定位不相符，于是在2006年底，讴歌停止生产RSX。

讴歌RSX（DC5）就是最后一代Integra的美规版本，只是Acura没有像DC2那样再引入Type R版本（Type S有200匹），仅作为一台“中等动力性能运动车”的定位进行销售，毕竟Acura要走的是“升Le”路线。

2001年，Acura宣布其年终销售量为170,469辆，打破了其在1991年创造的记录。尽管新世纪初有短期的经济低迷，但Acura销售一直保持强劲势头，体现了它在美国本土进行车辆生产这一战略的价值。

自此，讴歌的经营重新步入上升的轨道。2004年讴歌推出第三代TL，锐利的造型加上270匹马力的V6引擎，TL在2005年的美国市场上卖出超过7万台，超越了C级、G35、CTS、ES300、A4等对手。除了新一代TL之外，讴歌还推出了全新车系TSX。

第三代TL拥有高达270匹的V6引擎匹配置，加上优秀的底盘调教，一推出便大受欢迎，2005年在美国的销量高达7万辆。

如果TL是美规雅阁的升级版，那么同年推出的TSX就是欧日规雅阁的美规版了，也是当时Acura车系中唯一使用直列四缸引擎的车型。

2005年，新一代讴歌RL推出，除了搭载一副300匹马力的V6引擎之外，还配备了本田自家开发的Super Handling All-Wheel Drive四驱系统(SH-AWD), 大大提升弯道性能。第二代RL同样得到了北美媒体的好评，但是销售成绩却不是很理想，主要原因是因为过高的售价（接近宝马545i）。尽管如此，讴歌还是凭借TL和TSX获得不错的整体销量。TSX还从2004年至2006年连续上榜《Car and Driver》年度十佳 汽车 。2006年3月27日，Acura品牌迎来了20周年诞辰，并于9月27日正式在中国深圳发布Acura RL/TL两款车型。同年，讴歌推出了一台小型SUV：RDX。作为MDX的补充，RDX采用240匹的直列四缸引擎和SH-AWD四驱系统。而MDX亦在下半年迎来了换代，与RL一样，拥有300匹V6引擎和SH-AWD四驱，并于2007年登陆中国，成为国内销量最高的讴歌车型。

2006年推出的第一代RDX（TB1），其最容易被记得是它上面的K23A1 Turbo引擎（240匹），也是本田再次尝试推出涡轮增压直列四缸引擎的实验品。

2006年推出的第二代MDX（YD2）同样大中型SUV路线，使用J37A1引擎是本田民用引擎排气量最大的，拥有300匹最大马力，并拥有名为Advanced Compatibility Engineering（ACE）车身结构及SH-AWD四轮驱动系统。

2007年开始，Acura重新将车名梳理了一遍，将原来两位英文字母的车系陆续地全部加个“X”，例如RL更名为RLX、TL更名为TLX等等。新一代TL和TSX和中期改款RL相继推出，其中TL与RL同样在中国上市。另外他们还推出了一款全新跨界车ZDX，该车是讴歌设于南加州的设计中心的第一部作品，看上去与本田歌诗图像是孪生兄弟，但其实它是基于MDX的底盘打造，而不是歌诗图的雅阁底盘，采用3.7升V6引擎和SH-AWD四驱系统。

基于第二代MDX的底盘及动力系统，外观部分由米歇尔·克里斯滕森（Michelle Christensen）重新设计设计，定位为五门轿跑SUV，于2009年12月开始销售。

时间来到2012年，讴歌现时最新的车型是基于本田思域平台打造的ILX。与思域一样，ILX同样有三款动力单元，分别是2.0L（R20A）、2.4 VTEC（K24Z或K24V）和1.5混合动力（LDA或LEA）。2013年，MDX进入第三代（YD3），外观进行了修改，配置升级，机械方面，引擎改为J35Y5和混合动力的J35Y1，而变速箱6前速型号，在2016年更配上了ZF的9HP自动波。而混合动力型号则用上了与第二代NSX（NC1）同出一脉的Hybird SH-AWD四轮驱动系统，配7DCT变速箱。2016年才注册名称的CDX是目前国内国产Acura的主力车型，其底盘来自第十代思域和第五代CR-V，引擎则是180匹的L15B9，属于CDM车型。

2012年推出的讴歌ILX，车架底盘来自第九代思域，上图为中国规格的ILX Hybird版本，也是Acura第一台Hybird车型。

2013年同样在国内市场上市的RLX（KC1），堪称Honda家族里最高档的车系，只可惜定价有问题、加上真懂的人确实太少，卖出多少不得而知，只知道很快便黯然退市。

Acura的赛车：

自1986年成立后，Acura一直参与美国各种赛车运动以提升品牌形象，例如SCCA和IMSA GT赛，在1992年夺得Daytona冠军和1993年Sebring 12小时耐力赛冠军。2007年开始加入美国Leman系列赛，专攻LMP2组别。2009年开始生产LMP1赛车ARX-02A赛车，并于2010年在美国成立Honda Performance Development（HPD），专攻赛车研发和制造，2016年发布NSX GT3赛车。

1992年的“地通”冠军车。

2009年推出的LMP1组赛车ARX-02A，使用讴歌自家的LM-AR7四公升V8引擎，车架底盘则由Wirth Research负责开发，车重只有900公斤。

2016年首次出现在美国纽约车展上的NSX GT3赛车，2017年开始投入赛事，并在美国各分站中取得了不俗的战绩。

上述的都是以美国和中国市场为主线介绍Acura，但其实，讴歌的扩张轨迹并没有细说，例如它在1991年开始登陆香港，这也是Acura的首个右驾车系列，并取名“极品”，但因为当时本田在港澳地区拥有较高的知名度，一个附属品牌很难被叫响，所以当时在香港对Acura的称呼是“本田极品”再加XXX车型。2002年7月，讴歌在美国的累计销量已经达到了200万。2004年登陆墨西哥，2005年7月宣布即将进军中国市场，并于2006年9月正式发布；2014年开始在俄罗斯进行销售、2015年进军巴西和科威特市场。但对比于丰田和日产，讴歌的进军速度并不迅速，虽然也开始广汽本田开始国产化，但产品质素并未与本田拉开距离，所以变成了一个较为典型的在中国 汽车 市场里“高不成、低不就”的品牌。

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在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。那么下面是我整理的，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。

一：

七波辉总裁·CEO陈锦波：求实务实的品牌发展之道

偏爱鲜艳色彩，一身潮人打扮的陈锦波，颠覆了人们印象中“商界领袖”的严谨形象，打造了属于他自己的风格。28年来，他以惊人的胆识和智慧，带领七波辉成为青少年鞋服行业龙头老大。他坚持“固守稳健，谨慎行事，绝不投机”的经营理念，也深知企业不在一时高速增长，而在能否持续他强调品牌的价值，致力于青少年专属领域的产品研发他也从不涉及与青少年无关的产业，立志把七波辉打造成全球青少年行业第一品牌。

扎根——“蚂蚁精神” 夯实基础稳中求进

1988年，陈锦波兄弟几人开始走上自主创业的道路。

从一开始，陈锦波就不甘只是做一个小作坊。他和其他几个兄弟早早地便规划了明确的分工，建立起了基础的生产流程和团队协作机制，而这种团队意识和管理，是奠定七波辉能够稳步向前发展的根基。对于创业时期的总结，陈锦波用“蚂蚁精神”做了概述：“企业创立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求团队必须像蚂蚁一样精诚协作、锲而不舍，向着共同的目标一步一步地扎实迈进。”

兄弟们的团结协作，对市场和行业科学、合理的判断，在“合适的时候做合适的事情”对产品品质的执著追求，不断提升品牌和经营模式，正是七波辉在数次转型拓展期能够“立于不败之地”的根本原因。

夯实，再出击。20世纪90年代的七波辉适时地向批发销售模式转型，并开始着手进行销售渠道的建设。甚至在当时，七波辉便已经进行过“订货会”的尝试，这一如今在鞋服行业中极为普遍的形式，在那个年代几乎是不可想象的。

飞跃——“甘蔗定位学” 长远谋划寻找新蓝海

到了21世纪，品牌时代全面来临，鞋服品牌高速发展的黄金十年也正式开启。

在这个阶段，陈锦波领导下的七波辉，并没有随波逐流，选择“粗放式”的跑马圈地发展道路。他富有先见性地预测到了，只有精准定位，走向细分市场才是品牌的可持续发展之道。于是，七波辉进行了大规模的市场调研，将目标市场定位在青少年这一细分群体，从而成功开辟出一片市场新蓝海。

“选择什么样的品牌定位，就像是选择甘蔗的部位一样：接近土里的甘蔗根部糖分最多，但是比较硬最靠近叶子的部分水分最多，但甜味却大打折扣而中间那一段则中和了头尾两段的优劣，硬度和甜味恰到好处。选择‘哪一段甘蔗’，与选择细分市场和品牌定位是同一个道理，实际上就是要找到‘最好’的那一段。”当时，陈锦波的这个“甘蔗定位学”理论，也与后来被引入中国的“特劳特定位理论”不谋而合。

在有了精准的市场定位之后，七波辉开始构建“青少年专属”的品牌核心价值体系，延展出由“专属版型、专属面料、专属工艺、专属色彩”四大模组构成的完整品牌体系，真正确立了七波辉品牌的发展方向。

自此，找准方向的七波辉以破竹之势走上了一条围绕品牌、产品、渠道三条主线全面推进的发展道路：签约当红歌星孙悦、人气偶像李宇春等形象代言人拓宽产品品类，开启“鞋服一体化”工程，进一步深化“青少年专属”概念CCTV少儿广告十几年的持续投放成立七波辉商学院，大力度输出营销服务，加强终端竞争优势等等举措，推动着品牌一步一步地迈向行业“制高点”。

迈进——求实务实，巩固行业领军地位

“在品牌28年的历程当中，有一批又一批忠诚的消费者热爱着七波辉品牌，所以我们才能走到今天。而且我们在市场当中的口碑、美誉度、忠诚度也都保持着较高的水准。但在网际网路+时代，要应对新的挑战，就要从品牌自身再去调整，去做‘减法’，保持求实务实的态度，以‘简单化’的思维处理复杂的问题。”在陈锦波看来，传统鞋服品牌想要利用网际网路抓住消费者，更应当找准“出手的点”，而非贪求一剂猛药解决所有问题。

跨入网际网路新时代，借势网际网路实现品牌的再升级成为现如今的行业大趋势。而与网际网路时代行业普遍浮躁以及投机性的经营心态不同，陈锦波秉持了求实务实的心态，引领七波辉在这个新浪潮中走出了自己的步伐。

近年来，持续在央视少儿频道进行垄断式投放的同时，七波辉联合国家部委，建立了青少年之家大型公益网站，给予青少年群体全方位的关爱。随着“青少年之家”走进校园系列活动的逐步落地，七波辉也在行业中开创了线上平台、线下活动及门店终端相结合的创新公益模式，真正打造出了属于自己的“网际网路+”生态系统，实现良性回圈。这一切努力使得七波辉的品牌竞争优势得以不断增强，行业“制高点”的地位越发巩固，2015年，七波辉荣膺“中国500最具价值品牌”。

在拥抱网际网路趋势，持续进行品牌塑造的同时，陈锦波对于产品及终端的夯实与提升，也给予了同样的重视。

2015年，是七波辉“三年品质升级”计划的开端。在未来的三年当中，七波辉将秉承“开发要精致、制作要细致、采购要品质、生产要无微不至”的理念，从四大专属的核心产品定位进行不断深挖。将工艺和生产流程进行全盘的重新升级、优化，同时引入智慧生产装置，在引领青少年时尚流行趋势的同时，促使七波辉青少年专属产品更趋人性化，更为贴合青少年成长的需求，让七波辉的产品能够持续走在行业的最前沿。

而在终端层面，七波辉后续将秉承“全国一盘棋”市场战略，对市场全域性进行重新梳理，从各市场区域的实际情况出发，在旗舰市场树立标杆、在重点市场集中突围、在潜力市场深度挖掘，并切合各区域实际情况，因地制宜，帮助各市场区域终端实现制度化、资料化、规范化运营，从而实现各区域终端的全面优化及市场优势地位的全盘巩固。

可以看到，在陈锦波清晰的战略思路指引下，能够把握先机、勇于创新而又保持求实务实的态度，七波辉的百年名企之路，也走得越发扎实。

二：

新日领跑世界的秘密

德鲁克说过，企业有且只有两项基本职能，就是营销和创新，这也是新日电动车多年来领跑世界的秘密。简单的道理谁都懂，可并非人人都会做，我们来看一下对于这两项职能，新日具体是怎么做的。

开放流程和心态，

创新不能闭门造车

无论是德国的“工业4.0”、美国的“再工业化”，还是中国提出的“中国制造2025”，其指导思想都是一样的，就是从“制造”向“智造”的工业化升级。

作为身处制造业一线的企业，新日对于这轮变革风潮早就捕捉到了。在2013年，新日电动车就率先研发出了行业第一辆智慧电动车。随后，新日电动车便一发不可收，在电动车智慧化上不断取得突破性进展。2014年，新日电动车建立了业内首个智慧化生态供应链系统，同时还将智慧电动车推进至“智慧3.0”阶段。2015年，新日自主研发的新一代智慧电动车MIKU再次颠覆了人们对智慧电动车的认识，运用了一键检测、电量精算、远端控车、紧急救援等多达20项全球顶尖的智慧技术，一举夺下中国工业设计领域的最高奖项之一——“太湖奖”特等奖。

谁都知道创新是企业建立起竞争区隔和相对优势的唯一途径，可如何创新?产品创新的方向在哪里?对于这个问题，当下越来越多的中国制造企业却陷入了迷茫。我们看到太多这样的案例，比如李宁、美特斯邦威、娃哈哈等企业，为了适应新的市场消费群体的需求，抛弃了原来的定位，产品也不断推陈出新，可结果却是“热脸贴上冷 *** ”，消费者根本不买账，问题出在哪里?

他们最大的问题就是“自说自话、闭门造车”，心态还不够开放。相比之下， 新日电动车的做法就很值得借鉴。新日电动车在产品研发上的开放性表现在三个方面：

1.广泛与国内、国际高校和科研院所开展产学研合作。比如与美国麻省理工学院MIT、荷兰阿姆斯特丹卡弗研究所以及来自以色列、日本的顶尖研发机构和企业的技术合作，还直接从国外引进优秀人才，例如以前就职于日本雅马哈公司的资深工程技术专家高田，便是新日引入的“外援”之一。

2.不局限于一般技术研究，进入基础研究领域。比如与麻省理工学院MIT美国工程院院士吉姆领衔的团队一起研发的磁通切换电机，这种融合最新科技的电机一旦面世投产，将可能带来电动车电机的一场革命。

3.向目标使用者开放研发、生产的全过程，让他们直接参与进来。都知道小米的成功来源于“参与感”，可真正做到的企业很少，制造企业中则更少。上文提到的获得“太湖奖”特等奖的新日MIKU就是由一群来自江南大学的“90后”学生设计的。据了解，为了鼓励更多“90后”加入创新的行列，新日电动车设立了开放的电动车设计平台，每年有百余名高校学子与新日电动车研发人员和工业设计人员展开深度交流、融合，每年设计的新车型达数十款。

创新是建立在充分了解使用者需求的基础上的，而充分了解使用者需求的最佳方式就是让使用者亲身参与其中。

营销娱乐化，

拉近与使用者之间的距离

除了产品上的创新，新日营销上的大胆突破也引人注目。在2015年12月17日第十三届中国营销盛典上，新日MIKU“晶彩”系列产品一举斩获“年度最佳产品营销创新奖”，大会给出的获奖理由是：新日电动车全新MIKU“晶彩”系列产品，打破了传统电动车产品给人的固有印象，在营销方面积极地贴近消费者，与《爸爸去哪儿》《最强大脑》等卫视王牌节目强强联手出席金鸡电影节，电动车“走”上红毯邀请黄晓明成为品牌全新代言人……一系列举措让新日电动车的品牌形象大幅度提升，使消费者真正记住了新日电动车。

“进军时尚界”是新日2015年贯穿全年的一个营销主题，尤其是在第24届金鸡百花电影节上的“红毯秀”，赢得了广大明星及媒体的关注，为新日MIKU“晶彩”系列产品赢得了足够的曝光和支援率。据统计，短短一周时间，新日MIKU晶彩系列产品即登上了新浪、凤凰、网易、搜狐等几大主流入口网站，报道、转发的媒体达50多家，曝光人次超过1000万，评论数超过2000条，转发量超过1万次，仅百度相关搜寻就达8000多条。

当然，新日迈向时尚界的脚步远不止这些：2015年年初，新日MIKU与众多艺术圈、娱乐圈、模特圈、设计界一线大咖同时亮相“2014网易时尚年度跨界大赏”2015年5月，在《快乐大本营》录制现场，新日小龟王——风雅19代化身为颜值爆表的鲜肉杨洋的坐骑，当红导演徐峥骑电动车夜行，颠覆了传统的冠名模式，成功闯进“80后”“90后”的视野同年，新日科技时尚中心揭幕成立，成为行业唯一的国际级专业科技时尚制造基地，并斥资2000万元打造最强时尚产品顾问团，由国际殿堂级著名造型师李云涛、中国新锐时装设计师刘璐、新生代时尚T台女王游天翼等担任顾问，为产品注入了时尚、年轻的基因。

新日新闻发言人、总裁办主任陈开亚说，对于未来的商业世界，财经作家吴晓波曾总结了四大趋势，其中之一就是“一切消费都将娱乐化”，那么，站在企业营销的角度，也必须顺应这股潮流，新日的时尚跨界便是践行营销娱乐化的一种演绎。

品牌营销策略：

1.树立强烈的品牌营销意识

首先对品牌进行定位，品牌定位确定了与消费者心智相吻合的差异化竞争优势，制作出能够为消费者所接受和接受的信息，是整个品牌营销战略中的基础。企业的经营者，特别是大型企业的经营者，要审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌营销战略。

2.选准市场定位，确立品牌营销战略

选准市场定位，是在市场细分的基础上，对这些细分市场进行评估以便确定品牌应定的目标市场。细分市场的潜在需求规模由潜在消费者的数量、支付能力、价格d性等因素决定。为确定细分市场的潜在需求规模，需要对这些因素作定量性趋势分析。另一个决定细分市场实际容量的因素是细分市场的潜在竞争者。主要包括同行业竞争品牌、替代品牌、潜在新品牌等。

3.运用资本经营，加快品牌开发

运用国际通行的做法进行资本经营，通过兼并、收购、转让、特许经营和有偿使用等方法，嫁接和引进现成的品牌，以加快品牌开发的步伐。

4.实施规模化、集约化经营

品牌营销战略要求规模化、集约化经营，为此企业要使开发的品牌进一步延伸和扩大，可以连锁经营、加盟经营，企业还可以通过定牌生产等形式把品牌的生产形成规模化、集约化。

5.营造优良的开发环境

企业实施和推进品牌营销战略还要有一个优良的外部环境，特别是能争取到政府的政策扶持。通过政府有关部门的协调，打破目前尚存的地方保护、垄断、割据等“围墙”，还要寻求法律的保护，有一个知识产权的法律保护环境。

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